TÂM THẾ NHÂN

VIÊN GIÀU CÓ VÀ

NHÂN VIÊN NGHÈO

KHÓ: CÁCH SUY

NGHĨ CỦA MỘT

NHÂN VIÊN GIÀU

CÓ

K hi Michael Eisner trở thành Giám đốc điều hành của Disney, việc đầu tiên ông làm là dạo khắp Disneyland, ngắm nghía lãnh địa mới của mình. Khi dạo qua công viên, thấy có mẩu rác trên mặt đất, ông liền nhặt lên và bỏ vào thùng. Giám đốc điều hành của một công ty, vào khoảnh khắc ấy, lại là một lao công.

Tại sao ông lại làm vậy?

Hiển nhiên là ông muốn công viên phải sạch đẹp tuyệt hảo.

Nhưng còn những điều khác để thắc mắc. Tại sao ông để ý được cả mẩu rác? Chỉ là một mẩu giấy nhầu nhĩ thôi mà. Ông để ý đến nó vì “tốt, sạch, vui” là một phần tạo nên thương hiệu Disney. Mọi người biết rằng họ có thể đưa con cái đến đó và lần nào trải nghiệm cũng sẽ như thế. Họ có thể tin tưởng vào trải nghiệm đó.

Họ biết khi con mình chào đời, thì trong vòng 5 năm tới, họ có thể

dẫn con mình đến Disneyland và đó vẫn sẽ là trải nghiệm họ từng có khi còn bé thơ. Không có rác ngập ngụa khắp nơi, không có thiết bị hỏng hóc, không có thức ăn tệ hại. Không có gì trong số

đó, ngoài những hành trình mới, những nhân vật tươi cười và sự

sạch đẹp.

Thứ hai, tại sao Michael Eisner tự tay nhặt rác chứ không gọi người làm công gần nhất dọn cho sạch? Hay vờ như không thấy rồi sau đó gửi một lời nhắn tức giận yêu cầu phải dọn sạch mọi rác rến? Bởi sự xuất sắc lan tỏa như bệnh dịch. Nó không lan tỏa từ trên xuống dưới như mọi người vẫn nghĩ (dù đó là MỘT con đường lan tỏa). Michael Eisner biết rằng nếu mọi người chứng kiến ông để ý, săn sóc ngay cả những chi tiết nhỏ nhất liên quan đến việc bảo vệ thương hiệu, thì chìa khóa mang đến thành công cho công ty chính là làm tương tự. Lưu ý, thực thi và cải thiện

thêm trong tương lai những giá trị công ty truyền bá và thương hiệu nó truyền tải.

Khi Michael Eisner tiếp quản Disney, mọi người lo ngại rằng sự

gia tăng các lựa chọn giải trí (trò chơi máy tính, mạng Internet…) sẽ khiến lượng khách đến công viên giảm sút. Mặc dù trong thời gian đương nhiệm hẳn nhiên ông có mắc sai lầm. Một phương pháp đo lường thực nghiệm rất hay, hãy nhớ rằng trong kinh doanh, nếu 51% quyết định của bạn là đúng đắn, có thể bạn đang thực hiện công việc với chất lượng A+. Nhưng trong suốt nhiệm kỳ tại Disney của Michael Eisner, giá cổ phiếu đã tăng vọt 1646%.

Khi Bob Iger tiếp quản vị trí Giám đốc điều hành, thử đoán xem việc đầu tiên ông làm là gì?

Ông dạo khắp công viên, nhìn thấy một mẩu rác, bèn tách ra khỏi đoàn tùy tùng theo sát ông từng khắc, và nhặt mẩu rác lên bỏ vào thùng. Kể từ đó, giá cổ phiếu Disney tăng 420%. Nghĩa là tốt hơn 1000% so với mức tăng của toàn bộ thị trường chứng khoán cùng thời điểm. Đến giờ, chắc bạn sẽ nói, “Những người này là Giám đốc điều hành kia mà. Việc này liên quan gì tới chuyện người làm thuê chứ?”

Giám đốc điều hành về cơ bản là người làm thuê cấp thấp nhất.

Ông ta có nhiều sếp nhất, nhiều cử tri phải chăm chút nhất. Ông ta phải chăm lo đến khách hàng, nhà đầu tư, các thành viên ban giám đốc, các nhân viên, ngân hàng và cả giới truyền thông. Thử

tưởng tượng bạn không phải Giám đốc điều hành, nhưng Giám đốc điều hành đi ngang qua. Cả hai người đều nhìn thấy rác trên sàn nhưng sếp thì dừng lại nhặt còn bạn vẫn đi tiếp. Nếu sếp để ý thấy bạn vẫn đi tiếp thì sao?

Đến thời điểm đó thì căn bản bạn không còn cơ hội trở thành nhân viên giàu có nữa rồi.

Còn một cách nhìn nhận sự việc nữa như tôi đã đề cập. Sự xuất sắc lan tỏa chứ không chỉ đi từ trên xuống dưới. Khi đồng nghiệp chứng kiến bạn thể hiện thật xuất sắc vượt trội, mà không diễu võ dương oai, không cầu được khen thưởng, khi đó bạn đã xác lập một chuẩn mực xuất sắc trong nhóm mình. Cứ tiếp tục nâng chuẩn mực theo những cách không ngờ, rồi đột nhiên bạn trở

thành một chuẩn mực mọi người đều muốn vươn tới. “Tại sao mình phải làm thế nếu như không có phần thưởng gì?”

Mọi nghiên cứu về thành tích xuất sắc ở chỗ làm đều cho thấy rằng, suy nghĩ quá nhiều về tiền bạc làm giảm sút năng lực thực hiện công việc. Thậm chí kết quả còn chứng tỏ rằng nếu bạn được nhắc nhớ về mức lương ngay trước một cuộc họp, bạn sẽ ngồi cách xa các đồng nghiệp trung bình 28 cm.

Mọi thứ trong đời rốt cuộc đều quy về ý nghĩa. Victor Frankl viết về điều này thật đẹp đẽ trong cuốn sách Man’s Search for Meaning (tạm dịch: Cuộc truy cầu ý nghĩa của con người), trong đó ông miêu tả mình đã sống sót trong trại tập trung như thế nào và cho rằng mình sống sót được là nhờ luôn luôn kiếm tìm ý nghĩa trong những gì ông làm. Trong trường hợp của Victor Frankl, ông kiếm tìm ý nghĩa trong việc tìm lại gia đình. Và trong cả suy nghĩ rằng cuối cùng, ông sẽ được viết về những trải nghiệm của mình.

Tôi đang so sánh một chỗ làm với trại tập trung Đức quốc xã ư?

Đương nhiên là không rồi. Nhưng thường thì trong những tình huống ta cảm thấy nản chí hoặc “bế tắc” (như cách nói của nhiều người), chìa khóa là chớ có loay hoay trong óc mình, dượt lại mọi

lý do khiến ta kẹt trong chốn khổ ải đó. Chìa khóa là hãy thực sự

thoát ra khỏi đầu óc mình và tìm ai đó để động viên. Hãy dùng khẩu hiệu: khi chán nản, hãy động viên người khác. Đây là cách bạn thoát ra khỏi đầu óc mình.

Đây chính là điểm khởi phát chân lý. Và tôi không nói về chân lý huyền bí, mà chân lý rằng sự xuất sắc về lâu dài sẽ được chú ý và tưởng thưởng. Có thể không phải ngay ngày hôm nay. Có thể

không phải ở công ty này. Có thể không phải với vị sếp này. Mà là với một thói quen, nếu bạn luôn kiên định với nó, bạn sẽ được tưởng thưởng.

Nhân tiện, trong toàn bộ nền giáo dục Mỹ, từ cấp học thấp nhất đến cao nhất, học sinh được dạy rằng 90% là điểm A. 80% là điểm B... Nhưng tôi vừa nói rằng, tất cả những gì một Giám đốc điều hành giỏi giang cần làm chỉ là “đạt” 50%. Mà xét trong hệ thống giáo dục chuẩn hóa, 50% là một điểm F.

Nên ta phải vượt lên bản năng cho rằng đạt mức 50% quyết định đúng đắn tức là thất bại. Thật ra, đó là một điểm A+ to đùng. Do đó, trở thành một Giám đốc điều hành giỏi, trở thành một “nhân viên giàu có” nghĩa là định hình lại cho bản thân thế nào là thành công. Thường thì, việc này rất khó khăn, một khi ta đụng phải bức tường là thế giới thực. Nhưng đó là một trong những bài học quan trọng cần thiết để có thể thành công.

MỘT NHÂN VIÊN GIÀU CÓ GẮN CHẶT THÀNH CÔNG TÀI CHÍNH

CỦA MÌNH VỚI THÀNH CÔNG TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY

Craig Silverstein là nhân viên đầu tiên ở Google. Có lẽ ông đã lập trình phần lớn công cụ tìm kiếm nguyên bản, vốn dựa trên cơ sở

thuật toán PageRank của Larry Page. Người ta đồn rằng vụ này rất

cam go. Craig giờ đây là một tỷ phú nhờ những nỗ lực của ông ở

Google. Nhưng cũng rất đáng chỉ ra rằng ông không hề khởi lập công ty riêng. Thực tế, dù hiện là một tỷ phú, ông đang làm nhân viên tại một công ty khác – Khan Academy, công ty kinh doanh giáo dục trực tuyến do Sal Khan khởi lập.

Đây chính là nơi ông tìm ra ý nghĩa cuộc đời. Đầu tiên, với việc tạo ra công cụ tìm kiếm tốt nhất trên Internet, ông đã giúp hệ thống mọi thông tin trên thế giới thành danh mục lần đầu tiên trong lịch sử.

