Tôi đã khép lại đề tài thuế quan, nhưng chính từ mảng thuế quan ấy mà loạt bài dài kỳ tiếp theo của tôi đã ra đời—một phần bắt nguồn từ mộtσ lương tâm cắn rứt! Khi cố gắng chứng minh rằng trong một số ngành công nghiệp được bảo hộ cao độ, chỉ một phần nhỏ ngạch thuế đặt ra vì lợi ích của người lao động thực sự đến tay họ, tôi đã mải miết tô vẽ những điều kiện tồi tệ nhất mà mình có thể tìm thấy: những nhà máy thiếu thông khí và hiểm nguy, những tổ ấm tồi tàn, và những đứa trẻ thiếu ăn. Thế nhưng, khi đi tìm những tư liệu ấy, tôi lại phát hiện ra rằng, ở cả những ngành được bảo hộ lẫn không được bảo hộ, đang có những nỗ lực thiết thực và quan trọng nhằm cải thiện điều kiện sống, nâng cao tiền lương, rút ngắn giờ làm, và nhân văn hóa các mối quan hệ.

Lương tâm tôi bắt đầu day dứt. Chẳng lẽ việc trình bày khía cạnh này của bức tranh cũng là bổn phận của một phóng viên không kém gì việc trình bày khía cạnh kia sao? Nếu ở hầu như mọi ngành nghề đều có những người đi đầu coi việc cải thiện số phận người lao động không chỉ là đạo đức đúng đắn mà còn là kinh tế học đúng đắn, thì chẳng lẽ công chúng không nên được làm quen với niềm tin ấy hay sao?

Vào thời điểm đó, và thực ra là trong suốt khá nhiều năm, công chúng hầu như chẳng hề nghe gì ngoài những tội ác của đời sống công nghiệp. Bằng cách nhấn mạnh vào những điều này, các nhà cải cách từng hy vọng sẽ đẩy nhanh những đổi thay mà họ tìm kiếm. Công chúng đang dần tin rằng hệ quả tất yếu của việc quản lý công nghiệp theo mô hình tập đoàn chính là sự bóc lột, thờ ơ, chèn ép và bóp nghẹt người lao động, và niềm hy vọng duy nhất nằm ở việc tiêu diệt toàn bộ hệ thống đó.

Nhưng nếu những tệ nạn ấy không phổ biến trên diện rộng, nếu vẫn có một sự tiến triển đều đặn dẫu chậm chạp, thì chẳng lẽ công chúng không nên nhận thức được điều đó hay sao? Chẳng lẽ những người bị gọi là “nhà điều bới rác” (muckrakers) không có bổn phận phải xới tung những mảnh đất màu mỡ lên giống như xới tung những chốn độc hại hay sao? Chẳng lẽ một tấm gương tốt không chứa đựng sức mạnh thôi thúc lớn lao chẳng kém gì một tấm gương xấu hay sao?

Tòa soạn không hề có thành kiến với ý tưởng này. Thực chất, tờ The American Magazine rất ít mang tinh thần bới rác đích thực. Nó mang một nhiệt huyết lớn lao và quyết liệt đối với tinh thần thượng võ và sự công bằng; nó tìm cách trình bày sự việc đúng như bản chất vốn có của chúng, chứ không phải như cách mà ai đó nghĩ chúng nên thế. Chúng tôi là những nhà báo, chứ không phải những kẻ truyền bá tư tưởng; và với tư cách là nhà báo, chúng tôi tìm kiếm những góc nhìn mới mẻ cho những đề tài cũ kỹ. Ý tưởng cho rằng có một cái gì đó căn bản là lành mạnh và tốt đẹp trong các mối quan hệ công nghiệp—rằng ở nhiều nơi, người ta đã tiến xa hơn cả những gì mà người lao động hay các nhà cải cách đang đòi hỏi—đã đến với tòa soạn như một cuộc tấn công mới mẻ vào bài toán cũ. Tôi nhận ra ông Phillips, vốn là người luôn nhạy bén với những điều mới mẻ và ý nghĩa, đã sớm chú ý đến phong trào này và sẵn sàng giao việc cho tôi lên đường tìm hiểu xem mình có thể khám phá được gì.

Đó là vào năm 1912, và trong bốn năm tiếp theo, tôi dành phần lớn thời gian của mình ở các nhà máy và thị trấn công nghiệp. Công việc đưa tôi đi từ Maine đến Alabama, từ New York đến Kansas. Tôi tìm thấy tư liệu của mình ở đủ mọi loại ngành nghề: sắt và thép ở trong và xung quanh Pittsburgh, Chicago, Duluth; các mỏ than ở West Virginia, Illinois, và Wisconsin; các cơ sở sản xuất hộp giấy, sách vở và báo chí ở khắp mọi nơi; bánh kẹo ở Philadelphia; bia, xưởng thuộc da và đồ mộc ở Wisconsin; áo sơ mi, cổ áo và giày dép ở New York cùng Massachusetts. Tôi đã quan sát vô số thứ đang được chế tạo: tuabin và thấu kính quang học, đồ trang sức và túi lưới, máy ảnh kodak và dao bỏ túi, dao kéo mạ bạc và bộ trà bằng bạc nguyên khối, đồ sành sứ Minton và gốm sứ American Belleek, hộp đựng và đồ sắt, khăn trải bàn bằng vải lanh và buồm cho một chiếc thuyền đua cúp, đồ nội thất mà tôi nghi ngờ sẽ được bán ở châu Âu như đồ cổ, và những món đồ trang trí lặt vặt mà tôi thừa biết sẽ được bán ở Mỹ như hàng nhập khẩu từ Trung Quốc, đường ray xe lửa và dây thép dùng cho hàng ngàn mục đích, khóa kéo không vóc và đồ chơi cơ khí. Dường như tôi chẳng bao giờ thấy chán mắt khi ngắm nhìn vạn vật được tạo ra. Nhưng xin đừng hỏi tôi bây giờ chúng được làm ra như thế nào nhé!

Tôi chưa bao giờ đếm số lượng nhà máy mình từng viếng thăm. Khi nhìn lại tập sách mà cuối cùng tôi đã tổng hợp các phát hiện của mình, tôi thấy có khoảng năm mươi lăm doanh nghiệp lớn được nhắc tới; nhưng đó là những nơi mà theo phán đoán của tôi, minh họa tốt nhất cho luận điểm cụ thể mà tôi đang cố gắng chứng minh. Còn rất nhiều nơi khác nữa.

Các chuyến viếng thăm của tôi phải được sắp xếp từ trước. Tôi đã cẩn thận chuẩn bị giấy giới thiệu, nhưng tôi sớm nhận ra rằng công việc trước đây của mình đã hỗ trợ tôi rất đắc lực. Các ông chủ công nghiệp và nhiều công nhân là những độc giả quen thuộc của tạp chí, họ thích nói chuyện về các nhà văn và đặt đủ mọi câu hỏi kỳ lạ về những người đàn ông và phụ nữ mà họ đã làm quen qua các trang của McClure’s và American: Kipling, Baker, Steffens, Will White, Edna Ferber—những ngòi bút vừa mới nổi lên vào thời điểm đó. Thỉnh thoảng vẫn có sự gay gắt đáng kể từ những người đứng đầu khi tôi trình bày thư giới thiệu. Họ gán cho tôi nhãn hiệu là kẻ thù của doanh nghiệp; nhưng hết lần này đến lần khác, sự gay gắt ấy lại được làm dịu đi nhờ tình yêu mến mà người đàn ông ấy dành cho Abraham Lincoln. Họ có thói quen đọc bất cứ thứ gì viết về Lincoln mà họ có thể vớ được, sưu tầm sách, và mang cuốn “Life” của tôi ra để xin chữ ký. Nghĩa là, trong khi tôi là một kẻ không được chào đón vì một bài viết nào đó, thì một bài viết khác lại làm giảm bớt sự nghi kỵ và rộng mở cánh cửa đón tôi vào.

Bước đầu tiên của tôi khi đặt chân vào một nhà máy là nghiên cứu các quy trình của ngành nghề cụ thể đó. Máy móc đối với tôi không phải là những con quỷ dữ như trong mắt một số bạn bè theo trường phái cải cách của tôi, đặc biệt là nữ chiến binh kỳ cựu tuyệt vời Florence Kelley—người lúc bấy giờ đang ở giữa cuộc chiến quyết liệt vì “những lợi ích đạo đức thông qua lập pháp”. Đối với tôi, máy móc giúp giải phóng con người khỏi lao động nặng nhọc và tạo ra sự dồi dào. Nói cách khác, tôi bắt đầu công việc mà không bị vướng bận bởi sự ức chế mà lòng căm ghét máy móc áp đặt lên nhiều nhà quan sát. Tôi nghĩ chính vì thế mà tôi có khả năng đánh giá tốt hơn bản chất của một nhà máy, thấy được cả điểm yếu lẫn điểm mạnh của nó. Tôi đã có thể thấu hiểu điều mà kẻ thù của máy móc hiếm khi thừa nhận: rằng những người đàn ông và phụ nữ đã đạt tới phẩm giá của những người công nhân làm việc ổn định không chỉ tôn trọng mà đôi khi còn tự hào về cỗ máy của họ.

