Điều gì mang chúng ta trở lại với Jos de Blok. Mãi cho tới đầu năm 2006, ông vẫn ngồi trong ban giám đốc của một tổ chức chăm sóc sức khỏe lớn của Hà Lan. Ông đưa ra hết ý tưởng này đến ý tưởng khác cho “các nhóm tự chỉ đạo” và “cách quản lý buông tay” cho tới khi ông khiến các cộng sự quản lý khác phát bực. Bản thân de Blok không được đào tạo hay có bằng cấp về kinh doanh, ông bắt đầu học kinh tế nhiều năm trước nhưng bỏ cuộc và trở thành một hộ lý.

De Blok nói với tôi khi chúng tôi đang ở văn phòng của ông tại Almelo: “Khoảng trống giữa người đứng trên đỉnh cao và người lao động – ví dụ như trong y tế, giáo dục – thực tế là rất lớn. Các nhà quản lý có xu hướng hợp lại với nhau. Họ đặt ra đủ loại khóa học và hội nghị trong đó họ nói với nhau rằng mình đang làm những việc đúng đắn.”

Việc đó tách họ khỏi thế giới thực. De Blok nói thêm: “Có quan niệm cho rằng người làm công thì không thể suy nghĩ tầm chiến lược, họ thiếu tầm nhìn. Nhưng những người đang làm việc thực sự luôn tràn đầy các ý tưởng. Họ có hàng nghìn phát kiến, nhưng không được lắng nghe, vì các nhà quản lý còn đang mải mê tổ chức những hội nghị doanh nghiệp, để mơ màng về những kế hoạch trưng ra cho những con ong thợ thấy.”

De Blok có quan điểm rất khác, ông xem nhân viên của mình là những người có chuyên môn có động lực từ bên trong và là những chuyên gia trong cách làm việc của họ. “Theo kinh nghiệm của tôi, các nhà quản lý thường có rất ít ý tưởng. Họ có được vị trí quản lý vì họ hợp với hệ thống, vì họ làm theo mệnh lệnh. Không phải vì họ là những người có tầm nhìn xa trông rộng. Họ tham dự vài khóa “lãnh đạo thành tích cao” và đột nhiên nghĩ rằng họ là những người thay đổi cuộc chơi hay kẻ tạo đột phá.”

Khi tôi chỉ ra cho de Blok thấy rằng “quản lý y tế” là nhóm nghề nghiệp phát triển nhanh nhất ở Hà Lan những năm 1996-2014, ông ấy chỉ biết thở dài.[1]

“Những gì nhận được sau những chương trình MBA này là học viên bị thuyết phục rằng họ đã học được một phương pháp hiệu quả để ra lệnh cho thế giới. Anh có nhân lực (HR), tài chính, công nghệ thông tin (IT). Rốt cuộc, anh bắt đầu tin rằng rất nhiều việc mà tổ chức của anh đang thực hiện được là nhờ anh. Anh thấy điều đó ở rất nhiều nhà quản lý. Nhưng hãy thử loại bỏ khâu quản lý và công việc vẫn cứ tiếp tục như trước – hay thậm chí còn tốt hơn.”

Những tuyên bố như thế này đã chứng minh, de Blok có xu hướng bơi ngược dòng.

Ông là một nhà quản lý không thích quản lý. Một CEO với kinh nghiệm làm việc trực tiếp và thực tế. Một người theo chủ nghĩa vô chính phủ ở nấc cao nhất của chiếc thang. Vì thế khi việc chăm sóc là một sản phẩm và bệnh nhân trở thành khách hàng, de Blok quyết định từ bỏ công việc quản lý của mình và bắt đầu áp dụng phương pháp mới. Ông mơ về một ốc đảo ở nơi hoang địa quan liêu mênh mông này, một nơi được thúc đẩy không phải bởi các thế lực của thị trường, mà bởi những nhóm nhỏ và niềm tin.

Buurtzorg khởi đầu với một đội chỉ bốn hộ lý ở Enschede, một thành phố Hà Lan chỉ có 150 nghìn người dân ở rìa đông đất nước. Giờ đây, họ có hơn 800 đội hoạt động trên toàn quốc. Tuy nhiên, không phải những gì tổ chức này có, mà chính những thứ họ không có, mới làm cho Buurtzorg khác biệt. Họ không có người quản lý, không có trung tâm tổng đài và không có người lên kế hoạch. Không có mục tiêu hay tiền thưởng. Chi phí không đáng kể và thời gian dành cho hội họp cũng vậy. Buurtzorg không có trụ sở chính hào nhoáng ở thủ đô, mà chỉ có một dãy nhà không được xinh đẹp cho lắm nằm trong một khu kinh doanh xấu xí ở Almelo xa xôi.