Và giờ đây ông tìm thấy ý nghĩa trong việc thay đổi cách giáo dục của xã hội.

Có một thứ gọi là “khiêu-dâm-khởi-nghiệp” ngoài kia (chà, thật ra, tôi bịa ra từ này), nơi ai ai cũng nói liên tu bất tận về việc làm một chủ doanh nghiệp thì tuyệt vời cỡ nào.

Làm chủ doanh nghiệp không tuyệt vời đến thế đâu. Tôi đã nhiều lần làm chủ doanh nghiệp và làm cả nhân viên. Về cơ bản, cả hai giống nhau nếu bạn có triết lý và cách tiếp cận của “nhân viên giàu có”.

Chức danh không quan trọng. Mức lương không quan trọng. Bạn mang lại giá trị ra sao và tạo ra sự xuất sắc quanh mình thế nào mới đáng kể. Chức danh và mức lương sẽ tự ổn thỏa theo thời gian. Tôi đi từ Chuyên gia phân tích lập trình cấp thấp, kiếm được 40.000 đô-la một năm tại HBO, đến Giám đốc điều hành công ty riêng và kiếm được hàng triệu đô, tới chỗ tán gia bại sản trong vòng 6 năm. Và tôi đi con đường đó đã hơn một lần.

Vấn đề của chuyện làm chủ doanh nghiệp là nó giống người làm thuê, trừ hai việc: BẠN tạo ra một công việc với tỷ lệ thất bại trứ

danh (85%), và, gần như về căn bản (hoặc nếu không, tỷ lệ sẽ cực thấp), không có cách nào dự đoán tương lai. Không ai biết trước Alta-Vista, công cụ tìm kiếm tốt nhất thế giới vào năm 1997, lại thất bại và Google sẽ thành công.

Thứ duy nhất bạn có thể kiểm soát chính là tâm thế của mình, những thói quen và sự lựa chọn bạn đưa ra bên trong, về chuyện bạn sẽ ứng xử ra sao trước một tình huống. Gần như suốt cuộc đời, vấn đề ta phải xử lý suốt ngày chính là công ăn việc làm, sự

nghiệp. Ta có để những lựa chọn công việc kiềm thúc ta, hay ta sẽ

kiểm soát chúng nhờ trang bị tâm thế một nhân viên giàu có? Đó chính là nội dung chính của phần này, đồng thời cũng là nội dung chính của cuốn sách này.

Khi Craig Silverstein bắt đầu làm việc với các bạn cùng học ở

Stanford là Sergey Brin và Larry Page, ông không hề hay biết mọi thứ rồi sẽ ra sao. Craig là nhân viên của họ sau khi họ đã có phần lập trình sơ khởi. Ai đó phải lập trình công cụ tìm kiếm, vậy là ông làm. Khi công ty phát triển, ông trở thành giám đốc công nghệ. Thông thường, khi một công ty lớn mạnh hơn, sáng tạo công nghệ bắt đầu đình trệ. Craig ý thức rõ điều này và sáng tạo nên một “nhóm nhỏ”, cho phép các lập trình viên trong công ty duy trì cảm giác của một công ty nhỏ khi tiến hành các dự án ở

quy mô nhóm, trong khi vẫn phát huy được lợi thế từ các nguồn lực của một công ty đã rất lớn mạnh.

Liệu ông đã rời khỏi Google ngay khi trở thành một tỷ phú? Hẳn nhiên là không. Ông đã biến đổi thế giới. Điều đó còn đáng giá hơn tiền. Khi cuối cùng cũng rời khỏi Google, liệu ông có trở

thành một tay chơi tỷ phú, một nhà từ thiện? Cũng không, tất nhiên. Giờ đây ông là một “lập trình viên” tại Khan Academy. Ông tin vào thiện nguyện, Craig bày tỏ, nhưng còn quá trẻ để dừng làm việc. Nên ông trở thành người làm thuê cho một công ty gắn bó với một mục tiêu mà ông tin tưởng: giáo dục trực tuyến. Và nhờ vậy, ông có thể cống hiến trọn vẹn nguồn lực của mình đằng sau mục tiêu ấy.

“Trọn vẹn nguồn lực” có nghĩa là gì? Các kỹ năng của Craig rất giản dị: ông là một lập trình viên. Đó là công việc ông được đào tạo để thực hiện. Nhưng thường thì ta sẽ phát triển thêm những kỹ năng vô hình khác trong quá trình nếu muốn thể hiện xuất sắc ở bất cứ nơi nào ta làm việc: khả năng lãnh đạo, năng lực truyền cảm hứng, năng lực giúp xác định một tầm nhìn, thực thi tầm nhìn ấy… Nếu Khan Academy cuối cùng có thể thực hiện được lời hứa của mình và thu được kết quả nhiều tỷ đô la, tôi chắc chắn Craig Silverstein cũng sẽ gặt hái lợi ích khổng lồ. Và đồng thời, trong quá trình đó, ông cũng cứu cả thế giới.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ HỨA QUÁ LỜI VÀ LÀM QUÁ MỨC

Tôi đã ở vị trí quản lý nhiều lần trong suốt sự nghiệp của mình, trong ít nhất bốn ngành nghề khác nhau. Ta sống trong một nền kinh tế mà ta gặp gỡ nhân viên lần đầu thông qua việc giao dự án cho người làm việc tự do (freelancer). Điều này xảy ra vì hai lẽ: Tôi thường chưa biết dự án nào sẽ có kết quả xứng đáng, cho đến khi dự án đã kết thúc và tôi có thể tận mắt nhìn thấy. Nhưng lý do thứ

hai là: Tôi không biết phải thuê ai thực hiện một công việc cụ thể

nào đó. Nên thường thì tôi sẽ giao cùng một công việc cho hơn một người. Rồi, sẽ rất dễ thấy ai làm quá mức. Đó là người quay trở lại chỗ tôi với một giải pháp khiến tôi choáng váng. Người đó

không chỉ đơn thuần làm những gì tôi yêu cầu, mà còn dạy cho tôi những điều mới mẻ về chính dự án của tôi. Tôi muốn thuê những người dạy thêm cho tôi, những người khi tôi yêu cầu X, sẽ

làm đến mức X + Y, trong đó Y vượt trên những gì tôi có thể tự

mình nghĩ tới.

Tôi cũng rất thích khi ai đó nói: “Tôi có thể làm việc này. Nhưng nếu trong lúc đó, chúng ta cũng có thể làm luôn cả việc kia nữa”

và tôi đột nhiên nhận ra rằng, “việc kia” sẽ gia tăng giá trị cho những gì tôi yêu cầu ban đầu. Làm sao tôi không thuê một người như vậy cho được? Làm sao tôi lại không đổ tiền của vào người đó cho được? Làm sao tôi lại không mong một người như thế thành công cho được?

Mà nhân tiện, tôi có mong người đó thành công hay không cũng chẳng quan trọng. Người đó nhất định sẽ thành công. Tốt hơn hết tôi nên đứng sau thành công ấy, nhờ vậy tôi cũng có thể hưởng lợi từ quá trình người đó vươn đến đỉnh cao. Tôi không phải người thành đạt nhất tôi từng biết. Nhưng một vài trong số những người thành đạt nhất lại từng là nhân viên làm việc cho tôi.

Chuyện đó lợi cho tôi hay làm hại tôi? Tôi không thấy phật ý ư?

Hẳn nhiên là không, vì 100% chuyện này có lợi cho tôi. Người đó về sau có thể mua một công ty do tôi khởi lập. Hay mang lại cho tôi những ý tưởng tôi chưa từng nghĩ tới, hoặc đưa ra những lời giới thiệu tự tôi không thể kết nối được.

Bạn đã từng ở vào tình huống phải thốt lên “Ôi, không thể tin nổi tôi đang được gặp…” Gần như mỗi lần tôi ở vào tình huống như

vậy, là bởi tôi gặp một người thực hiện công việc quá mức kỳ

vọng, hoặc ai đó hoàn toàn vượt trội hơn tôi về mức thành đạt, và

giờ đây đưa tôi đi kèm với họ. Tôi chẳng bận tâm chuyện “đi kèm”.

Rất dễ chịu là đằng khác.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ ĐI LÀM SỚM

Giờ ta bàn đến một trò mang tên “không ngủ”. Tôi không ưa những người nói, “Tôi chỉ cần ngủ 3 tiếng thôi.” Không đúng. Mọi nghiên cứu đều cho thấy con người cần ngủ. Và điều đó là hợp lý.

Vào buổi sáng, trí não ta thư thái và tỉnh táo. Về đêm, não ta mỏi mệt nên cần được nghỉ. Chắc cũng có một, hai siêu nhân nào đó chỉ cần ngủ 3 tiếng là đủ. Nhưng một số ít người tôi biết thì đều có bệnh lý tâm thần. Tôi chưa từng gặp một ai nói “Tôi chỉ cần ngủ 3 tiếng” mà lại không nói dối, hoặc hoàn toàn không có bệnh lý về tâm thần. Ví dụ, một nghệ sĩ violin trung bình cần ngủ đến 8,6 tiếng.

Thiếu ngủ liên quan đến nhiều vấn đề: bệnh tim mạch, tiểu đường, đột quỵ… Không chỉ thế, kết quả nghiên cứu gần đây cho thấy, bất cứ chất dẫn truyền thần kinh hay tế bào thần kinh nào cần “hồi phục” cũng đều được chữa lành trong khi ta ngủ. Về cơ

bản, những người ngủ đủ 8 tiếng một ngày sống thọ hơn, khỏe mạnh hơn, ít căng thẳng. Nên, liệu ta có thể đi làm sớm mà vẫn ngủ đủ giờ?