Thêm vào đó, tôi tự cho mình đủ thời gian ở xung quanh những nhà máy này. Người quan sát nào chỉ ghé qua một mỏ than nửa ngày trong đời hoặc dành hai hay ba tiếng đi dạo qua một nhà máy thép, tự nhiên sẽ cảm thấy phẫn nộ trước bóng tối, tiếng đinh tai nhức óc, làn khói mịt mờ và hiểm nguy rình rập. Theo quy luật, họ bỏ lỡ những điểm gian khổ thực sự; và họ cũng bỏ lỡ cả những niềmm vui thỏa. Khi cuộc hành trình của tôi kéo dài thêm, tôi ngày càng trở nên đinh ninh rằng chẳng có ngành nghề nào lại không có những tín đồ trung thành của nó.

“Một khi đã làm thợ mỏ, suốt đời là thợ mỏ.” “Một khi đã làm thủy thủ, suốt đời là thủy thủ.” Người ta có thể áp dụng câu này cho toàn bộ các ngành nghề.

“Tại sao,” thỉnh thoảng tôi lại hỏi những người thợ mỏ, “các anh vẫn bám trụ lấy mỏ than?”

“Tôi được nuôi dạy để làm nghề này.” “Tôi thích nó.” “Chẳng ai làm phiền anh khi anh làm việc với cái cuốc cả.” “Dưới mỏ vừa đẹp lại vừa yên tĩnh.”

“Nhưng còn sự nguy hiểm thì sao?”

“Cũng chẳng tệ hơn nghề lái tàu hỏa là mấy.” “Tuần trước anh trai tôi vừa bị ngựa đá chết đấy thôi.”

Cuối cùng, tôi đi đến kết luận rằng tỷ lệ những người không thích công việc họ đang làm trong các ngành này có lẽ chẳng lớn hơn là bao so với các ngành nghề làm việc văn phòng. Đặc biệt trong các ngành công nghiệp nặng, tôi tìm thấy một thứ niềm tin giống như của người nông dân rằng họ đang làm một công việc thực sự của đàn ông. Điều đó khiến họ tỏ ra coi thường những lao động văn phòng.

Tôi dành thời gian quan sát những ngôi nhà cũng nhiều chẳng kém gì các nhà máy. Tiêu chuẩn mà tôi dùng để đánh giá các ngôi làng công nghiệp và nhà ở do công ty cấp là liệu bản thân mình, nếu đặt mình vào hoàn cảnh đó, có thể tạo dựng một mái ấm đàng hoàng ở những nơi này hay không. Ngay cả ở những khu vực của công ty cằn cỗi và ảm đạm nhất, tôi vẫn tìm thấy những người phụ nữ đã tự tay vun vén nên những tổ ấm vô cùng đẹp đẽ. Có sự khác biệt lớn lao trong năng lực xây dựng tổ ấm, trong việc rèn luyện phụ nữ cho công việc ấy. Niềm tự hào của người đàn ông có được một người vợ đảm đang quán xuyến việc nhà, một người nấu ăn giỏi, là vô cùng lớn. Tôi không nhớ có người đàn ông nào từng mời tôi đến nhà họ trừ khi họ cho rằng vợ mình là một người nội trợ giỏi giang. Tôi nhớ có một người đàn ông tự hào về ngôi nhà của mình đến mức anh ta dẫn tôi đi xem khắp mọi ngõ ngách, hào hứng chỉ cho tôi thấy quần áo ngày Chủ nhật, chiếc áo khoác mùa đông, chiếc váy Chủ nhật của cô con gái nhỏ được treo cẩn thận trên móc áo như thế nào, với một tấm màn bằng vải in hoa che ở phía trước để giữ cho chúng luôn sạch sẽ. Người nội trợ của anh ta, trong trường hợp này là người mẹ vợ, đã tâm sự với tôi trong lúc chuyện trò vào tối hôm đó rằng, theo phán đoán của bà, lý do khiến quá nhiều đàn ông nghiện rượu chính là vì phụ nữ không biết cách quản vén gia đình.

Khi trò chuyện quây quần cùng gia đình sau khi bát đũa bữa tối đã được dọn dẹp sạch sẽ, tôi xoay sở nắm bắt được những gì quan trọng nhất trong cuộc đời họ. Sau công việc ổn định chính là nhà thờ. Sau mục sư hoặc linh mục, giáo viên trường công lập chính là người bạn đáng tin cậy nhất của các hộ gia đình. Tuy nhiên, ở nhiều nơi, tôi thấy quyền uy của cô giáo bắt đầu bị chia sẻ với nữ y tá của công ty, bởi vì nữ y tá công ty lúc bấy giờ vừa vặn được bổ sung vào biên chế các đơn vị công nghiệp. Nhiều người bạn theo chủ nghĩa cải của tôi cảm thấy rằng việc bước vào một nhà máy và nhận lương có nghĩa là nữ y tá đang đứng về phía những mưu đồ đen tối của tập đoàn, nhưng người lao động bình thường lại không cảm thấy như vậy. Cô ấy đã giúp họ vượt qua quá nhiều tình huống ngặt nghèo.

Về mối quan hệ giữa người lao động và công đoàn của họ—vì họ thường thuộc về một công đoàn—tôi đi đến kết luận rằng ở một cộng đồng công nghiệp bình thường, nó cũng chẳng khác mấy so với mối quan hệ giữa một công dân bình thường với đảng phái chính trị và ông trùm chính trị của họ.

Cả công đoàn lẫn chủ doanh nghiệp đều có vẻ đã bỏ lỡ những cơ hội giúp con người thấu hiểu cấu trúc của nền công nghiệp, có lẽ vì bản thân họ cũng không hiểu rõ nó cho lắm, hoặc vì họ đã đánh chìm sự hiểu biết ấy vào vòng xoáy chính trị. Cả công đoàn lẫn chủ lao động đều dựa dẫm vào hình thức vũ lực này hay hình thức vũ lực khác mỗi khi có bất ổn xảy ra, thay vì dùng giáo dục và trọng tài. Bằng cách làm đó, họ tự làm suy yếu, và có lẽ cuối cùng là tiêu diệt chính cái mà họ đang dựa vào để mưu sinh.

Điều làm tôi đau lòng nhất trong các xưởng và nhà máy có lẽ là bầu không khí nghi kỵ đã tích tụ từ nhiều năm viện đến bạo lực và sức mạnh. Tôi cảm nhận được điều đó ngay khi bước chân vào một số nhà máy—mọi người đều đang dò xét tôi, từ người hướng dẫn, ông chủ, cho đến những người thợ bên cỗ máy.

Nhưng nếu vội vã kết luận rằng vì sự nghi kỵ này, vì sự thiếu thốn sự thấu cảm này—thứ luôn đẩy nhiều ngành công nghiệp đến bờ vực sụp đổ—mà không hề có những mối liên hệ tự nhiên và thân thiện giữa ban quản lý và người lao động, thì đó là một sự thiếu hiểu biết về thế giới này. Tôi nhận ra rằng hầu như lúc nào người quản đốc hay ông chủ, và đôi khi là cả sếp lớn trong một ngành công nghiệp, cũng đều xuất thân từ tầng lớp lao động đi lên. Ở nhiều thị trấn công nghiệp khác nhau, tôi tìm thấy gia đình của người quản đốc hay giám sát viên sinh sống ngay ở khúc cua đường bên cạnh, và có người anh em, thậm chí là người cha của họ, đang làm việc dưới hầm mỏ hay trong nhà máy. Anh ta chính là người trong gia đình đã vươn lên tự khẳng định mình. Cũng không hẳn là cứ có xích mích hay máu mủ thù hằn giữa một “ông sếp lớn” với người đứng đầu một liên đoàn công đoàn hiếu chiến. Tôi từng bị dẫn dắt để tin rằng họ sẽ chẳng thèm nhìn mặt nhau khi đi ngang qua. Tôi từng đinh ninh rằng, nếu Samuel Gompers và Thẩm phán Gary gặp nhau, có lẽ họ sẽ lao vào bóp cổ nhau; nhưng tại Hội nghị Công nghiệp Washington năm 1919, khi đang đứng ở hành lanh Tòa nhà Liên Mỹ, tôi đã nhìn thấy hai người họ đang tiến lại từ hai hướng khác nhau. Họ sắp đi ngang qua sát cạnh tôi. Tôi cảm thấy lạnh sống lưng không biết chuyện gì sẽ xảy ra. Thế nhưng điều thực sự xảy ra là ông Gompers đã cất tiếng: “Chào ngài Thẩm phán,” với giọng điệu thân thiện nhất, và Thẩm phán Gary vui vẻ gọi lại: “Chào Sam.” Chỉ đơn giản có vậy thôi. Sau này, khi tôi có dịp tiếp xúc nhiều với Thẩm phán Gary để tìm hiểu xem bộ quy tắc Gary nổi tiếng có ý nghĩa gì và chúng được áp dụng ra sao, chúng tôi đã không ít lần trò chuyện về Samuel Gompers và kỹ năng của ông ấy. Vị Thẩm phán dành cho ông ấy sự tôn trọng lớn lao như một đối thủ chính trị xứng tầm, và ông hoàn toàn có lý khi làm vậy.