Mỗi đội 12 người có quyền tự quyết tối đa. Các đội lên kế hoạch lịch trình của mình và thuê cộng sự cho mình. Và, khác hẳn phần còn lại của ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe được chuẩn hóa trên toàn quốc, các đội của Buurtzorg không cung cấp các mã H126 (Chăm sóc cá nhân), mã H127 (Chăm sóc cá nhân bổ sung), mã H120 (Chăm sóc cá nhân đặc biệt), hay mã H136 (Chăm sóc cá nhân từ xa bổ sung). Không, Buurtzorg chỉ cung cấp một dịch vụ duy nhất: chăm sóc. Trong cuốn “Cẩm nang về sản phẩm chăm sóc sức khỏe” do các hãng bảo hiểm xây dựng, Buurtzorg giờ có mã riêng của mình: R002 – Buurtzorg.

Tổ chức có một trang mạng nội bộ nơi các đồng nghiệp có thể học hỏi kiến thức và kinh nghiệm của nhau. Mỗi đội có ngân sách đào tạo riêng của mình, và mỗi nhóm gồm 50 đội lại có một huấn luyện viên mà họ có thể mời đến nếu gặp bất kì khó khăn nào. Cuối cùng, có văn phòng chính là nơi thực hiện các công việc về tài chính nói chung.

Và vậy đấy. Với công thức đơn giản này, Buurtzorg được tuyên bố là “Người sử dụng lao động tốt nhất” cả nước đến năm lần, dù họ chẳng hề có nhóm HR, và giành một giải thưởng về “Tiếp thị tốt nhất trong lĩnh vực chăm sóc y tế”, dù họ chẳng hề có bộ phận tiếp thị. Một luật sư ở KPMG nhận xét: “Sự thỏa mãn của nhân viên và khách hàng cao đến kinh ngạc. Dù chi phí chỉ thấp hơn mức trung bình một chút nhưng chất lượng chăm sóc của họ đã vượt hẳn mức trung bình.”[2]

Đúng thế, Buurtzorg tốt hơn với bệnh nhân, tuyệt hơn với nhân viên và rẻ hơn với những người đóng thuế. Một tình huống ba bên cùng thắng. Trong khi đó, tổ chức tiếp tục phát triển. Hằng tháng, hàng chục hộ lý rời bỏ công việc của họ để kí hợp đồng với Buurtzorg. Và không có gì lạ bởi vì điều đó cho họ tự do hơn đồng thời lương cao hơn. Gần đây Buurtzorg đã thu mua một bộ phận của một đối tác phá sản, sau đó de Blok tuyên bố: “Việc đầu tiên chúng tôi làm là tăng lương cho nhân viên.”[3]

Đừng hiểu sai tôi: Buurtzorg không hề hoàn hảo. Có những bất đồng, có những thất bại – thực tế, họ cũng rất con người. Và cấu trúc tổ chức, nếu có, rất lỗi thời, mục tiêu của de Blok luôn là trở lại với dịch vụ y tế đơn giản của Hà Lan những năm 80 của thế kỉ trước.

Nhưng điểm mấu chốt là những gì Jos de Blok bắt đầu từ năm 2006 chẳng có gì là phi thường cả. Bạn có thể nói tổ chức của ông ấy kết hợp những cái hay nhất của cánh tả và hữu, tiêu tiền của người đóng thuế cho việc phân phối dịch vụ chăm sóc quy mô nhỏ bởi các bác sĩ độc lập.

De Blok tổng kết triết lý của ông như sau: “Rất dễ làm cho mọi việc khó khăn, nhưng rất khó làm cho mọi việc trở nên đơn giản.” Có nhiều nghiên cứu đã cho thấy giới quản lý thích những thứ phức tạp. Theo cách lí giải của de Blok thì đó là: “Vì điều đó làm cho công việc của anh thú vị hơn. Điều đó giúp anh nói: Xem này, anh cần tôi giải quyết sự phức tạp đó.”