Khi còn làm việc ở HBO, tôi luôn cố gắng đến chỗ làm vào lúc 6

giờ sáng hằng ngày. Phần lớn mọi người sẽ có mặt lúc 10 giờ sáng.

Chuyện này với tôi thật tuyệt. Tôi có đến 4 tiếng đồng hồ làm việc không bị gián đoạn. Nói cách khác, vào giờ mọi người bắt đầu lục tục đến chỗ làm, tôi đã hoàn thành gần như toàn bộ những gì họ

sẽ làm trong cả ngày.

Giả sử bạn làm một công việc theo giờ hành chính. Bạn đến sở lúc 9 giờ và thường tán chuyện hay làm việc riêng đến 9 giờ 30. Có thể một buổi họp sáng sẽ lấy đi một khoảng thời gian nữa trong ngày. Cứ cho lúc này là 10 giờ 30. Nhiều nhân viên sẽ nghỉ giải lao một lúc giữa buổi sáng. Bây giờ là 11 giờ. Sắp đến giờ ăn trưa. Nên một tiếng làm việc sẽ đi tong. Rồi đến thời gian ăn trưa. Thật khó tập trung tâm trí ngay sau khi ăn, đó là lý do tại sao trong nhiều nền văn hóa, “chợp mắt buổi trưa” là một phần bắt buộc trong ngày. Tính cả một phiên nghỉ giữa giờ chiều nữa, có lẽ thêm một buổi họp nữa, có bao nhiêu tiếng làm việc thực sự diễn ra trong một ngày làm việc điển hình?

Theo Dan Ariely, bộ não con người đạt hiệu suất tối đa chừng 2-5

tiếng đồng hồ sau khi tỉnh dậy. Nên nếu bạn thức dậy vào 5 giờ

sáng, thì trong khoảng 7-9 giờ hoặc 7-10 giờ sáng, não bạn sẽ đạt hiệu suất gấp 100 lần so với buổi tối. Nếu bạn chờ đến tận cuối giờ chiều hay tối để hoàn tất những phần việc khó khăn, sẽ vất vả

hơn nhiều và còn dễ gây ra kết quả tệ hại.

Do đó, đi làm sớm không phải làm việc miệt mài đêm ngày, mà ngược lại. Đó là làm việc khi đầu óc bạn đạt hiệu suất tối đa, là không bị gián đoạn trong khi làm việc. Nếu bạn đang tiến hành việc gì đó cần tập trung hoặc sáng tạo, có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng một chút gián đoạn thôi cũng buộc bạn mất hẳn 20

phút đồng hồ để quay lại “vùng làm việc”, trở lại hiệu suất tối đa một lần nữa.

Trong giờ làm việc chính thức, khó mà có được khoảng thời gian không gián đoạn ấy. Và nếu bạn thực hiện công việc theo cách này, sẽ rất dễ dàng dành phần còn lại của ngày tập trung vào bất cứ cuộc họp nào, giúp người khác hoàn thành công việc của họ,

và thậm chí có thể rời sở sớm hơn nếu bạn thích. Tại sao không?

Bạn cần dành thời gian cho bạn bè, gia đình, và đi ngủ sớm nữa chứ.

Có người sẽ nói, “Tôi không làm được đâu.” Có thể họ có con nhỏ, hay phải di chuyển quãng đường quá dài, hoặc đủ thứ lý do khác.

Điều đó cũng ổn thôi. Sẽ vẫn có những khoảng thời gian trong ngày, bạn có thể bỏ qua giờ ăn trưa và ăn ngay tại bàn hoặc chớ để

ai làm phiền bạn trong một tiếng đồng hồ đầu tiên khi bạn vừa ngồi vào bàn. Như vậy nghĩa là có rất nhiều giải pháp, bạn có thể

thuê người trông trẻ vào buổi sáng để đi làm sớm hơn. Và sau đó có thể dành nhiều thời gian với gia đình hơn vào cuối ngày.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ RẤT TRUNG THÀNH

Vì họ yêu quý giá trị của công ty, chứ không bị buộc phải làm thế.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ KHÔNG ĐÀM TIẾU

Con người tán chuyện là có lý do hẳn hoi. Chúng ta khởi đầu từ

những bộ lạc nhỏ, như bất cứ loài động vật có vú nào khác. Các bộ

lạc nhiều hơn 30 người thường được phân làm đôi, mỗi bộ lạc đi một nẻo riêng. Tại sao 30 lại là con số đặc biệt đến vậy? Bởi phần lớn chúng ta hoàn toàn có thể quen biết 30 người đủ để biết liệu

“người này có đáng tin tưởng” hay không. Trên 30, khó mà biết được chuyện này. Khi các công ty phát triển có trên 30 thành viên, thường khó biết đâu là những nhân viên đáng tin cậy ta có thể làm việc cùng, còn ai không. Vậy điều gì xảy ra? Con người đã học cách trưởng thành trong những nhóm lớn hơn như thế nào?

Thực ra, chính khả năng làm việc trong những bộ lạc lớn hơn 30

thành viên mà nhiều nhà khoa học đã khái quát thành lý thuyết

chúng ta là “loài người” duy nhất còn tồn tại. Những người tinh khôn khác đã đi về đâu?

Tán chuyện giữ một chức năng quan trọng rằng nếu tôi quen Claudia, còn bạn thì không, tôi có thể nói, “Đừng lo. Làm việc với Claudia được đấy. Cô ấy là một thợ săn dùng dao rất tuyệt.” Bây giờ, vì bạn tin tôi (nếu thôi nhé), bạn cũng có thể tin Claudia, dù bạn chưa hề quen biết cô ấy. Đó là lý do tại sao tán chuyện lại đóng vai trò then chốt trong sự sống còn của loài người và với bất cứ tổ chức nhóm nào lớn hơn 30 thành viên. Vậy tại sao tôi lại nói

“chớ tán chuyện”? Vì 200 nghìn năm về trước, ta thường không lo lắng chuyện sẽ đi săn bắn cùng ai. Nếu ở trong một nhóm lớn hơn 30 người (luôn luôn là vậy), ta luôn trám vào những khoảng trống hội thoại, vốn giống loài của chúng ta đã tự nhiên tiến hóa theo hướng ấy: ta tán chuyện, mặc dù chuyện chẳng liên quan gì đến săn bắt. Có thể chúng ta sẽ nói, “Đoán xem đêm qua Harry ở

với ai nào?”, câu chuyện phiếm cứ thế bắt đầu. Đoán xem? Harry sẽ phát hiện ra. Chính bởi thiên hướng không giữ bí mật này mà người ta sẽ luôn phát hiện ra. Và khi phát hiện ra, kết quả thường là đau đớn.

Tôi biết nhiều người trước kia là bạn thân nhưng lại nói xấu sau lưng tôi. Làm sao tôi biết được? Vì có người tán chuyện và kể tôi nghe. Liệu tôi có cởi mở làm việc với những người đó như cũ được không? Chắc hẳn là không. Bất cứ cơ hội nào, đáng lẽ tôi đã vui vẻ

chia sẻ với họ như xưa, thì giờ tôi không chia sẻ nữa.

Có lần tôi làm đồng sự trong một hãng đầu tư mạo hiểm. Tôi cho rằng một công ty đang nằm dưới sự điều hành rất tệ và tôi muốn thay thế Giám đốc điều hành. Thay vì bàn bạc cho thấu tình đạt lý với các đồng sự, tôi lại “làm lố” và bày đủ trò để hạ thấp vị Giám

đốc điều hành này. Khi chuyện này xảy ra thường xuyên, tôi được sắp xếp dùng bữa tối với vị Giám đốc điều hành nọ. Anh ta đến nhà và chúng tôi sửa soạn ra ngoài ăn tối cùng gia đình và mọi người. Việc đầu tiên anh ta làm là nhắc lại nguyên văn những gì tôi đã nói riêng với các đồng sự. Ôi chao! Một bữa tối sượng sùng.

Hàng nghìn khoảnh khắc sượng sùng tôi phải ứng xử với anh ta sau đó.

Một câu chuyện khác: người bạn tốt của tôi đang vui miệng tán mấy chuyện vặt về một đồng nghiệp trong giờ nghỉ ở chỗ làm. Cô quay lại và đồng nghiệp đó nhìn chằm chằm vào cô. Bạn tôi sợ

chết khiếp. Cô xin lỗi rối rít. Cô gửi một email. Cô vô cùng tử tế với đồng nghiệp đã bị đàm tiếu sau lưng. Nhiều tháng trôi qua. Một hôm cô ấy bảo tôi, “Mình không hiểu! Mình đã xin lỗi rồi. Mình còn làm hết việc này việc kia cho cô ta. Thế mà cô ta vẫn giận mình là sao.” Đáp án: vì cô ấy giận thôi. Bạn không thể thay đổi những gì người khác nghĩ về mình. Nhưng bạn có thể thay đổi nhu cầu về những đàm tiếu có hại – một chứng nghiện bẩm sinh của giống loài chúng ta.

Tôi từng chứng kiến mọi người tán chuyện còn tệ hơn: về sếp hoặc khách hàng của họ. Đương nhiên là sếp hoặc khách hàng của họ phát hiện ra. Và những nhân viên ấy hoặc bị đuổi việc, hoặc điều chuyển về những vị trí rất khó thăng tiến. Hay các tình huống khác: nếu tôi là nhân viên và ai đó đàm tiếu về sếp, tôi sẽ

từ từ lùi lại, lảng đi và tránh xa nhân viên đó. Tôi không muốn chuốc tội “đồng phạm” vào thân.