Thật khó để ngừng kể chuyện khi tôi hồi tưởng về bốn năm trời lang thang dọc ngang khắp đất nước vào các nhà máy và mái ấm gia đình. Sự tương phản giữa những phương cách cũ và mới luôn hiện hữu trước mắt tôi. Tôi đã chứng kiến biết bao điều đau xót—chẳng có gì ám ảnh hơn các cuộc đình xoáy đình công, vì tôi đã xoay sở bén mảng được đến vùng ngoại vi của một vài vụ và theo dõi những hệ lụy của chúng, vốn thường là những thảm kịch.

Có thể kể đến cuộc đình công khủng khiếp tại một số nhà máy sản xuất phân bón ở Roosevelt thuộc bờ biển Jersey. Tôi đã theo dõi nó đến tận cái kết không mấy tốt đẹp. Các phe phái chính trị và công đoàn kình chống nhau suốt nhiều ngày liền trong khi những người công nhân với gương mặt hốc hác, tuyệt vọng lảng vảng từng nhóm trong các quán rượu hoặc trên bậc thềm cửa.

“Tất cả đang lao xuống địa ngục trong lúc công đoàn của họ đánh lẫn nhau,” người phụ nữ phục vụ bữa ăn cho tôi tại quán trọ duy nhất ở chốn khỉ ho cò gáy đó đã nói thế. “Tôi ủng hộ công đoàn, nhưng công đoàn chẳng đời nào nhận thức được rằng khi họ lao vào một cuộc đình công có thể tránh được thì họ đang gây ra tổn hại gì cho những người đàn ông. Nó biến họ thành những kẻ lang thang. Họ rời bỏ gia đình và bước chân lên những con đường phiêu bạt. Tốt hơn là họ cứ bỏ đi đi. Tôi nghĩ phụ nữ thường cũng nghĩ thế, để họ khỏi phải sinh thêm những đứa con nào nữa. Không, công đoàn chẳng nhìn thấy điều họ đang gây ra cho những người đàn ông đâu. Nhưng những người đàn ông biết phải làm sao khi hoàn cảnh ở chốn này y hệt như thế? Chị biết mức lương của họ mà. Chị biết cái xốn xang khốn nạn của nơi này rồi đấy. Họ còn biết làm gì hơn nữa chứ?”

Chính những người đàn ông nhìn nhận ngành công nghiệp như một nỗ lực hợp tác mới là những người sưởi ấm trái tim tôi. Ý tôi không phải là sự hợp tác chính trị, mà là sự hợp tác thực tế, được thực thi ngay tại hiện trường bởi chính những con người có liên quan. Vấn đề và nhu cầu của không có hai xí nghiệp công nghiệp nào hoàn toàn giống nhau. Để đạt kết quả, mỗi nơi phải được đối xử tùy theo hoàn cảnh thực tế. Những đóng góp lớn lao nhất cho hòa bình và sự ổn định trong công nghiệp mà tôi tìm thấy đều xuất phát từ khoảnh khắc một con người nhận ra tình trạng sai trái và đứng lên chấn chỉnh nó.

Có thể kể đến Thomas Lynch, chủ tịch Công ty Frick Coke ở Quận Westmoreland, Pennsylvania. Tommy Lynch từng vung cuốc bổ mỏ trước cả John Lewis, và giống như Lewis, ông đã vươn lên nhờ lao động cực nhọc và năng lực thực sự, từ vị trí này qua vị trí khác—một người trở thành người đứng đầu một cụm mỏ, người kia trở thành người đứng đầu một khối thợ mỏ. Nhưng không một công đoàn nào có thể bắt kịp Tommy Lynch trong những cải tiến mà ông đòi hỏi cho các mỏ than và thợ mỏ của mình. Chính ông là người đã khai sinh ra khẩu hiệu nổi tiếng “An toàn là trên hết” (Safety First). Khi tôi trò chuyện với ông về các đội cứu hộ, ông đã chửi thề một cách sảng khoái: “Mẹ kiếp công tác cứu hộ—hãy ngăn ngừa tai nạn ấy.”

Công sức của Tommy Lynch không dừng lại ở mỏ than. Ông ôm ấp một lý thuyết rằng bạn không thể trở thành một công nhân giỏi nếu không có một ngôi nhà tốt. Ông đã thực sự bứng khoảng bảy nghìn ngôi nhà của công ty—những căn nhà mà ông thừa hưởng từ ban quản lý cũ nằm lọt thỏm giữa những ngọn núi xỉ than vô tri—đặt chúng lên những vùng đất canh tác được, cung cấp nước đến từng căn bếp cho mỗi người phụ nữ và dành hẳn một mảnh đất để làm vườn tược.

Vào năm 1914, khi tôi đặt chân đến đó lần đầu tiên, trong tổng số 7.000 ngôi nhà thì có tới 6.923 ngôi có khu vườn riêng. Và những khu vườn ấy mới tuyệt làm sao! Ông Lynch cùng hai, ba vị quý ông lừng lẫy khác đã phải mất tận ba ngày trời mới chọn ra được những người chiến thắng cho chín giải thưởng dành cho những khu vườn đẹp nhất. Họ ước tính rằng các khu vườn rau đã mang lại sản lượng rau củ trị giá tới 143.000 đô la trong năm đó. Tôi đã quay trở lại để xem họ đối phó thế nào với những khu vườn ấy vào giữa thời kỳ đại suy thoái muộn màng. Số lượng vườn thậm chí còn nhiều hơn, và năng suất của chúng còn cao hơn nữa. Thấu hiểu ý nghĩa mà khu vườn mang lại, các thợ mỏ đã dồn hết tâm sức to lớn vào việc canh tác. Công ty đã cày xới và bón phân cho những dải đất bỏ hoang gần mỗi khu định cư, và những người đàn ông đang gây dựng thêm nguồn lương thực dự trữ cho mùa đông. Rất nhiều thợ mỏ trong số đó còn đem rau bán ở các khu chợ thị trấn gần kề.

Mang trong mình niềm tin rằng sự gắn kết giữa con người với đất đai không chỉ có lợi nhất cho thể chất mà còn là điều cốt lõi cho tâm trí và tâm hồn, những khu vườn ấy đã khơi dậy trong trái tim tôi lòng biết ơn chẳng kém gì công tác an toàn lao động.

Tuy nhiên, Tommy Lynch không thể nào hiện thực hóa những quan niệm của mình về sự an toàn và làm vườn nếu thiếu đi sự hợp tác từ phía các thợ mỏ, dẫu cho sự hợp tác ấy đôi khi có phần miễn cưỡng.

Rồi còn có Henry Ford—người đang giải quyết bài toán nhức nhối nhất tại nhà máy của ông: sự biến động nhân sự (labor turnover)—vào thời điểm ấy lên tới khoảng 1200 phần trăm. Ông đã bước vào bức tranh công nghiệp với mức lương tối thiểu năm đô la một ngày ngay trước khi tôi bắt đầu công việc của mình. Vào tháng 5 năm 1915, tôi đã lập “cứ điểm” trong mười ngày tại một khách sạn ở Detroit để nghiên cứu những gì ông đang làm. Ban ngày tôi dành trọn cho nhà máy Ford và các khu vực xung quanh; ban đêm, kiệt quệ vì những quan sát và cảm xúc dâng trào, tôi trở về với bồn nước nóng và bữa tối trên giường, vừa đọc những phát hiện của mình vào máy ghi âm cho đến khi chìm vào giấc ngủ.

