Để hiểu được tại sao những ý tưởng của de Blok lại mang tính cách mạng như vậy – ngang tầm với việc giải mã thành công DNA – chúng ta phải trở lại giai đoạn đầu thế kỉ 20. Đó là khi lĩnh vực quản trị kinh doanh mới ra đời. Lĩnh vực khoa học mới mẻ này bén rễ vững chắc trong quan điểm Hobbes khi cho rằng con người có bản chất tham lam. Chúng ta cần những người quản lý để giữ cho chúng ta ngay thẳng. Các nhà quản lý phải cho chúng ta những “khích lệ” đúng đắn. Các nhân viên ngân hàng được hưởng hoa hồng vì điều đó khiến họ làm việc chăm chỉ hơn. Trợ cấp thất nghiệp (thấp) để buộc mọi người ra khỏi giường đi tìm việc. Trẻ con nhận điểm F để khiến chúng nỗ lực hơn trong học kì tiếp theo.
Điều thú vị là hai hệ tư tưởng chính của thế kỉ 20 – Tư bản Chủ nghĩa và Cộng sản Chủ nghĩa – đều có chung quan điểm như trên về con người. Cả Tư bản Chủ nghĩa và Cộng sản Chủ nghĩa đều nói với bạn rằng cách duy nhất để buộc con người hành động đó là củ cà rốt (tức là phần thưởng) và cây gậy (tức là hình phạt). Dù có nhiều khác biệt, có một tiền đề cơ bản mà cả hai phía đều nhất trí: Con người không tự có động lực vươn lên.
Giờ có thể bạn đang nghĩ: Ồ, đâu tệ đến vậy! Lúc nào tôi cũng tràn trề động lực.
Tôi sẽ không tranh luận về điều này. Trên thực tế, tôi chắc chắn bạn đúng. Quan điểm của tôi là chúng ta có xu hướng nghĩ những người khác thiếu động lực. Giáo sư Chip Heath thuộc Đại học Stanford mô tả điều này là “định kiến khuyến khích đến từ bên ngoài” của chúng ta. Tức là chúng ta cho rằng những người khác chỉ có động lực là vì tiền. Chẳng hạn, trong một khảo sát với sinh viên luật, Heath phát hiện ra rằng 64% sinh viên nói họ học luật vì đó là ước mơ từ lâu hoặc vì họ thích ngành này. Nhưng chỉ có 12% sinh viên tin điều đó cũng đúng với bạn bè cùng học. Tất cả những sinh viên khác thì sao? Họ học vì tiền.[1]
Chính quan điểm ngờ vực về nhân loại này đã đặt nền móng cho Chủ nghĩa Tư bản. “Điều mà công nhân mong muốn nhất từ những người chủ của họ, vượt xa bất kì điều gì khác, đó là lương cao,” đó là điều mà một trong những chuyên viên tư vấn doanh nghiệp đầu tiên của thế giới, Frederick Taylor, khẳng định khoảng 100 năm trước.[2] Taylor được coi là người sáng lập ra ngành quản lý khoa học, một phương pháp lấy tiền đề là khái niệm cho rằng thành tích phải được đo đếm với độ chính xác lớn nhất có thể, nhằm giúp các nhà máy hoạt động một cách hiệu quả nhất. Các quản đốc phải được bố trí trong mọi dây chuyền sản xuất, đồng hồ bấm giờ phải luôn chạy để ghi lại xem mất bao lâu thì công nhân xiết được một con ốc hay đóng gói được một cái hộp. Bản thân Taylor từng so sánh một nhân công lý tưởng với một người máy: “ngu ngốc và lạnh lùng đến mức gần như giống một con bò hơn.”[3]
Với thông điệp vui vẻ này, Frederick Taylor trở thành một trong những nhà khoa học về quản lý nổi tiếng nhất. Đầu thế kỉ 20, cả thế giới đều say mê những ý tưởng của ông ấy – những người cộng sản, những người thuộc phe phát xít và các nhà tư bản, từ Lenin tới Mussolini, từ Renault đến Siemens – triết lý quản lý của Taylor không ngừng lan tỏa. Theo lời người viết tiểu sử về ông, chủ thuyết Taylor “lan truyền và thích nghi giống như một loại virus, phù hợp gần như khắp mọi nơi”.[4]
Dĩ nhiên, đã có nhiều thay đổi kể từ thời của Taylor. Hiện giờ bạn sẽ tìm thấy vô số công ty khởi nghiệp mà bạn có thể đi dép tông ở văn phòng. Và nhiều công nhân ngày nay được linh hoạt chọn giờ làm việc của chính họ. Nhưng quan điểm của Taylor về con người, và niềm tin rằng chỉ có củ cà rốt và cây gậy mới khiến con người tiến lên, vẫn không ngừng lan tỏa khắp thế giới. Chủ thuyết Taylor hiện đang sống trong các bảng chấm công, thời gian lập hóa đơn và KPI (Chỉ số hiệu quả công việc), trong các chương trình trả lương theo thành tích của bác sĩ và trong các nhân viên làm việc tại nhà kho mà mỗi động tác đều được theo dõi qua CCTV.
❀ ❀ ❀
[1] Gardiner Morse, “Why We Misread Motives” tạp chí Harvard Business (tháng 1 năm 2003).
[2] Như trên.
[3] Frederick Taylor, The Principles of Scientific Management (New York, 1911), Chương 2, tr. 59.
[4] Robert Kanigel, The One Best Way. Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency (Cambridge, 2005), tr. 499.