Chuyện gì xảy ra khi bạn ngưng đàm tiếu? Bạn có thêm thời gian (đàm tiếu tiêu tốn rất nhiều thì giờ). Bạn có thêm bạn bè. Bạn không đánh liều mạo phạm những người bạn định bêu xấu. Và

bạn dần dần vượt lên trên những người thúc thủ trước tật xấu đàm tiếu.

Vậy đưa chuyện về mọi người trong công ty khác thì sao? Cũng tệ

tương tự. Thời gian trung bình một người gắn bó với một công việc hiện nay là khoảng 3 năm. Rất nhiều ngành nghề dùng chung nhân lực. Hôm nay bạn làm việc ở công ty A, hôm sau bạn đã làm ở công ty B – đối thủ của A. Và cứ như vậy. Một người bạn đưa chuyện hôm nay rất có thể là đồng nghiệp của bạn ngày mai.

Và sự thăng tiến của bạn trong ngành đó sẽ bị ngáng trở. Chớ làm vậy!

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ TỰ HỎI VÀO CUỐI NGÀY: MÌNH ĐÃ GIÚP

ĐỠ NHỮNG AI HÔM NAY?

Chưa đọc mà nhiều người đã kết tội tôi vì viết “Tôi lựa chọn chính mình”, bởi theo suy nghĩ của họ, làm vậy chẳng khác nào tô hồng cho thói ích kỷ. Tôi sẽ chỉ nói một câu, “Cứ đọc đi đã.”

Ích kỷ ư? Hoàn toàn ngược lại mới đúng. Bạn không thể giúp người khác lựa chọn bản thân cho đến khi bạn lựa chọn rằng bản thân mình phải khỏe mạnh, thoát khỏi những kẻ kìm giữ để có cuộc đời tự do.

Ngay bây giờ, chúng ta vẫn đang ra khỏi giai đoạn “Tập đoàn chủ

nghĩa” 200 năm tuổi. Những tập đoàn đồ sộ muốn nhân viên được huấn luyện hệt như nhau, trả lương như nhau, sống thật gần và phụ thuộc vào tập đoàn.

Đây không đời nào là mục đích của chủ nghĩa tư bản. Một nền kinh tế tự do đâu phải là dốc toàn bộ giá trị của bạn để đổi lại đồng lương. Đó chỉ là hối lộ ở một dạng khác mà thôi.

Lý do tôi hiểu ra điều này rất đơn giản: kinh tế thì tăng trưởng, còn đồng lương – bất chấp lạm phát – lại đi xuống. Đó là bởi kỷ

nguyên Tập đoàn chủ nghĩa đã qua, nhưng thời đại “Ý tưởng chủ

nghĩa” chỉ mới bắt đầu. Mọi thứ, trừ ý tưởng, đều có thể được thuê ngoài. Phát triển phần mềm, thiết kế, kế toán, dịch thuật, nghiên cứu… Gần như tất cả mọi thứ bạn phải đến trường để học, giờ đây đều có thể thuê ngoài.

Nhưng bạn không thể thuê khả năng xây dựng và thắt chặt các mối quan hệ. Bạn không thể thuê bên ngoài chính “bạn”. Tôi hỏi các con mình mỗi ngày, “Hôm nay con giúp đỡ những ai?” Thoạt tiên, bọn trẻ phản ứng kiểu “Gì cơ ạ?” Nhưng khi nghĩ về điều đó, chúng bắt đầu đưa ra câu trả lời. Rồi mọi thứ dễ dàng hơn khi bọn trẻ đều biết rằng tôi sẽ đặt ra câu hỏi đó vào cuối ngày.

Hãy thử nghĩ chút về Google. Tại sao bạn luôn trở lại với Google để tìm kiếm, đặc biệt là khi có nhiều công cụ tìm kiếm cạnh tranh hơn so với thời điểm họ mới ra mắt? Đó là bởi Google giúp đỡ bạn nhiều hơn. Nếu bạn gõ “xe máy” vào Google, thay vì Excite, bạn sẽ

nhận được những kết quả tốt hơn, và thường là nhanh hơn.

Google đo lường thành công của mình bằng việc bạn rời khỏi trang web của họ nhanh chóng thế nào. Đây chắc hẳn là trang web duy nhất làm việc đó. Nhưng khi bạn phải quay trở lại và tìm kiếm, bạn không trở lại trang web về xe máy (nhất là khi bạn muốn tìm kiếm về “thuyền”), và bạn cũng không trở lại Excite (vì rất nhiều trang web họ gắn liên kết đều chẳng giúp ích gì), bạn quay trở lại Google. Giờ đây, Google đã có 64 tỷ đô la tiền mặt trong ngân hàng.

Một lợi ích nữa của đi làm sớm hằng ngày và hoàn thành gần như

mọi việc là sau đó, bạn có thể dành phần thời gian còn lại trong

ngày để giúp đỡ các đồng nghiệp của mình. Bạn tạo ra một mạng lưới quan hệ công việc độc đáo trong đó bạn là chú nhện ở trung tâm. Tôi không có ý miêu tả kiểu rùng rợn, mà nhằm hướng tới sự

đẹp đẽ.

Tôi đã đến thăm Michael Singer, tác giả của tác phẩm bán-siêu-chạy với nhan đề The Untethered Soul (tạm dịch: Tâm hồn không trói buộc), một cuốn sách tuyệt vời đã xuất hiện nổi bật trên chương trình của Oprah. Michael chỉ nhận lời hai cuộc phỏng vấn trực tiếp về sách của mình. Một với Oprah, một với Claudia và tôi.

Nên tôi cảm thấy rất biết ơn.

Một điều không nhiều người biết về Michael cho đến tận khi cuốn sách gần đây nhất của ông The Surrender Experiment (tạm dịch: Thử nghiệm đầu hàng) ra mắt, là ông đã gây dựng một công ty trị

giá nhiều tỷ đô la từ con số 0, và sáp nhập với WebMD. Bạn không thể biết chuyện đó khi ghé thăm ông. Ông vẫn ở trong ngôi nhà đã sống suốt hàng chục năm và ông cống hiến đời mình để giúp mọi người đạt được mức độ bình yên nào đó thông qua các tác phẩm và những bài giảng trực tiếp ngay trên mảnh đất và những tòa nhà ông đã mua, chính là nơi công ty cũ của ông từng tọa lạc.

Ông đã dẫn Claudia và tôi dạo một chuyến qua hàng ngàn mẫu đất và những khu nhà ông xây dọc trên đường. Đang đi, tôi nhìn thấy một con nhện khổng lồ, có lẽ là con nhện to nhất tôi từng thấy, chăng một tấm mạng chắn ngay trước ngôi nhà của Michael. Chúng tôi phải vòng qua mạng nhện để đi vào. Nhưng trước đó, Michael bảo tôi, “Hãy đến đây chạm vào mạng nhện này.” Tôi chạm vào viền ngoài của mạng. Nó rung lên dưới cú chạm của tôi.

Michael nói: “Tấm lưới này có cường độ chịu lực kéo khỏe hơn cả

thép đấy.” Cường độ chịu lực kéo tức là khả năng bứt đứt nó. Chắc bạn không ngờ nổi, vì mạng nhện mỏng manh dễ đứt nếu bị gạt ngang. Nhưng một sợi tơ nhện có đường kính chừng 3-6

micromet (1 phần triệu của mét) và bằng 1/6 mật độ của thép.

Khi bạn giúp đỡ mọi người, bạn dệt một tấm mạng, bạn xây dựng mối kết nối bền chắc phi thường với người khác.

Robert Cialdini chứng minh điều này rõ hơn trong cuốn tuyệt phẩm về marketing của ông với nhan đề In uence (tạm dịch: Sức ảnh hưởng). Ông kể câu chuyện một nhóm thầy tu Hari Krishna lần đầu thử quyên tiền ở sân bay và thất bại. Họ chỉ thay đổi một chút những gì đã làm. Trước hết, họ tặng bạn một đóa hoa, và đã quyên được hàng trăm triệu sau đó. Không ai thực sự cần bông hoa đó cả. Thật ra, phần lớn mọi người đều quẳng bông hoa vào thùng rác gần nhất. Đoán xem? Các thành viên nhóm Hari Krishna sẽ nhặt hoa ra khỏi thùng và đem tặng lại. Cialdini gọi hiện tượng này là “Định luật trao đổi qua lại”. Chính là xu hướng nhận thức ta phải giúp đỡ người đã trao cho ta thứ gì đó. Việc nói

“không” với người nào đó sẽ khó hơn nhiều nếu họ đã làm việc gì đó cho ta. Điều này nghe có vẻ thao túng và nếu bạn tiếp cận theo cách này, nó vẫn có thể phát huy tác dụng (như trường hợp của nhóm Hari Krishna), nhưng sẽ tốt hơn cả nếu bạn chân thành lắng nghe vấn đề của người khác, giúp đỡ họ, rồi trở thành một nguồn lực, trở thành trung tâm của mạng lưới. Lần tới nếu thấy một người Hari Krishna cầm đóa hoa, chắc tôi sẽ tránh họ luôn.

Tôi sử dụng Google trong mọi lần tìm kiếm và đó là cách Google trở thành một trong những công ty có giá trị nhất hành tinh, còn hai sáng lập viên của hãng nằm trong số những người giàu có nhất trong lịch sử.