Việc thiết lập các mối liên hệ không hề khó khăn. Lúc bấy giờ, đứng đầu bộ phận truyền thông của Ford là một quý ông giàu kinh nghiệm và tài năng, người nhận thức rõ rằng những bài báo trên tờ The American Magazine viết về nhà máy Ford, dù có thiện cảm hay không, cũng đều mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, và ông đã bảo đảm để tôi có được mọi cơ hội thuận lợi nhất. Bản thân ông Ford là mục tiêu quan trọng đầu tiên của tôi. Ông tiếp tôi trong văn phòng rộng lớn nhìn xuống khu nhà máy—nơi lúc bấy giờ đang sử dụng mười tám nghìn công nhân. Ngay cái nhìn đầu tiên vào gương mặt tươi cười của ông, tôi đã giật mình bởi sự giống kỳ lạ với bức chân dung thời trẻ của Lincoln—tấm ảnh từng đóng vai trò chủ chốt trong việc khởi xướng loạt bài về Lincoln trên tạp chí McClure’s. Đó là gương mặt của một nhà thơ và một triết gia, giống như ở một Lincoln thời trẻ thấp thoáng bóng dáng của một Emerson thời trẻ.

Giống như một nhà thơ và một triết gia, Henry Ford hoàn toàn thong thả, không hề vội vã. Ông không hề là nô lệ cho chiếc bàn làm việc của mình. Tôi chứng kiến chiếc bàn ấy hầu như bị bỏ xó khi ông đang vắt óc vật lộn với thế hệ kế nhiệm của dòng xe Model T. “Ông Ford hiếm khi ngồi văn phòng lắm,” người hướng dẫn tôi cho biết. “Dạo này ngài ấy toàn lang thang khắp các nhà máy. Chúng tôi chẳng bao giờ đụng đến bàn làm việc của ngài ấy cả.”

Ông rất trẻ trung và tự nhiên trong những giờ phút nghỉ ngơi. Khi bước vào phòng ăn riêng dành cho các cán bộ điều hành trong nhà máy—nơi tôi đoán chừng luôn có một chỗ được dành sẵn cho ông, tôi thấy ông vắt ngược cẳng chân dài của mình qua tựa ghế trước khi uể oải trượt người ngồi xuống.

“Tôi vừa nảy ra một ý tưởng,” ông nói. “Mọi người cứ phàn nàn về cửa xe—rằng nó không thuận tiện. Từ nay trở đi, tôi sẽ nhét một chiếc đồ mở hộp vào mọi chiếc xe và mặc kệ họ tự cắt lấy cửa.”

Ông rất thích thú với dòng chảy những câu chuyện tiếu lâm xoay quanh dòng xe Ford, muốn nghe những mẩu chuyện mới nhất, và muốn nhìn thấy chúng xuất hiện trên ấn phẩm nội bộ của công ty.

Khi gặp tôi, chính ông là người chủ động trò chuyện, và dường như ông đang sắp xếp lại những luồng suy nghĩ trong đầu hơn là trả lời các câu hỏi của tôi. Khi tôi hỏi ông về lý do đằng sau việc sản xuất hàng loạt, ông đã đưa ra một câu trả lời thẳng thừng.

“Đó là để mang lại cho mọi người tất cả những gì họ muốn và hơn thế nữa,” ông nói. Và rồi ông tiếp tục mở rộng vấn đề theo một cách mà tôi không bao giờ quên.

“Chẳng có lý do gì mà mọi thứ mọi người cần lại không nằm trong tầm tay nếu chúng ta quản lý đúng đắn, không sợ sản xuất quá nhiều. Công việc của chúng ta là làm ra những sản phẩm rẻ đến mức ai cũng có thể mua được. Lấy cái kéo này làm ví dụ.” Ông cầm lên một chiếc kéo lớn đẹp mắt nằm trên bàn làm việc. “Tôi đoán chúng được bán với giá ba hoặc bốn đô la. Chẳng có lý do gì mà anh không thể hạ giá nó xuống còn năm mươi xu cả. Phải, năm mươi xu,” ông lặp lại khi tôi há hốc mồm kinh ngạc. “Không có lý do gì là không thể. Loại tốt nhất trên thế giới—để mọi cô bé trên thế giới này đều có thể sở hữu một chiếc. Kiếm tiền từ việc mang lại đồ vật cho tất cả mọi người sẽ thu về nhiều lợi nhuận hơn là găm giữ chúng đắt đỏ để chỉ một vài người có khả năng sở hữu. Tôi muốn chiếc xe của chúng tôi rẻ đến mức mọi công nhân trong xưởng đều có thể tậu một chiếc nếu anh ta muốn. Chế tạo những thứ mà ai cũng có thể có được—đó mới là điều chúng ta muốn làm. Và trả cho họ mức lương xứng đáng. Rắc rối trước nay là chúng ta đã trả lương cho công nhân chưa đủ. Trả lương cao đem lại hiệu quả. Mọi người làm việc hăng say hơn. Chúng ta chưa từng nghĩ mình sẽ thu hồi lại được khoản năm đô la một ngày; chẳng nghĩ ngợi gì nhiều; chỉ nghĩ rằng có điều gì đó không ổn khi quá nhiều người thất nghiệp và chẳng tích cóp được xu nào, và nghĩ rằng chúng ta nên san sẻ. Nhưng rồi chúng ta đã thu lại được toàn bộ số tiền đó ngay lập tức. Điều đó có nghĩa là chúng ta có thể chế tạo ô tô rẻ hơn và tạo công ăn việc làm cho nhiều người hơn. Dĩ nhiên, khi bạn cứ liên tục xây dựng và thử nghiệm những cái mới, bạn buộc phải có tiền; nhưng bạn sẽ thu được tiền nếu bạn biết vun đắp cho con người. Tôi không dám chắc liệu cơ chế của chúng tôi có phải là tốt nhất hay không. Sẽ mất năm năm để kiểm chứng nó, nhưng chúng tôi đang làm những gì tốt nhất có thể và sẽ thay đổi ngay khi vấp phải vướng mắc.”

Đọng lại cuối cùng là nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp, bạn phải vun đắp con người, và bạn phải vun đắp con người bằng cách đảm bảo rằng họ có cơ hội cho thứ mà ngày nay chúng ta vẫn hân hoan gọi là một cuộc sống tốt đẹp. Và nếu họ muốn có một cuộc sống tốt đẹp, họ không chỉ cần tiền mà còn cần cả vật giá rẻ nữa.

Tôi sớm nhận ra rằng đằng sau công cuộc vun đắp con người tại nhà máy Ford còn có nhiều điều vượt xa con số năm đô la một ngày. Đó là một hệ thống khoa học nhất trong việc vận hành các quy trình sản xuất hàng loạt mà tôi từng thấy. Các công việc được phân loại rõ ràng. Người công nhân được trao mọi động lực để leo lên các bậc thang cao hơn. Nhưng tôi không mất nhiều thời gian ở nhà máy Ford để khám phá ra rằng: không phải hệ thống này—vốn đã được thiết lập sẵn, không phải mức lương năm đô la, không phải việc kinh doanh phát đạt, cũng không phải hoạt động quảng cáo—dẫu cho tất cả những điều đó được điều phối sâu sắc, hiệu quả và quyết liệt đến đâu đi nữa—mới là thứ đang thu hút các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vào thời điểm đó. Mà chính là điều mà ông Ford gọi là “công cuộc vun đắp con người”. Đó là một phương pháp vô cùng xứng đáng và đậm tính nhân văn sâu sắc. Ông Ford thừa hiểu rằng, dẫu bạn có làm tất cả những gì có thể cho một người thợ trong nhà máy—một ngày làm việc ngắn hơn, lương cao hơn, điều kiện tốt đẹp hơn, được đào tạo, được thăng tiến—nhưng nếu hoàn cảnh gia đình anh ta không ổn thỏa, thì về lâu về dài anh ta vẫn không thể trở thành một công nhân tốt. Thế nên, ông đã quyết định tái tổ chức đời sống gia đình của những người công nhân.

Điều này được thực hiện thông qua một bộ phận xã hội học bao gồm khoảng tám mươi nhân sự vào thời điểm đó, tất cả đều được tuyển chọn trực tiếp từ trong nhà máy ra, bởi vì lý thuyết của ông Ford khi ấy là: bất kể bạn muốn việc gì được hoàn thành, bạn luôn có thể tìm thấy trong số mười tám nghìn con người “ở dưới kia”—cách ông gọi họ—những cá nhân đủ phẩm chất. Thế nên họ đã chọn ra tám mươi người để làm công tác dịch vụ xã hội, và những người này đang thực hiện nó với một sự triệt để và thẳng thắn mang tầm vóc quan trọng chẳng kém gì mức lương năm đô la một ngày trước đó.