Phải chăng điều đó cũng đang thúc đẩy một bộ phận lớn của cái gọi là “nền kinh tế tri thức” ngày nay? Phải chăng những nhà quản lý và cố vấn biến những điều đơn giản thành phức tạp để chúng ta cần sự khích lệ của họ, giúp chúng ta vượt qua sự phức tạp đó? Tôi thầm nghĩ đây là mô hình doanh thu của không chỉ các chủ ngân hàng Phố Wall mà còn của cả các triết gia hậu hiện đại rao giảng những biệt ngữ khó hiểu. Cả hai kiểu người này đều biến những điều đơn giản thành phức tạp.

Jos de Blok đã làm ngược lại: ông ấy chọn sự đơn giản. Trong khi các hội nghị y tế có đặc điểm chung là những người theo dõi xu hướng được trả lương cao để tranh luận chuyện đột phá và đổi mới, thì de Blok lại tin rằng duy trì những gì dạng hoạt động là điều quan trọng hơn. Ông khẳng định: “Thế giới hưởng lợi từ sự tiếp nối liên tục hơn là từ thay đổi liên tục. Bây giờ người ta có các nhà quản lý thay đổi, đại lý thay đổi, vân vân, nhưng khi tôi nhìn vào dịch vụ chăm sóc thực tế trong cộng đồng, công việc chẳng thay đổi gì nhiều suốt 30 năm qua. Bạn cần xây dựng mối quan hệ với ai đó trong một tình huống khó khăn; đó là sự bất biến. Chắc chắn là bạn có thể cho thêm một vài kĩ thuật và hiểu biết mới, nhưng những điều cơ bản thì chẳng thay đổi gì.”

De Blok sẽ nói với bạn rằng, những gì thật sự cần thay đổi là chính hệ thống chăm sóc. Những thập niên gần đây, việc chăm sóc sức khỏe bị giới luật sư chiếm lĩnh. “Giờ bạn ở trong các trại đối lập. Một bên bán, bên kia mua. Mới tuần trước tôi ở một bệnh viện nơi người ta bảo tôi: Giờ chúng tôi có đội kinh doanh riêng. Điên khùng! Chúng ta có những bệnh viện với các khoa thương mại và các nhóm mua hàng, tất cả sử dụng những người không hề có nền tảng về chăm sóc sức khỏe. Người này mua, người kia bán, và chẳng bên nào có chút manh mối xem đó là gì.”

Trong khi đó, bộ máy hành chính vẫn cứ phát triển, vì khi bạn biến việc chăm sóc sức khỏe thành một thị trường, bạn sẽ nhận được hàng đống giấy tờ. De Blok nói: “Chẳng ai tin bất kì ai, cho nên người ta bắt đầu xây dựng tất cả những biện pháp bảo vệ này; tất cả các loại kiểm tra dẫn tới cả tấn thủ tục quan liêu. Vô lý đến cùng cực. Số lượng tư vấn viên và quản trị viên ở các công ty bảo hiểm gia tăng, trong khi số lượng người làm công việc chăm sóc thực tế tiếp tục giảm xuống.”

De Blok ủng hộ một cách tiếp cận khác hẳn đối với ngân sách chăm sóc sức khỏe: Gạt bỏ tâm lý bán sản phẩm. Hãy để việc chăm sóc trở thành trọng tâm. Đơn giản hóa mọi chi phí. Ông giải thích: “Hóa đơn càng đơn giản, trọng tâm cho chăm sóc thực tế càng lớn. Hóa đơn càng phức tạp, các bên càng tìm kiếm những lổ hổng trong hệ thống, cán cân ngày càng nghiêng về các bộ phận kế toán cho tới khi họ trở thành bên quy định việc chăm sóc.”

Sau khi trò chuyện với Jos de Blok, tôi nhận thấy rõ rằng những bài học của ông đã vượt trên cả lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Chúng có thể áp dụng cho cả những lĩnh vực khác nữa chẳng hạn như: giáo dục và thực thi pháp luật, chính phủ và công nghiệp.

Một ví dụ tuyệt vời là FAVI, một công ty của Pháp chuyên cung cấp linh kiện xe hơi. Khi Jean-François Zobrist được bổ nhiệm làm tân CEO năm 1983, FAVI có một cấu trúc tầng bậc cứng nhắc và cách thức vận hành theo lề thói cũ. Làm việc chăm chỉ, bạn sẽ được thưởng. Vào muộn giờ, bạn sẽ bị trừ lương.