Suy cho cùng, nếu bạn có tâm thế “Hôm nay tôi có thể giúp đỡ

những ai”, thì bạn sẽ trở nên quan trọng không thể thiếu với công ty bạn đang làm việc. Nếu bạn không chỉ giúp đỡ đồng nghiệp cùng nhóm, mà cả sếp bạn, quản lý các bộ phận khác, cả khách hàng và các cổ đông – bất cứ ai có liên hệ với công ty mà bạn có thể giúp đỡ, bạn bắt đầu gắn thành công của cá nhân chặt chẽ

hơn với thành công của công ty. Nếu bạn vẫn duy trì đi làm thuê và không chọn con đường gây dựng doanh nghiệp riêng, bạn phải làm việc cho một công ty sẵn sàng gắn chặt thành công của bạn với thành công của họ. Nhiều công ty hiện nay không làm vậy. Vì sao? Bởi có nhiều công ty (và nhân viên) đang có một niềm tin sai lầm, là để đổi lại việc nhận một đồng lương đảm bảo (hai tuần mỗi lần, đúng hẹn, không bao giờ cắt giảm, tăng lên cùng mức lạm phát hằng năm), bạn nợ công ty lòng trung thành và giá trị

của bạn.

Như tôi đã đề cập ở phần đầu cuốn sách, điều này đơn thuần là sai sự thật. Nhiều thứ bất trắc có thể xảy ra theo thời gian. Bạn muốn đồng lương của mình phải biến động và có cơ hội làm giàu. Và, trên thực tế, đó lại là lộ trình an toàn hơn để tiến bước.

Nền văn hóa tập đoàn ở Mỹ đang dịch chuyển sang một môi trường nơi tiền lương được đảm bảo… cho đến lúc không được đảm bảo nữa, cho đến khi công việc có thể thuê làm bên ngoài.

Nhưng một thứ không thể thuê làm bên ngoài chính là những nhân viên đã chứng tỏ bản thân họ quan trọng không thể thiếu, vì khả năng giúp đỡ thêm nhiều, nhiều thành viên của công ty.

Nói cách khác, chính là bạn.

Lưu ý rằng đồng lương càng ổn định thì càng ít hữu dụng. Nếu luôn biết chắc rằng mình sẽ nhận được đồng lương ấy, bạn sẽ bị

cám dỗ trước suy nghĩ mình có thể làm ít đi cũng được. Nói cách khác, đồng lương của bạn không hề phản hồi liệu chất lượng công việc của bạn là tốt hay tồi. Còn với những nhân viên gắn chặt địa vị tài chính của mình với địa vị tài chính của công ty, sự thịnh vượng của bạn dễ biến động hơn nhiều. Khi khoản tiền của bạn bị

giảm, đó là bởi bạn đã làm việc gì đó không đúng. Bạn có thể sử

dụng phản hồi này để làm ra nhiều tiền hơn. Và khi bạn kiếm được nhiều tiền hơn, đây là phản hồi cho thấy bạn đang làm việc tốt.

Vũ trụ vốn hỗn loạn và hay thay đổi. Bất cứ ai cố gắng che đậy thực tế đó bằng lớp phấn son và mặt nạ chỉ đang lừa mị chính mình. Dạ tiệc hóa trang cũng kết thúc lúc nửa đêm.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ NHƯỜNG CÔNG TRẠNG CHO SẾP CỦA

MÌNH

Có một người chỉ dẫn đã dạy tôi những bài học quý giá giúp ích cho tôi trong suốt cuộc đời. Mặc dù không có điều gì liên quan đến học hành sách vở hết. Tôi chưa từng áp dụng chút kiến thức nào học được từ tiết học của thầy. Tôi học được nhiều hơn từ cách thầy dẫn dắt sự nghiệp và áp dụng chúng để tạo dựng sự nghiệp của riêng mình.

1) LỰA CHỌN CHÍNH BẢN THÂN MÌNH

Thầy là giáo sư khoa học máy tính nhưng không bắt đầu ở điểm xuất phát đó. Thầy có bằng Tiến sĩ Vật lý lý thuyết. Khi thầy thực hiện luận án, Stephen Hawking đã nói: “Nếu anh giải quyết được vấn đề này, nó sẽ biến đổi toàn bộ cuộc chơi trong ngành vật lý.”

Thế rồi, khi thầy thực sự giải quyết được vấn đề, Stephen Hawking lại nói: “Chà, có lẽ nó không quan trọng như tôi vẫn

nghĩ lúc đầu.” Quá thất vọng, ông chuyển từ Utah về New York và bị ám ảnh với khoa học máy tính. Ông ngồi lì trong giờ học, đọc mọi cuốn sách, lập trình… Rồi ông muốn trở thành một giảng viên nhưng trường Cornell từ chối. Vậy là Prakash tìm một lớp học trống vào buổi tối và treo biển: “Giảng về ngôn ngữ lập trình”

có ghi rõ ngày giờ. Lúc đầu chỉ lác đác vài người vào lớp. Rồi thêm.

Thêm nữa. Ông là một giáo viên xuất sắc.

Cuối cùng, có nhiều sinh viên dự giờ giảng đến nỗi trường Cornell buộc phải đưa ông lên làm giảng viên. Về sau ông được bổ nhiệm chính thức. Rồi làm giáo sư danh dự ở một trường khác trong khi vẫn đang giảng dạy. Ông không để những kẻ canh cổng ngăn cản, và cuối cùng đã đến được với công việc mơ ước của mình.

2) ĐÁNH GIÁ THÀNH CÔNG CỦA MÌNH BẰNG THÀNH CÔNG

CỦA SINH VIÊN

Thầy không phải một giáo sư nổi tiếng, cũng chưa từng xuất bản một công trình nào gây chấn động thế giới. Nhưng mọi học trò của thầy đều trở thành những giáo sư cực kỳ thành công. Thầy nói riêng với tôi: “Thành công của tôi ư, chính là có những sinh viên thành công.” Thầy luôn nhường toàn bộ công trạng trong mọi việc cho sinh viên và hỗ trợ họ mọi nhẽ trong sự nghiệp.

3) DẠY TÔI CÁCH DIỄN GIẢI

Một trong những điều không xứng đáng nhất tôi từng làm là viết một bài nghiên cứu hàn lâm. Một lần, tôi và thầy Prakash cùng thực hiện một dự án, hai thầy trò là đồng tác giả bài nghiên cứu và được duyệt trình bày tác phẩm tại một trong những hội thảo danh giá nhất trong ngành. Hai thầy trò bay đến Kaiserlautern,

Đức, và có thể đoán trước, thầy để tôi thực hiện phần thuyết trình.

Buổi tối trước hôm thuyết trình có một bữa tiệc chung – một dịp để kết nối quan hệ, những tình bạn mới, tìm hiểu về dự án của những người khác, và cả đồ ăn ngon lành nữa. Nhưng thầy Prakash nói: “Thật nhàm chán. Ta đến phòng hội thảo đi.” Chúng tôi đến phòng hội thảo trống không, thầy bảo: “Để tôi xem bài trình chiếu của anh thế nào.” Thầy xem và chúng tôi phải viết lại toàn bộ. Rồi thầy bảo, “Được rồi, giờ để tôi xem anh trình bày thế

nào.”

Với mỗi trang thuyết trình, chúng tôi dượt đi dượt lại, tôi ở trên sân khấu còn thầy là thính giả duy nhất. Thầy bắt tôi tập cả các câu nói đùa, tập lại các bước di chuyển, rồi cả việc nhìn vào khán giả thay vì chỉ chăm chú vào những trang trình chiếu. Thầy trò tôi ở đó suốt vài tiếng đồng hồ. Trước bài thuyết trình này tôi chưa từng nói chuyện cho ra hồn lần nào. Trong thời gian thuyết trình, tôi làm mọi người cười suốt. Khán giả thậm chí còn đi lên chỗ tôi sau đó và bảo, “Trước đây tôi không hiểu nổi chủ đề này.

Anh có thể thuyết trình ở đại học chúng tôi được không.” Điều đó nói lên ít nhiều, nhất là khi tôi cho bạn biết chủ đề của bài nói chuyện và công trình nghiên cứu – “Tự động chứng minh định lý hàm tử phụ hợp trong lý thuyết phạm trù.” CỰC KỲ vô ích.

4) LUÔN NHƯỜNG CÔNG TRẠNG CHO SINH VIÊN

Chúng tôi bước qua các dãy phố Kaiserlautern trên đường về

khách sạn sau khi thầy bắt tôi luyện bài thuyết trình. Trước khi ai đi đường nấy, thầy cho tôi lời khuyên cuối cùng: “Chớ có vào mấy tiệm bán đồ khiêu dâm ở Đức. Họ sẽ lột sạch của anh đấy.” Đó là

lần cuối cùng tôi gặp thầy. Nhưng một điều luôn đọng lại mãi, là hãy luôn nhường công trạng cho người khác. Trong trường hợp thầy Prakash, thầy luôn nhường công trạng cho sinh viên.

Điều này phát huy tác dụng theo cả hai chiều. Sếp của bạn cũng là người đi làm thuê thôi. Anh ta phải xoay xở với cả trên lẫn dưới.

Dưới là bạn nhưng trên là sếp của anh ta, rồi sếp của sếp anh ta, các cổ đông, khách hàng… Anh ta cần bạn hỗ trợ. Khi bạn làm một việc tốt, họ sẽ muốn được ghi nhận công trạng cho việc đó.

Họ muốn được nở mày nở mặt. Nhân viên giàu có không màng chuyện ghi nhận công trạng. Nhân viên giàu có tạo ra quá nhiều giá trị, đến nỗi họ có đủ công trạng để tặng cho người khác.