“Gia trưởng” là tính từ thường được dùng để áp đặt lên phương pháp của Ford; nhưng một trong những điều thú vị về ông Ford là tác động nhỏ nhoi mà một từ ngữ có thể gây ra lên con người ông. Bạn muốn gọi tên nó là gì tùy ý, thứ mà ông theo đuổi chính là ý tưởng, là phương pháp. Nếu điều đó đối với ông là hợp lẽ phải, bạn cứ việc giữ lấy từ ngữ của mình—điều đó chẳng làm ông bận lòng.

Thế nên, họ xắn tay áo lao vào quyết tâm bổ sung vào những gì đang làm để vun đắp con người bên trong nhà máy bằng một cuộc đại tu triệt để cuộc sống bên ngoài của họ. Có những quy tắc nhất định được đặt ra như những điều kiện tiên quyết. Bạn buộc phải sạch sẽ—sạch sẽ là khái niệm chưa từng tồn tại trong cuộc đời của hàng trăm con người này. Nhưng khi họ không nhận được “chiếc phong bì lớn” quen thuộc và thắc mắc lý do, họ được bảo rằng đó là vì tay họ bẩn, họ không chịu kỳ cọ cổ, hay không mặc quần áo sạch sẽ. Người của Ford bắt buộc phải sạch sẽ. Điều đó đã tạo ra một sự khác biệt đáng kinh ngạc trong diện mạo chung của nhà máy. Và sự sạch sẽ này tiếp tục được bộ phận xã hội học mang thẳng vào từng hộ gia đình. Những người đàn ông phải giữ mình sạch sẽ, và những người phụ nữ phải làm tròn vai trò của họ. Rất nhiều phụ nữ cũng như đàn ông đang lần đầu tiên khám phá ra niềm hoan hỉ của sự sạch sẽ. “Cảm giác dễ chịu thật đấy,” một nữ công nhân đã thưa với tôi như vậy, cô là một người cải đạo dẫu còn ngượng ngùng nhưng vô cùng triệt để dưới góc nhìn của người hướng dẫn tôi. “Sạch sẽ sướng thật đấy.”

Họ là kẻ thù không đội trời chung với rượu chè, và không một kẻ nát rượu nào có thể giữ được chỗ làm. Nhưng anh ta không bị đá cổ ra đường: anh ta buộc phải cải tà quy chính. Và một số ca cai nghiện rượu kinh niên đáng kinh ngạc nhất mà tôi từng bắt gặp chính là trong nhà máy Ford vào năm 1915.

Có một sự cảm thông mạnh mẽ lan tỏa khắp nhà máy dành cho những mảnh đời lầm lỡ. Vào thời điểm tôi có mặt, nhà máy Ford có bốn mươi người từng có tiền án tù giam. Chẳng ai biết rõ về quá khứ của họ, nhưng mỗi người đều có một người giám sát riêng biệt; và không một người mẹ nào chăm sóc đứa con cưng của mình cẩn trọng hơn cách mà những người giám sát này chăm sóc các “cục cưng” của họ.

Trong công tác xã hội này, ông Ford luôn thể hiện sự quan tâm sâu sắc và thường trực. Theo những gì tôi có thể nắm bắt được, chẳng có chủ đề nào được tất cả bọn họ bàn tán nhiều hơn thế.

Có một đêm tôi dùng bữa tối cùng bốn hoặc năm vị sếp, trong đó có cả ông Ford, và trong khi tôi cứ đinh ninh rằng mình sẽ được nghe nhiều về sản xuất hàng loạt hay các vấn đề tiền lương, thì thứ duy nhất tôi nghe được lại là: “Cạo này Mary dạo này thế nào rồi?”, “Thế còn John thì sao?”, “Anh có nghĩ chúng ta có thể thực hiện trót lọt kế hoạch nhà ở này không?”. Nghĩa là, điều tôi đang khám phá ra ở nhà máy Ford chính là việc họ không hề suy nghĩ dưới lăng kính lao động và tư bản, mà dưới lăng kính của Tom, Dick và Harry. Họ đang tiếp cận những con người bằng xương bằng thịt, những cá nhân, những gia đình, và bằng sự kiên nhẫn, lý trí, óc hài hước cùng quyết tâm sắt đá, họ đang giúp những con người ấy đứng vững trên đôi chân của mình, trao cho họ sự quan tâm và định hướng để tự chủ cuộc đời họ. Đó chính là chân dung Henry Ford của năm 1916.

Tuy nhiên, những công việc kiểu như của Tommy Lynch và Henry Ford lại phụ thuộc vào những phẩm chất cá nhân mang tính hiếm hoi và ngoại lệ, đồng thời cũng cần đến cơ hội để thử nghiệm các ý tưởng. Cả Lynch lẫn Ford đều không chịu buông xuôi trước những hoàn cảnh tồi tệ hay một bài toán hóc búa. Chúng khơi gợi trí tuệ của họ, nhất là khi liên quan đến những con người dưới hầm mỏ hay trong phân xưởng. Họ không bị kìm hãm bởi những giáo điều hay chính trị bè phái. Họ làm mọi thứ theo cách riêng của mình, và nếu phương pháp này không hiệu quả, họ sẽ thử phương pháp khác; và cả hai đều sở hữu một năng lực hiếm có trong việc thuyết phục người khác đi theo mình. Họ là những sản phẩm tự thân, không bị trói buộc của nền dân chủ kiểu cũ, và cả hai đều là cái gai trong mắt những kẻ chỉ biết làm việc theo bản vẽ kỹ thuật, các tổ chức máy móc hóa hay những kẻ tôn sùng hiện trạng (status quo). Nhưng sự thành công của cả hai với những bài toán lao động hóc búa mà họ giải quyết chính là câu trả lời đanh thép nhất dành cho những kẻ chỉ trích.

Chỉ là những con người với cá tính nhỏ hơn, sự tự do hành động ít hơn và sự táo bạo trong thử nghiệm kém hơn thì biết phỏng theo thế nào đây? Họ không thể làm được. Họ buộc phải có một phương thức khoa học hơn nếu muốn đạt được sự hợp tác thực sự trong việc giải quyết các vấn đề của mình. Và những gì tôi đang chứng kiến ở một số nhà máy dọc ngang đất nước đã thuyết phục tôi rằng điều đó đã xuất hiện trong hệ thống quản lý khoa học của Frederick Taylor.

Tôi lần đầu nghe nhắc đến Taylor tại tòa soạn tờ American Magazine. John Phillips đã đánh hơi thấy một điều gì đó vô cùng quan trọng đang thành hình khi ông đọc được tin Louis Brandeis—với tư cách là luật sư đại diện cho một số chủ hãng vận chuyển trong vụ kiện chống lại các công ty đường sắt—đã tuyên bố trước các bị đơn rằng họ hoàn toàn đủ khả năng hạ giá cước vận chuyển nếu chịu tái tổ chức doanh nghiệp của mình theo các nguyên tắc quản lý khoa học mà Frederick Taylor đã phát triển. Họ vừa có thể hạ giá cước vừa nâng cao được tiền lương.

“Và Frederick Taylor là ai?” ông Phillips hỏi. “Baker, cậu nên đi tìm hiểu xem sao.”

Và thế là Frederick Taylor đã có cơ hội làm quen với nhóm biên tập viên tờ American, đồng thời ông đã dành tặng cho tờ American—trong sự kiêu hãnh lớn lao của chúng tôi—bài báo đại chúng đầu tiên của mình nhằm giải thích ý nghĩa của khái niệm quản lý khoa học. Trong bức thư dưới đây, ông Taylor đã giải thích cho một người bạn đang phản đối lý do vì sao ông lại giao bài viết đó cho chúng tôi:

Tôi không hoài nghi gì việc tờ Atlantic Monthly sẽ mang lại cho chúng ta một lượng thính giả có gu thưởng thức văn học tốt hơn so với những gì chúng ta có thể nhận được từ tờ American Magazine. Nhưng độc giả của tờ Atlantic Monthly có lẽ phần lớn là các giáo sư và giới văn nhân, những người sẽ hứng thú với lý thuyết trừu tượng nhiều hơn là những lợi ích thực tiễn sẽ thu được từ việc áp dụng quản lý khoa học.

Mặt khác, tôi cảm thấy độc giả của tờ American Magazine phần lớn là những con người đang trực tiếp thực hiện công việc thực tế của thế giới này. Những đối tượng mà tôi muốn tiếp cận thông qua bài báo này chủ yếu là những con người đang vận hành công tác sản xuất và xây dựng tại đất nước chúng ta, bao gồm cả chủ doanh nghiệp lẫn người lao động, và tôi có linh cảm rằng số lượng cá nhân như thế sẽ được tiếp cận qua tờ American Magazine nhiều hơn đáng kể so với tờ Atlantic Monthly.