Từ ngày đầu, Zobrist hình dung một tổ chức trong đó không phải ông ấy, mà nhân viên mới là người đưa ra các quyết định, ở đó, các nhân viên cảm thấy nghĩa vụ của họ là đến đúng giờ (và ở đó bạn có thể chắc chắn rằng nếu nhân viên vào làm muộn thì ắt phải có lý do chính đáng). “Tôi mơ về một nơi, ở đó tất cả mọi người hành xử như ở nhà. Không hơn không kém,” Zobrist nhớ lại.[4]

Hành động đầu tiên của ông với tư cách CEO là bịt kín ô cửa sổ to tướng mà bộ phận quản lý dùng để theo dõi toàn bộ tầng bán hàng. Tiếp theo, ông quẳng đồng hồ vào thùng rác, tháo bỏ khóa các phòng kho và thay đổi hệ thống thưởng. Zobrist chia công ty thành các “tiểu nhà máy” gồm 25 đến 30 nhân viên và để từng nhóm chủ động chọn người lãnh đạo nhóm của mình. Ông cho họ tùy ý đưa ra các quyết định của họ: về mức lương, giờ giấc làm việc, ai cần thuê, cùng tất cả những việc khác. Mỗi nhóm trả lời trực tiếp khách hàng của mình.

Zobrist cũng quyết định không thay thế các quản đốc cũ của công ty cho đến khi họ về hưu, đồng thời cắt giảm nhân sự ở bộ phận HR, lập kế hoạch và tiếp thị. FAVI chuyển sang một phương thức làm việc “ủy quyền ngược”, trong đó các nhóm tự làm mọi việc, cho tới khi chính họ muốn sự hỗ trợ của bộ phận quản lý.

Cách này nghe có thể như công thức của một cộng đồng lập dị hám tiền, nhưng thực tế năng suất ở FAVI đã tăng lên. Lực lượng lao động của công ty phát triển từ 100 lên 500 và công ty chiếm 50% thị trường phụ tùng. Thời gian sản xuất trung bình cho các bộ phận then chốt giảm từ 11 ngày xuống chỉ còn 1 ngày. Và trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải rời hoạt động sang những nước có mức lương thấp thì nhà máy FAVI vẫn tiếp tục được đặt tại châu Âu.[5]

Suốt thời gian đó, triết lý của Zobrist hết sức đơn giản. Nếu bạn đối xử với nhân viên như thể họ có trách nhiệm và đáng tin cậy, họ sẽ trở nên như vậy. Thậm chí, ông còn viết một cuốn sách về triết lý này, có tựa đề: L’entreprise qui croit que rhomme est bon (tạm dịch: Công ty tin rằng mọi người đều tốt).

❀ ❀ ❀

[1] Wiljan van den Berge và Bas ter Weel, Baanpolarisatie in Nederland. CPB Policy Brief, Cục Thống kê Hà Lan (2015), tr. 14.

[2] Enzo van steenbergen và Jeroen Wester, “Hogepriester van de kleinschalige zorg”, NRC Handelsblad (ngày 12 tháng 3 năm 2016). Một số đối thủ cạnh tranh chỉ trích thực tế rằng Buurtzorg hoán chuyển bệnh nhân có những vấn đề nghiêm trọng sang các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc khác, nhưng không có bằng chứng chứng minh. Ngược lại, nghiên cứu của chuyên gia tư vấn KPMG là David Ikkersheim hé lộ rằng Buurtzorg tốt hơn và rẻ hơn thậm chí sau khi chỉnh lại năng lực chăm sóc. Xem David Ikkersheim, “Buurtzorg: hoe zat het ook alweer?” Skipr (ngày 9 tháng 5 năm 2016).

[3] Stevo Akkerman, “Betere zorg zonder strategische ffatsen”, Trouw (ngày 1 tháng 3 năm 2016).

[4] The Corporate Rebels, “FAVI. How Zobrist Broke Down Favi’s Command-And-Control Structures”, corporate-rebels.com (ngày 4 tháng 1 năm 2017).

[5] Patrick Gilbert, Nathalie Raulet Crozet và Anne-Charlotte Teglborg, “Work Organisation and Innovation – Case Study: FAVI, France”, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2013).