Không cần chia sẻ. Trao tặng luôn. Việc này khiến tất cả cấp trên được nở mày nở mặt. Và một lần nữa, nó lại thắt chặt thành công của bạn với thành công của tất cả những ai ở trên bạn.

Trong một công việc tôi từng làm, tôi luôn nhường tất cả công trạng trong mọi việc cho sếp. Cuối cùng, sếp được thăng chức lớn.

Thay vì chúc mừng chức danh và lương thưởng đáng kể của sếp, thì mọi người lại tíu tít dừng chân ở khoang làm việc của tôi và chúc mừng, vì họ biết tôi đã hỗ trợ rất đắc lực cho sếp tỏa sáng và xác lập một lĩnh vực mới cho công ty. Về sau, khi tôi đồng thời khởi lập công ty của riêng mình, sếp có tìm cách cấm cản tôi không? Đương nhiên là không. Một lần nữa, là sự có đi có lại. Tôi đóng vai trò không thể thiếu với sự nghiệp của sếp, và tôi đã gây dựng một lĩnh vực kinh doanh quan trọng từ khoang làm việc nhỏ bé của mình, cho đến khi có hơn chục nhân viên và phát triển như kỳ vọng với doanh thu bảy con số, cuối cùng tôi đã rời đi và trở thành Giám đốc điều hành công ty đầu tiên của riêng mình.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ TẬP TRUNG VÀO SỨ MỆNH VÀ LỢI NHUẬN

TRONG DÀI HẠN

Một công ty không chỉ đưa ra một sản phẩm, xác định giá bán, rồi bắt đầu bán hàng.

Một công ty xác định một vấn đề cấp bách, phát triển một giải pháp độc đáo, và chỉ đến lúc đó mới làm cho nó vừa túi tiền, dễ sử

dụng và bắt đầu tung sản phẩm đó ra thị trường đến tay người tiêu dùng.

Và thường thì thất bại. Hoặc thế giới biến động. Hoặc thử nghiệm tung ra sản phẩm này không thành công, nhưng sản phẩm khác lại được.

Amazon là một ví dụ tuyệt vời. Je Bezos không muốn chỉ bán sách. Ông ta muốn bán mọi thứ. Không ai tin, nên ông bắt đầu với một câu chuyện đơn giản: “Tôi muốn bán sách trực tuyến.” Và điều đó có hiệu quả. Ông mau chóng trở thành nhà kinh doanh sách trực tuyến lớn nhất. Thật ra, có những người nghĩ là việc này hoàn toàn không quan trọng, đến nỗi họ khoán việc bán sách trực tuyến luôn cho Amazon. Bạn nhớ Borders chứ?

Giờ đây Amazon kinh doanh cả thực phẩm, âm nhạc, thậm chí còn sản xuất các chương trình truyền hình nữa.

Họ có kiếm được tiền không? Không! Hẳn nhiên là không. Vì họ

liên tục xây dựng. Liệu cuối cùng họ có kiếm được tiền? Có, có chứ.

Nhưng thử đoán xem chuyện gì xảy ra trong suốt quá trình đó.

Thật ra, nó xảy ra ngay hôm nay – ngay lúc tôi viết chương sách

này. Giá trị vốn hóa thị trường của Amazon đã vượt qua cả nhà bán lẻ lớn nhất thế giới: Walmart. Tương lai đã ở đây.

Và tương lai ấy được xác định bởi sứ mệnh của một người đàn ông không vướng bận với suy nghĩ có thể kiếm ra tiền và bóp nặn lợi nhuận từ khách hàng nhanh cỡ nào.

Ở công ty của riêng tôi, nơi tôi tạo ra một số nội dung, nội dung đặc biệt, tôi sở hữu một giá trị vượt trên mọi giá trị khác:

THÔNG ĐIỆP LÀ HÀNG ĐẦU

Tôi biết rằng nếu tôi có thể chuyển tải một thông điệp thực sự

giúp được con người trong thế giới hỗn độn này, thì tiền bạc chính là một sản phẩm phụ sinh ra trong dài hạn.

Với mỗi quyết định tôi phải đưa ra ở công ty, với mỗi sản phẩm, với mỗi lá thư bán hàng, tôi luôn đặt ra câu hỏi – liệu thứ này đã đặt thông điệp lên hàng đầu chưa.

Bạn sẽ làm việc này thế nào nếu bạn là một nhân viên? Bạn có một bộ “giá trị nhân viên” chưa?

Trước nhất, hãy đảm bảo những giá trị cá nhân của bạn phù hợp với các giá trị của công ty bạn đang làm việc.

Thứ hai, tôi sẽ bắt đầu xác định xem đâu là điều quan trọng nhất với bạn trong bất cứ tình huống công việc nào. Bạn có coi trọng sự

thành thực hơn tiền lương. Bạn có coi trọng việc giúp đỡ người khác hơn là rời sở sớm? Bạn có coi trọng việc dành thời gian vào nghiên cứu và học hỏi hơn là cày cuốc 12 tiếng đồng hồ để có thể

thăng tiến trên những nấc thang tập đoàn.

Bạn không thấy vậy cũng chẳng sao. Có thể bạn muốn tan sở sớm để dành nhiều thời gian hơn với con cái. Tuyệt vời. Nhưng nếu thế, bạn phải tìm một công việc hoặc một nguồn thu nhập nào đó cho phù hợp với nhu cầu đó.

Hãy viết ra xem các giá trị dài hạn của bạn là gì. Khi chúng sát sao với điều kiện làm việc của bạn, đây chính là cách bạn điều chỉnh thành công tài chính của bạn thẳng hàng với thành công của cả

công ty.

Nếu bạn làm vậy, bạn đã sẵn sàng kiếm được khoản tiền kếch xù khi công ty của bạn thành công rồi đấy.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ KHÔNG NGỪNG TÌM HIỂU VỀ ĐỐI THỦ,

NGÀNH CỦA MÌNH, VÀ LỊCH SỬ

Tôi đã tham gia vào 15 ngành nghề khác nhau từ làm thuê, khởi nghiệp, việc làm thêm, làm cố vấn, đến nhà đầu tư. Có lẽ còn hơn thế. Tôi nói điều này vì trong một số ngành, tôi thất bại, trong những ngành khác lại thành công. Một lần tôi thất bại THẢM HẠI (kiếm được hàng triệu, rồi mất hàng triệu) vì tôi không hiểu chút nào về lĩnh vực đó. Nói chuyện này ở đây không cốt ở chỗ bạn phải tìm hiểu những gì, mà là ví dụ về những gì tôi đã KHÔNG

chịu tìm hiểu, khiến tôi thất bại, những gì đáng lẽ ra đã là vận may cả đời (kiếm được hàng triệu, trước khi mất hàng triệu).

Trước hết, cụ thể hơn: tôi là cố vấn cho một công ty. Thành công của tôi gắn chặt với thành công của công ty. Tôi tư vấn họ nên thay đổi thương hiệu và thông điệp của mình, ngoài ra còn tư vấn về cách giao tiếp với nhân viên và sử dụng truyền thông xã hội.

Mọi thứ đều tốt đẹp. Họ tiếp thu lời khuyên của tôi và thực hiện rất tốt (nên mới có hàng triệu đô la). Nhưng vì tôi có thể bày tỏ

quan điểm với Giám đốc điều hành và ban quản trị nhờ vào thành công bước đầu của tôi, lẽ ra tôi đã có thể hữu dụng hơn, nhất là vào thời điểm họ bỡn cợt và cuối cùng bỏ mạng vì thảm họa.

A. Tôi thực sự không biết đối thủ của họ là ai. Tôi chỉ lờ mờ nắm được những đối thủ chủ chốt chứ không hiểu cặn kẽ đối tượng khách hàng và dịch vụ của công ty và tương quan so với các đối thủ khác.

B. Tôi chưa từng hiểu tường tận mọi dịch vụ họ cung cấp đến khách hàng. Điều này là then chốt. Làm sao tôi có thể đưa ra lời khuyên mà chưa hiểu đầy đủ về sản phẩm?

C. Tôi chưa bao giờ lấy kính hiển vi ra kiểm tra tình hình kế toán của họ. Kế toán không chỉ là chuyện dòng tiền đi vào và đi ra. Bạn phải hiểu được sự tinh vi trong cách một công ty làm giảm giá trị

những tài sản họ sở hữu, những kỳ vọng mà người cho vay đặt vào công ty, điều gì có thể gây ra một đường xoáy chết người nếu có tình thế nguy cấp nào đó xảy ra (mất đi một khách hàng, một nhà cung cấp dịch vụ hay một người cho vay).

D. Tôi không hiểu bản chất chính xác các mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ của họ. Tôi thậm chí còn chưa từng xem một giao kèo bằng văn bản nào với các nhà cung cấp của họ và cơ chế

hoạt động của chúng.

E. Tôi không biết lịch sử của không gian và điều này thay đổi không ngừng ra sao tùy vào các quy định của chính phủ. Đáng lẽ

ra tôi phải hiểu cặn kẽ lịch sử của các giao dịch sáp nhập và mua lại về không gian, bản chất chu kỳ của lĩnh vực này, và lĩnh vực này đã bám trụ qua khủng hoảng ra sao…

F. Tôi chưa hiểu tường tận về lai lịch cá nhân của các lãnh đạo và cổ đông lớn nhất công ty. Vì có khả năng tiếp cận lớn với ban lãnh đạo của công ty, đáng lẽ ra tôi nên ngồi lại với từng người và sắp xếp một cuộc phỏng vấn trọn vẹn về quá trình kinh nghiệm của họ, những nơi họ đã làm việc, thậm chí khai thác được xem những vấn đề cá nhân và mơ ước của họ ở thời điểm đó là gì.