Khi cân nhắc lựa chọn tờ tạp chí xuất sắc nhất để đăng tải bài viết này, tôi đã chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi những ấn tượng mà tôi thu nhận được từ các biên tập viên đã đến đây để thảo luận về chủ đề này; và trong số đó, Ray Stannard Baker là người thấu đáo và nhiệt huyết hơn cả trong việc phân tích toàn bộ vấn đề. Anh ấy nhìn nhận mọi khía cạnh theo cách mà không một biên tập viên nào khác dám mơ tới. Anh ấy thậm chí còn tiếp cận những người công nhân và trò chuyện với họ rất lâu về chủ đề đó. Tôi cũng không khỏi cảm thấy rằng lượng độc giả thưởng thức các tác phẩm của những ngòi bút thuộc tuýp người như anh ấy chắc chắn phải là một tập thể thấu đáo và đầy nhiệt huyết.

Ông ——, người vừa mới ghé thăm đây, đã gợi ý rằng trong một tầng lớp công chúng nhất định, tờ American Magazine bị xem là một tờ tạp chí bới rác. Tôi nghĩ rằng bất kỳ tờ tạp chí nào đối đầu với nhóm “bảo thủ bảo thủ” (stand-patters) và không chịu sự kiểm soát của thế lực đồng tiền tại Hợp chủng quốc Hoa Kỳ thì nay đều sẽ bị xếp vào hàng ngũ các nhà bới rác. Do đó, điều này chẳng có mấy sức nặng đối với tôi.

Taylor cũng tin tưởng giống như Henry Ford rằng thế giới có thể tiêu thụ toàn bộ những gì chúng ta làm ra, rằng sức chứa của nhu cầu là vô tận. “Cung cấp cho thế giới tất cả những gì nó cần chính là sứ mệnh của ngành công nghiệp,” ông đã lớn tiếng với tôi vào một ngày tôi ghé thăm ông ở Boxley (ngôi nhà của ông gần Philadelphia)—ông hét lên điều đó kèm theo vô số những tiếng chửi thề đầy màu sắc. Tôi chưa từng quen biết một người nào có thể văng tục một cách đẹp đẽ và hồn nhiên đến thế.

Hệ thống của ông Taylor, dù áp dụng một phần hay toàn bộ, đã được đưa vào ứng dụng tại rất nhiều nhà máy mà tôi từng viếng thăm trong suốt bốn năm trời. Bạn có thể nhận ra dấu hiệu bên ngoài của nó ngay khi bước chân vào cổng. Trật tự và quy trình tuyến đường là những luật lệ tối thượng, và những xưởng sản xuất bề bộn ngày xưa—nơi bạn vấp phải vật liệu vương vãi và phải dò dẫm lách qua những đống rác thải—nay đã trở thành những mô hình chuẩn mực của sự ngăn nắp được phân loại rạch ròi. Một người thợ biết chính xác phải tìm thứ mình cần ở đâu, và mọi thứ được đặt ở những vị trí tiêu tốn ít bước chân nhất để với tới.

Nổi bật chẳng kém gì những thay đổi về mặt vật lý trong xưởng chính là sự biến đổi ở thứ có thể gọi là bầu không khí nhân văn của nó. Dưới Hệ thống Taylor, công việc quản lý không chỉ là lên kế hoạch mà còn là kiểm soát những gì mình đã lên kế hoạch. Ban quản lý vạch sẵn công việc trong ngày cho từng người thợ bên cỗ máy của họ; công nhân đến gặp họ để nhận chỉ thị, và họ cũng là người tìm đến công nhân để đưa ra những lời giải thích cũng như gợi ý. Khối văn phòng và nhà xưởng hòa quyện vào nhau. Họ thấu hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết, học cách tôn trọng đối phương dựa trên giá trị thực của mỗi người. Chứng kiến guồng quay ấy hoạt động, người ta nhận ra rằng con người đã bắt đầu cảm nhận ít nhiều giống như chính Taylor: rằng chẳng có thành tựu trọng đại nào được hoàn thành ngoại trừ thông qua sự hợp tác—thứ bắt buộc phải “gắn bó và thân thiện”. Một lần khi được ca ngợi vì công trình nghiên cứu nghệ thuật cắt kim loại của mình, ông đã thốt ra một câu mà mọi nhà lãnh đạo nên ghi tâm khắc cốt:

“Tôi vô cùng đinh ninh rằng bất kỳ công việc có giá trị nào muốn được thực hiện một cách đúng đắn đều phải thông qua sự hợp tác thực sự, thay vì nỗ lực đơn độc của bất kỳ cá nhân đơn lẻ nào; và thực tế mà nói, tôi sẽ cảm thấy khá hổ thẹn với bất kỳ thành tựu nào mà ở đó tôi mưu đồ tự mình làm trọn vẹn tất cả mọi thứ.”

Không có gì khiến tôi phấn khích hơn những nguyên lý mà Taylor đã dùng để phát triển khoa học của mình. Đó cũng chính là những nguyên lý mà ông từng áp dụng vào những phát minh và khám phá mang tính cách mạng trong ngành kỹ thuật. Tôi đã lập ra một bảng tổng hợp ngắn gọn về chúng. Chúng tạo thành bộ quy tắc ưu tú nhất mà tôi từng biết để phục vụ cho sự tiến bộ trong các nỗ lực của con người:

1) Hãy tìm hiểu xem những người đi trước đã làm được gì và bắt đầu từ điểm dừng chân của họ.

2) Hoài nghi vạn vật—chứng minh vạn vật.

3) Chỉ giải quyết từng biến số một tại một thời điểm. Tránh xa cám dỗ thử nghiệm nhiều hơn một biến để mong hòng đạt kết quả nhanh chóng.

4) Duy trì các điều kiện xung quanh càng cố định và đồng nhất càng tốt trong khi tiến hành thử nghiệm với biến số của bạn.

5) Làm việc cùng với tất cả mọi người chứ không chống lại bất kỳ ai. Khiến họ thực sự muốn đồng hành.

Luôn tồn tại một sức sống bền bỉ và tính phổ quát trong những nguyên lý này. Chúng hữu dụng cho những khối thịnh vượng chung đang tơi tả cũng chẳng kém gì cho những ngành công nghiệp thụt lùi và vô tổ chức. Hãy thử nghĩ xem điều đó sẽ có ý nghĩa gì ở Washington ngày nay nếu tất cả những nhà thử nghiệm đều bắt đầu từ nơi người khác đã dừng lại, nếu không có một thất bại rành rành nào bị lặp lại nữa, nếu lý thuyết chỉ được coi là chiếm 25 phần trăm thành tựu còn thực tiễn chiếm 75 phần trăm, nếu từng biến số đơn lẻ được đem ra thử nghiệm, nếu người ta dành đủ thời gian để tìm ra giải pháp và trên hết là nếu tất cả các bên liên quan đều chấp nhận sự hợp tác “gắn bó và thân thiện” như là yếu tố cốt lõi nhất trong công cuộc phục hưng của chúng ta.

Cuộc săn lùng những ứng dụng thực tế của Quy tắc Vàng trong công nghiệp này đã để lại cho tôi tâm trạng phấn chấn hơn rất nhiều so với các nghiên cứu về hệ thống vận tải và đặc quyền thuế quan. Càng đắm chìm vào mảng sau, niềm tin trong tôi càng trở nên sâu sắc rằng về lâu về dài chúng sẽ hủy hoại hy vọng về một đời sống hòa hợp và yên bình ở nước Mỹ. Chúng có vẻ đi ngược lại với nền dân chủ theo cách hiểu của tôi, và chắc chắn là không tương thích với những quan niệm giản dị của tôi về những yếu tố làm nên phẩm giá con người. Chẳng phải chúng ta đang nuôi dưỡng một tầng lớp ngày càng đông đảo chỉ biết quan tâm đến những thứ mà tiền bạc có thể mua được hay sao? Đặc biệt, tôi căm ghét cái niềm tin đang lan rộng rằng khối tài sản khổng lồ được vun vén từ sự kết hợp giữa tài năng, những hành vi phi pháp và thói côn đồ có thể được sử dụng sao cho tự biện hộ cho chính nó—rằng những điều thiện được làm sẽ xóa bỏ những tội ác đã gây ra. Rốt cuộc thì điều đó chỉ cổ súy cho chủ nghĩa nhân đạo trên lưng của đạo đức Cơ đốc giáo; và tôi tin rằng điều đó tạo ra sự mềm nhũo về mặt đạo đức thay vì sự cứng cáp.