G. Tôi chỉ nắm bắt lờ mờ về những xu hướng của lĩnh vực này trong tương lai, vừa đủ để đưa ra những lời khuyên họ yêu cầu.

Nhưng đáng lẽ tôi có thể thấu hiểu ý nghĩa sâu sắc của những xu hướng này, nếu tôi chịu khó tìm hiểu những điều đã kể phía trên.

Thất bại của công ty không phải lỗi của tôi. Nhưng, đáng lẽ ra tôi đã có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn nếu hiểu rõ tất cả những điều kể trên. Tôi nhắc đến chuyện này không phải để nhấn mạnh tôi làm công việc này tệ cỡ nào, mà đúng hơn là một ví dụ cho thấy lúc nào cũng có điều để học hỏi. Và nếu bạn có tiền bạc, ý nghĩa và giá trị, những thứ tưởng chừng chỉ bổ trợ cho dịch vụ bạn đang cung cấp, công việc của bạn sẽ trở nên quan trọng hơn bao giờ

hết.

Với tất cả những điều tôi liệt kê ở trên: Nếu khi đó biết được câu trả lời, nó sẽ tạo ra hàng triệu đô la khác biệt trong tài khoản ngân hàng của tôi. Còn thực tế là, tôi chẳng kiếm được gì từ một việc tôi liên đới cực kỳ mật thiết.

Trong mọi trường hợp khác, khi tôi kiếm được hàng triệu đô la, tôi biết câu hỏi cho tất cả những điều kể trên. Thực ra, tôi bị ám ảnh về chi tiết. Có lẽ tôi chỉ không đủ lưu tâm trong một lĩnh vực cụ thể này thôi. Và thậm chí đó không phải là chuyện tiền nong, mà chủ yếu là chuyện năng lực, các mối quan hệ và tự do.

Khi làm việc ở HBO, tôi biết mọi câu trả lời cho những vấn đề kể

trên, kể cả khi các sếp và đồng nghiệp của tôi không hề biết. Điều đó có ý nghĩa gì với tôi? Nghĩa là tôi có thể đề xuất sản phẩm (ví dụ như một trang web bao gồm những nội dung tự sản xuất), tạo dựng mối quan hệ với các cử tri khác trong công ty, và rốt cuộc tôi có đủ tự do để gây dựng công ty riêng, trong khi vẫn tiếp tục kiếm thêm nhiều tiền nữa ở HBO. Tôi yêu sản phẩm của HBO. Tôi đọc, hoặc xem, hoặc nghe mọi sản phẩm của Time Warner. Tôi hiểu tường tận từ trong ra ngoài lĩnh vực dịch vụ cáp, thậm chí cả dịch vụ vệ tinh. Tôi hiểu lý do giải thích tại sao dòng tiền thu được từ

thuê bao đôi lúc không khớp (theo nguyên tắc kế toán) với doanh thu từ thuê bao. Tôi nghiền ngẫm lai lịch cá nhân của mọi vị lãnh đạo. Tôi tìm hiểu lịch sử của công ty. Tôi theo dõi sát sao để thấy lĩnh vực này từ từ dịch chuyển theo phương hướng của HBO ra sao (“kênh phim truyện” đầu tiên tự sản xuất các chương trình riêng) cho đến bây giờ, kể cả Net ix, Amazon và các công ty dịch vụ cáp khác đều đi theo mô hình của họ. Chẳng trách những cựu nhân viên của HBO đều xuất hiện ở hậu trường của gần như mọi công ty thực hiện chương trình tự sản xuất, trong đó có cả những gã khổng lồ công nghệ như Net ix và Amazon.

Khi tôi khởi tạo một công ty internet, tôi cũng trải qua quá trình tương tự. Khi tôi khởi lập một quỹ phòng hộ, tôi cũng trải qua quá trình tương tự.

Phải là chuyên gia cừ nhất trong lĩnh vực thì bạn mới thống trị

được ngành nghề của mình. Trong cuốn Tôi lựa chọn chính mình, tôi miêu tả câu chuyện của Bryan Johnson, ông đã xem xét mọi khuyết điểm khi tạo dựng Braintree, một hệ thống thanh toán thẻ

tín dụng. Từ lúc ra đời, Braintree đã thu về hơn một tỷ đô la, và

điều này là nhờ tác giả hiểu rõ những điểm khác biệt nhỏ nhặt giúp ông có thể gạt bỏ mọi đối thủ cạnh tranh.

Bất kể bạn là một người làm thuê hay chủ doanh nghiệp, hay ở

đâu đó lưng chừng, đây là một trong những nhân tố chủ chốt tách biệt những người sẽ kiếm được hàng triệu đô la hay tìm thấy ý nghĩa ở vị trí công việc của mình, trái ngược với tâm thế nhân viên nghèo khó, khi bạn chỉ bập vào đồng lương dễ dãi nhanh chóng và hy vọng sẽ sống sót bước ra trước khi đồng lương ấy bị

tước khỏi tay bạn. Thật không may, cả tiền lương lẫn tự do đã bị

tước khỏi tay tôi quá nhiều lần khi tôi tảng lờ nguyên tắc đơn giản ấy, đến nỗi tôi không còn khả năng chi trả, theo đúng nghĩa đen, để quên nó đi. Một cách ngắn gọn hơn để diễn đạt điều này,

“Thông tin là Sức mạnh” nhưng thường thì người ta chẳng biết phải thu thập thông tin nào mới phải. Tôi đã không biết, nên tôi phải trả giá.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ NẢY RA Ý TƯỞNG MỖI NGÀY VÀ BIẾT

CÁCH THỰC THI CHÚNG

“Ý tưởng một xu cả tá. Thực thi mới là tất cả.” Thật ra tôi ít nhiều tin vào điều này, mặc dù nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc phát triển “cơ bắp ý tưởng”, nhưng với một vài cảnh báo. Như tôi đã từng nói, cơ bắp ý tưởng cần được rèn luyện không ngừng nghỉ. Nếu không, nó sẽ teo tóp cho đến khi bạn không còn đưa ra những ý tưởng hay ho được nữa.

Tôi ở vào một vị thế may mắn. Vì tôi viết quá nhiều về vấn đề này (hai cuốn sách, cộng cả cuốn của Claudia về chủ đề này), mọi người liên tục gửi cho tôi xem các ý tưởng. Mọi người còn gửi cho tôi cả lời chứng thực. Tôi có thể khẳng định ngay ai đã rèn luyện

cơ bắp ý tưởng và ai không. Ai thực sự thúc đẩy bản thân khi nảy ra các ý tưởng, còn ai mau chóng từ bỏ và tìm đường dễ để thoát thân. Tôi có thể nói “cuộc đời tôi thay đổi cứ sáu tháng một lần”

kể từ khi bắt đầu việc tập luyện này, bạn có thể tự quyết xem có tin lời tôi hay không. Nhưng giờ đây trên Quora, Facebook và trong mục Gặp gỡ (Meetups) của trang ChooseYourself.me khắp thế giới, bạn có thể dễ dàng tìm thấy các bàn luận về những người thực hiện việc luyện tập viết ra mười ý tưởng mỗi ngày và kết quả

đạt được như thế nào.

Cảnh báo đầu tiên của tôi: Ý tưởng không hẳn là một xu cả tá. Một xu mua được ba hay bốn thôi. Nếu tôi muốn đưa ra “mười ý tưởng cho Facebook”, có thể tôi sẽ mau chóng nghĩ ra ba ý tưởng. Nhưng nghĩ ra được mười ý tưởng tôi cho là tốt (liệu ý tưởng có tốt hay không lại là chuyện khác, nhưng chí ít tôi vẫn phải nghĩ là chúng tốt), bắt đầu với bốn hay năm ý tưởng sẽ khá khó khăn, và đến chừng bảy là chuyện bất khả thi. Đây chính là lúc bạn bắt đầu mất sức, là lúc bạn thực sự đang luyện tập cơ bắp ý tưởng.

Mọi người hỏi tôi, “Làm thế nào tôi biết một ý tưởng có tốt hay không?” Bạn không thực sự biết được. Nhưng càng luyện tập nhiều, những ý tưởng bạn nghĩ ra lúc nào cũng tốt hơn.

Còn thực thi, một người thực thi ý tưởng ra sao? Thực thi ý tưởng là tập con của việc nghĩ ra ý tưởng. Tôi có thể nảy ra ý tưởng về

một ứng dụng mới theo dõi những cửa hàng tôi đi qua trên tuyến đường hằng ngày và đề nghị tìm cho tôi những món hàng trên Internet rẻ hơn những gì được bày bán trong các cửa tiệm. Đây có thể là một ý tưởng hay hoặc không. Chỉ là tôi đang đọc suy nghĩ

của mình ra vậy thôi. Và dĩ nhiên, cứ suy nghĩ vậy chẳng dẫn tôi tới đâu cả. Những người thông minh nhất thế giới nhưng không

bao giờ thực thi ý tưởng sẽ chẳng được nhắc đến bao giờ. Chỉ

hành động mới làm nên anh hùng. Siêu Nhân chẳng bao giờ ngồi lì trong phòng khách và tự nhủ, “Hừm, mình nên cứu nàng Lois chăng?” Không. Anh phải thay trang phục, lao ra ngoài cửa sổ và hết lần này đến lần khác, đỡ lấy Lois khi cô ngã nhào giữa không trung. Gần như mỗi ngày. Thực thi mới cứu được mạng của Lois.