Nhưng chẳng có gì mềm nhũo ở những cuộc thử nghiệm mà tôi vừa theo dõi cả. Nơi nào chúng thành công, đó là nhờ việc vô thức tuân thủ các nguyên tắc cứng rắn của Taylor. Chỉ có sự huấn luyện kiên nhẫn, kỷ luật nghiêm ngặt và sự hợp tác chủ động mới mang lại sự an toàn, sức khỏe, những công nhân hiệu suất và một nguồn sản lượng dồi dào, giá rẻ, trung thực. Tôi đặt trọn niềm tin vào những điều đó. Chúng chính là nền móng của dịch vụ xã hội đích thực. Mọi thứ hàng hóa mong ước đều đi theo chúng khi chúng trở thành một phần trong thói quen sinh hoạt của quốc gia, vươn sâu đến tận những tầng lớp thấp kém nhất.

Nhiều người bạn theo chủ nghĩa cải cách của tôi cảm thấy bị sốc vì lý do duy nhất và độc nhất mà hầu hết các nhà lãnh đạo công nghiệp đưa ra cho các cuộc thử nghiệm của họ là vì nó sinh lợi. Nói chung, những nhà lãnh đạo đó thuộc tuyp người thà cắt lưỡi mình đi còn hơn là thừa nhận có bất kỳ động cơ nào khác ngoài lợi nhuận chi phối họ. Dĩ nhiên họ tìm kiếm cổ tức; nhưng họ tin rằng sự ổn định, trật tự, hòa bình, tiến bộ và hợp tác mới chính là những bệ phóng nằm phía sau cổ tức. Ngành công nghiệp sinh lời đó, như lời ông Ford đã nói, phải “vun đắp con người”. Việc làm điều đúng đắn đem lại lợi nhuận chính là một trong những minh chứng có sức ảnh hưởng sâu rộng nhất của họ. Con người trước đó không tin điều này. Họ đang chứng minh điều ngược lại; thế nên bất chấp lời buộc tội từ nhiều người bạn rằng tôi đang chạy sang hàng ngũ kẻ thù, gia nhập cùng luật sư tập đoàn và y tá công ty, tôi vẫn bám lấy những lý tưởng mới. Điều mà tôi chưa bao giờ có thể khiến những người bạn đó nhìn thấu là tôi chẳng có xích mích gì với các doanh nghiệp tập đoàn chừng nào họ còn chơi đẹp. Thứ tôi sợ hãi và khinh miệt chính là sự gian xảo, bất công. Tôi chẳng có thù hằn gì với những kẻ giàu có nếu họ có thể chứng minh đằng sau khối tài sản ấy là những thành quả lao động không bị vấy bẩn bởi đặc quyền.

Thỉnh thoảng tôi hoài nghi rằng những thành quả mà tôi nêu ra như kết quả thực tế của cuộc thử nghiệm bên trong lòng công nghiệp này đã vấp phải sự bất mãn từ những người từng tranh đấu cho chúng suốt nhiều năm trời qua con đường lập pháp, tổ chức và vận động tranh cử; đơn giản là vì những thành quả ấy lại xuất hiện bằng các phương pháp khác với phương pháp của họ và thường thì ở một hình thức hoàn thiện hơn cả những gì họ dám mơ tưởng đòi hỏi. Nhưng điều chắc chắn là những nhà lý tưởng chủ nghĩa đã từng là một động lực thôi thúc nằm đằng sau phong trào mới bên trong ngành công nghiệp. Phương pháp của họ có thể không tự mình làm được việc đó, nhưng nó có thể và đã thực sự thúc đẩy con người chứng minh rằng điều đó hoàn toàn khả thi.

Những nhà phê bình cáo buộc tôi tiếp tay cho kẻ thù đã không nhận ra rằng bản thân kẻ thù này đôi khi còn căm ghét những gì tôi đang cố gắng thực hiện hơn cả cái gọi là hành động bới rác của tôi. Quả thực, họ coi những bức tranh về các phương pháp và nguyên tắc công nghiệp mới ấy như một dạng bới rác ngầm—gián tiếp và vì thế mà cực kỳ bất công. Nó lột trần mọi phương pháp sử dụng vũ lực lâu đời dưới một ánh sáng tai hại chẳng kém gì bất cứ điều gì tôi từng nói về các mức thuế quan cao ngất ngưởng và những chiêu trò thao túng giá cước đường sắt.

Tuy nhiên, mặc cho những thách thức mà niềm đam mê mới của tôi khơi mào, dẫu cho sự biện hộ của chính tôi có phần rối rắm, tôi chỉ biết một điều rằng mình phải tiếp tục dán mắt vào nó và tường thuật lại bất kỳ bước phát triển nào có vẻ là một bước tiến về phía trước. Điều đó, tất nhiên, dựa vào sự đồng cảm biên tập tiếp tục được duy trì tại tờ American. Nhưng cuốn sách của tôi vừa mới hoàn thành thì sự đồng cảm ấy đã bị cắt đứt bởi một sự thay đổi trong quyền sở hữu.

Sự thay đổi ấy là điều tất yếu khi mọi thứ ở thế giới tạp chí sau năm 1914 diễn ra theo cách của nó. Đoàn thủy thủ từng chèo lái con thuyền nhỏ của chúng tôi đầy kiêu hãnh vào năm 1906 khi chúng tôi rời bỏ McClure’s nay chỉ mất đi đúng một thành viên. Vài tháng sau khi chúng tôi khởi xướng, Lincoln Steffens đã rút lui. Ông phản đối việc biên tập các bài viết của mình, yêu cầu chúng phải được in y nguyên như lúc ông chép ra. Những nguyên tắc biên tập giống hệt nhau đã được áp dụng cho các tác phẩm của ông cũng như đối với những cộng tác viên khác. Đó là những nguyên tắc mà chính bản thân ông đã quen thuộc và từng tuân thủ tại McClure’s. Ban biên tập quyết định chính sách không thể thay đổi và chấp nhận đơn từ chức của Steffens.

Ẩn sau sự rút lui của ông, theo góc nhìn của tôi, chính là sự bất mãn ngày càng lớn của Steffens trước những giới hạn của nghề báo chí. Ông khao khát một sân chơi rộng lớn hơn, nơi ông có thể trực tiếp tác động đến các nhà lãnh đạo chính trị và xã hội, rao giảng trực tiếp hơn những quan niệm của mình về Quy tắc Vàng—thứ mà vào thời điểm đó chắc chắn là kim chỉ nam được ông chọn lựa.

Chắc chắn đó cũng là tín điều của tờ American. Đó vẫn luôn là câu trả lời của John Phillips trước những nỗ lực nhiệt thành của chúng tôi nhằm thay đổi vạn vật: “Cách duy nhất để cải thiện thế giới này là thuyết phục nó tuân theo Quy tắc Vàng.”

Tôi đoán Steffens từng nghe nói về Quy tắc Vàng, nhưng tôi chắc chắn rằng ông chưa bao giờ nghĩ về nó như một kế hoạch thực tiễn để cải thiện xã hội. Vào thời điểm ấy, đối với tôi, nó đến với ông như một luồng ánh sáng bừng tỉnh, và trong một vài năm, ông đã bám chặt lấy nó, rao giảng nó cho các ông trùm chính trị, các ông lớn Phố Wall, giới thượng lưu Boston, đối chất với họ bằng một sự thẳng thắn đến kinh ngạc và không giấu giếm sự thỏa mãn trước việc họ phớt lờ ý nghĩa của nó. Cuối cùng, ông đã vỡ mộng sâu sắc khi phát hiện ra rằng con người ta hoàn toàn sẵn lòng để đối thủ của họ hành động theo Quy tắc Vàng, nhưng lại tỏ ra vô cùng miễn cưỡng nếu chính bản thân họ bị cai trị bởi nó.

Khoảnh khắc đầu tiên tôi nhận ra Steffens đang vật lộn với bài toán mà tất cả chúng ta đều phải đối mặt—đó là liệu chúng ta nên bám trụ lấy nghề nghiệp của mình hay biến thành những kẻ truyền bá tư tưởng—là một ngày khi tôi ngước lên đột ngột và bắt gặp ông đang đứng cạnh bàn làm việc của tôi, với vẻ mặt trầm ngâm và thiếu chắc chắn về bản thân hơn bất cứ lần nào tôi từng thấy trước đó.

“Charles Edward Russell đã gia nhập đảng Xã hội,” ông nói. “Chẳng phải đó là điều tất cả chúng ta nên làm sao? Chẳng phải chúng ta nên biến tờ The American Magazine thành một cơ quan ngôn luận của phe Xã hội chủ nghĩa hay sao?”

Tôi nổi giận. Hy vọng duy nhất cho sự hữu dụng của chúng ta nằm ở việc giữ gìn sự tự do, tránh xa các giáo điều, tôi tranh cãi như thế. Và tờ American tiếp tục duy trì điều đó.

Trong những năm tháng tiếp theo, chiến tranh và các cuộc cách mạng đã chiếm phần lớn tâm trí Steffens. Bất cứ nơi nào có cách mạng là ở đó có mặt ông. Ông đã viết rất nhiều bình luận xuất sắc về những gì đang diễn ra trên thế giới. Khi trở về từ Nga sau cuộc cách mạng Kerensky, ông trông giống như một kẻ vừa được chiêm ngưỡng một viễn cảnh hằng mong ước.

“Tôi đã tận mắt nhìn thấy thời đại hoàng kim (millennium) và nó thực sự hoạt động,” ông nói với tôi.

Đó sẽ là sự ứng dụng thực tiễn của Quy tắc Vàng mà ông đã rao giảng bấy lâu nay. Nhưng trong tâm trí tôi, cuộc Cách mạng Nga mới chỉ bắt đầu. Sự kiện mà ông nhìn thấy sự giáng thế của Chúa thì tôi lại coi đó chỉ là màn khởi đầu của khả năng vô số những cuộc chấn động bị ép buộc bởi các thế hệ tiếp nối của những thành phần cấp tiến bất mãn và các lực lượng phản cách mạng bất khả hòa giải. Khi tôi cất lên những tư tưởng bi quan ấy với Steffens, ông đã gọi tôi là kẻ nhẫn tâm và mù quáng.

Nhưng vẫn có những thế lực khác đang chống lại phong cách làm báo mà chúng tôi tin tưởng. Chúng tôi bị xếp vào hàng ngũ những kẻ bới rác, và trường phái ấy đã bị thương mại hóa đến mức công chúng bắt đầu hoài nghi nó. Công chúng không hề ngu ngốc như vẻ ngoài đôi khi của họ. Sự thật của vấn đề là trường phái bới rác ấy vốn dĩ rất ngu ngốc. Nó đã đánh mất niềm đam mê sự thật để đổi lấy niềm đam mê những con số phát hành đặt mua dài hạn.

Sự bùng nổ của Chiến tranh Thế giới vào năm 1914 đã buộc một chương trình nghị sự mới phải ra đời. Trở thành một câu hỏi vô cùng nghiêm trọng khi đứng trước những điều kiện đã thay đổi, sự hỗn loạn tư tưởng gia tăng, cùng những bất định về trí tuệ và tài chính, liệu một tờ tạp chí độc lập được hậu thuẫn bằng nguồn kinh phí eo hẹp có thể sinh tồn hay không. Khi dấn thân gầy dựng tờ American, tất cả chúng tôi đã dốc hết sạch số tiền mà mình có thể gom góp được. Chúng tôi đã cắt đôi mức lương tại McClure’s, hạ thấp tiêu chuẩn sống tương ứng, và đón nhận điều đó một cách vui vẻ như một cuộc phiêu lưu. Và đó thực sự là một cuộc phiêu lưu tuyệt vời và đơm hoa kết trái trong tình bằng hữu nghề nghiệp. Chúng tôi đã làm ra một tờ tạp chí xuất sắc, và tất cả chúng tôi đều muốn làm ra một tờ tốt hơn nữa đồng thời đinh ninh rằng mình hoàn toàn có thể làm được điều đó. “Tôi không nghĩ,” Ray Baker từng viết cho tôi cách đây chưa lâu, “rằng mình nhìn về bất kỳ giai đoạn nào trong đời với niềm hứng khởi lớn lao hơn giai đoạn đó—sự nhiệt huyết sục sôi, sự nghiêm túc và niềm vui tột cùng!” Nhưng chúng tôi đã đi đến một thời điểm mà dưới những điều kiện mới, tờ tạp chí đòi hỏi nguồn vốn tươi mới, và chúng tôi thì chẳng còn đồng nào để dốc vào nữa.

Kết cục là vào năm 1915, tờ American đã được bán cho Tập đoàn Xuất bản Crowell. Những ông chủ mới muốn có một kiểu tạp chí khác, và John Siddall—người đã sát cánh cùng chúng tôi kể từ khi tôi phát hiện ra anh ta ở Cleveland để hỗ trợ điều tra Công ty Standard Oil—đã được cử lên làm tổng biên tập đương nhiệm. Siddall sinh ra là để tạo ra kiểu định kỳ mà các lợi ích kiểm soát mới đang khao khát. Tôi chưa từng quen biết bất kỳ ai trong hoặc ngoài giới nghề nghiệp lại có được sự tò mò vô độ đối với con người và lối sống của họ như anh ta. Anh ta dành sự ngưỡng mộ vô bờ bến cho mọi thành tựu dưới bất kỳ hình thức nào, bất kể bản chất hay xu hướng của nó là gì. Sự quan tâm của anh ta đối với nhân loại không hề bị pha loãng bởi bất kỳ khát vọng cứu rỗi thế giới nào. Nó bao trùm tất cả mọi người. Anh ta mang một niềm xác tín sắc sảo rằng việc viết ra sự việc đúng như bản chất thực tế của chúng có tác dụng cứu rỗi thế giới hơn bất kỳ cuộc thập tự chinh nào. Bản năng của anh ta hoàn toàn lành mạnh và đứng đắn. Tờ tạp chí chắc chắn sẽ trở thành cái mà chúng ta gọi là lành mạnh (wholesome). Rất nhanh chóng, anh ta đã in đậm dấu ấn của mình lên tờ báo mới, biến nó thành một thành công thương mại tuyệt vời.

Dần dần, ê-kíp cũ tan rã. Peter Dunne chuyển sang phụ trách trang bình luận của tờ Collier’s—Bert Boyden sang Pháp làm việc cho hội Y.M.C.A.—ông Phillips ở lại với tư cách là giám đốc và cố vấn—Siddall không chịu nghe bất kỳ phương án nào khác. “Ông ấy là người thầy vĩ đại nhất mà tôi từng biết. Tôi có thể học hỏi từ ông ấy ngay cả khi tôi đang đóng giày,” anh ta tuyên bố. Và nhiều năm sau, khi đối mặt với cái chết bi kịch của mình, lúc đang chuẩn bị cho một người mới lên thay thế vị trí của mình, anh ta đã dặn dò một cách trang trọng: “Đừng bao giờ quên dành ra một tiếng mỗi ngày chỉ để trò chuyện với J. S. P. về mọi thứ.”

Về phần tôi, rất nhanh chóng rõ ràng rằng chẳng có chỗ nào dành cho kiểu công việc của tôi ở tờ American mới. Nếu muốn được tự do, tôi lại phải một lần nữa từ bỏ sự an toàn. Tuy nhiên, tôi vừa mới hành động theo quyết định của mình thì ông Louis Alber thuộc Cục Diễn thuyết Coit Alber—một trong những đơn vị nổi tiếng nhất thời bấy giờ trong lĩnh vực này—đã xuất hiện. Ông Alber từng nhiều lần mời tôi gia nhập đoàn diễn thuyết của ông, và lần nào tôi cũng cười trừ trước lời mời ấy: tôi quá bận rộn; hơn nữa tôi lại chẳng có kinh nghiệm, chẳng biết cách diễn thuyết thế nào. Tuy nhiên, lúc này thì mọi chuyện đã khác. Tôi hoàn toàn tự do, và tôi có thể tạm quên đi hoàn cảnh hiện tại bằng cách dấn thân vào một loại công việc mới. Chẳng phải việc diễn thuyết là một sự bổ trợ tự nhiên cho nghề nghiệp của tôi sao? Hơn nữa, ông Alber muốn tôi nói về những “Ý tưởng Mới trong Kinh doanh” mà tôi đã thảo luận trên tạp chí, và ông muốn tôi diễn thuyết trên cái gọi là mạch diễn thuyết Chautauqua, một dạng hội chợ văn hóa lưu động Chautauqua. Có lẽ sự sẵn sàng lên đường của tôi ẩn chứa một chút tò mò, một khao khát muốn tìm hiểu xem đứa con lực điền của người bạn cũ Chautauqua trông ra sao.

Dù thế nào đi nữa, tôi đã đặt bút ký hợp đồng cho chuyến lưu diễn kéo dài bảy tuần, bốn mươi chín ngày tại bốn mươi chín địa điểm khác nhau.