Đây là cách bạn hành động: khi nảy ra một ý tưởng bạn muốn thực thi, hãy viết ra “10 bước đơn giản để thực thi ý tưởng này.”

Có thể miêu tả rõ từng trang. Có thể thuê một nhà phát triển trên freelancer.com miêu tả từng trang, hoặc vẽ ra mỗi trang, hoặc tạo ra một trang đầy đủ chức năng… Rồi, nếu các bước đã đủ đơn giản, chọn lấy một, rồi dành ra mười phút để thử làm (lấy ví dụ, tôi muốn có người tạo định dạng cho cuốn sách này để tôi có thể

thực thi, tức là xuất bản nó). Tôi có thể chỉ đăng tin trên freelancer.com hoặc verr.com, “cần xuất bản trên Amazon.

Muốn thuê người tạo định dạng cuốn sách dành cho Kindle.” Đó là một bước thực thi. Một chuỗi các bước như thế, vậy là sách được xuất bản.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ XÂY DỰNG MỐI LIÊN HỆ SÂU SẮC HƠN VỚI

NHÂN VIÊN TRONG TOÀN CÔNG TY

Nhân viên giàu có biết rằng quyền lực không chỉ nằm trong tay các vị quản lý mà cả các thư ký. Thư ký chính là những người gác cổng của công ty. Bất kể là thông tin, hay khả năng tiếp cận các vị

quản lý trong mỗi phòng ban, bộ phận, quan trọng là chiếm được sự ủng hộ từ những người làm việc cho họ. Một ví dụ ngược lại: bạn không thể cứ khơi khơi mà bước vào văn phòng Giám đốc điều hành được. Đầu tiên bạn phải nuôi dưỡng mọi mối quan hệ

bên đưới vị Giám đốc điều hành đó. Rồi, khi bạn đã sẵn sàng, khi

bạn đã có những ý tưởng phù hợp, cánh cửa văn phòng Giám đốc điều hành sẽ mở ra với bạn.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ LÀM VIỆC CHO MỘT CÔNG TY TẠO ĐIỀU

KIỆN CHO MỌI THỨ KỂ TRÊN

Một số công ty kẹt cứng với cách thức bấy lâu. Họ muốn có những nhân công kiểu nhà máy được trả lương hai tuần một lần và có quyền đuổi việc họ không cần báo trước khi thành tựu công nghệ

tước mất việc làm của những nhân công ấy.

Muốn thành công, các công ty cần phải nuôi dưỡng tâm thế nhân viên giàu có. Nếu không, văn hóa công ty sẽ biến đổi, nhân viên sẽ

suy yếu và cự tuyệt thay đổi, các quản lý (được thăng chức từ vị

trí của mình) sẽ tỏ ra thiếu khả năng thích nghi và kém hiểu biết với những thay đổi quanh mình, và công ty sẽ sụp đổ. Một nền văn hóa thành công gắn chặt thành công của tất cả mọi người với kết quả hoạt động của công ty.

Có rất nhiều bằng chứng đã trở thành giai thoại: Google, Microsoft, Apple, Procter & Gamble, tất cả đều tạo ra những triệu phú xuất thân từ nhân viên công ty nhờ trả cho nhân viên bằng cổ phiếu hoặc tùy chọn tương lai của công ty. Những doanh nghiệp này tiếp tục trở thành những công ty thành công nhất xưa nay.

Nhưng hãy chỉ nhìn vào hiện thực tất cả chúng ta đều biết.

Khoảng cách giàu nghèo đang nới rộng dần trên khắp thế giới. Tôi đang không hề phán xét gì về vấn đề này, và đây cũng không phải chuyện có thể được giải quyết thấu đáo nhờ những luật lệ mới.

Đâu là điểm khác biệt giữa những người giàu có đang “phất lên”

và những người nghèo khó có vẻ đang “sa sút”. Ta biết rằng thu

nhập, ngược với lạm phát, đang đi xuống. Bạn có thu nhập khi bạn có một công việc với đồng lương ổn định. Thế nhưng, thị

trường chứng khoán trên khắp thế giới đang ở mức, hoặc gần mức cao nhất trong lịch sử. Và kể cả thị trường có sụp đổ như

năm 2009, thì cũng chỉ mất sáu năm thị trường lại trở về mức cao nhất trong lịch sử. Nên điều này dẫn tới một kết luận: những người NẮM QUYỀN SỞ HỮU đang giàu thêm nữa. Những người hy sinh quyền sở hữu để đổi lấy chuyện hoang đường mang tên

“ổn định” lại đang nghèo đi.

Trong cuốn sách The Citizen’s Share (tạm dịch: Cổ phần của công dân) phát hành năm 2014, nhóm tác giả Joseph Blasi, Richard Freeman và Douglas Kruse trích dẫn hết ví dụ này đến ví dụ khác từ thế kỷ 19 cho đến thời nay, cho thấy quyền sở hữu của người lao động liên đới trực tiếp với hạnh phúc của họ, mức sáng tạo cao hơn ở công ty, cùng lợi nhuận và giá cổ phiếu cao hơn. Đó chỉ là quyền sở hữu. Nhưng có rất nhiều cách để gắn chặt thành công của bạn với thành công của doanh nghiệp: bạn có thể được trả

bằng tiền mặt, đương nhiên, như thế rất tốt. Nhưng có cả sự tự

do, niềm vui sống, và những cơ hội tốt đẹp hơn cho tương lai của bạn. Nếu công ty không ngừng kìm nén những điều này, nhân viên giàu có biết đã đến lúc ra đi.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ GIÚP NHÂN VIÊN CỦA MÌNH THÀNH

CÔNG

Nhân viên giàu có buộc phải trở thành một lãnh đạo. Đây là một chủ đề xuyên suốt cuốn sách này. Xin nhắc lại, bất kể bạn rành mọi mẹo mực mới nhất, những kỹ thuật tiếp thị Internet, những ứng dụng mới toanh có thể nâng cao hiệu suất, tất cả đều không là gì. Những nguyên tắc kể trên vẫn đúng với mọi thời và sẽ vẫn

tiếp tục phù hợp. Đương nhiên, một phần trong đó là nắm vững những điều mới nhất, hay nhất có thể giúp đỡ bạn. Nhưng 90%

trong đó là thấu hiểu những nguyên tắc sâu xa hơn.

Khi bạn có thêm của cải, trách nhiệm, năng lực, các mối quan hệ, và bất kể bạn có thăng tiến trong công việc của mình hay có nhiều cơ hội thu nhập phụ thêm hay không, bạn cần phải trở

thành một lãnh đạo. Tôi chính là nhà lãnh đạo tệ hại giỏi nhất thế

giới. Tôi không chỉ biết mọi thứ quanh chuyện làm thế nào để

thất bại ở vị trí lãnh đạo, mà còn dành rất rất nhiều thời gian với những lãnh đạo tệ hại. Lúc nào tôi cũng đọc được những bài có nhan đề như: 10 phẩm chất hàng đầu của lãnh đạo TUYỆT VỜI.

Tại sao người ta lại viết ra những bài này? Họ là những lãnh đạo tuyệt vời ư? Tôi không rõ. Trong hầu hết trường hợp có vẻ không phải như vậy. Dường như họ là những người đi đầu về viết rất nhiều bài về các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu là một chuyện, viết là việc tiếp theo, nhưng làm rồi nhắc lại mới là cách bạn học.

Vậy tại sao họ viết những bài này? Rất nhiều lý do, và tôi tán thưởng họ vì tất cả những lý do đó. Họ viết những bài ấy để lấy danh tiếng. Họ viết những bài ấy để kiếm những công việc tư vấn cho các lãnh đạo, giám đốc điều hành khác. Họ viết ra những bài ấy để kiếm được những lời mời nói chuyện. Và kỹ thuật này phát huy tác dụng. Tôi biết chứ. Nếu bạn viết đủ nhiều bài về năng lực lãnh đạo, sẽ có người chịu trả tiền cho bạn để dạy họ cách trở

thành một nhà lãnh đạo. Cứ thử mà xem, bạn sẽ thấy. Nhưng tôi phải gắn chặt với những gì tôi biết. Tôi biết đôi điều về lãnh đạo giỏi. Lãnh đạo giỏi rất hiếm. Tôi có thể đếm một danh sách những lãnh đạo giỏi trên hai bàn tay. Larry Page là một lãnh đạo giỏi.

Winston Churchill là một lãnh đạo giỏi.

Tôi đã từng biết và làm việc cùng nhiều lãnh đạo tồi. Thêm vào đó, chính tôi cũng rất nhiều lần là một lãnh đạo tồi. Tôi không rõ giờ tôi có phải một lãnh đạo giỏi không nữa. Nhưng tôi biết rõ những sai lầm mắc phải đã khiến tôi phá sản trong nghiệp lãnh đạo. Đôi khi, để có thể khá hơn một chút, bạn chỉ cần tránh để bớt tồi thêm một chút.

Chúng ta bắt đầu nhé.

NHỮNG PHẨM CHẤT CỦA MỘT LÃNH ĐẠO TỒI

A) KHÔNG HIỂU RÕ NGUYÊN TẮC 30/150

Một lãnh đạo phải tuân thủ nguyên tắc 30/150, nếu không sẽ trở

thành một lãnh đạo tồi. Nguyên tắc này đã phát huy tác dụng suốt 200.000 năm. Nếu một nguyên tắc chỉ phù hợp trong 2 năm, hãy bỏ qua nó. Còn một nguyên tắc đã phát huy tác dụng trong suốt 200.000 năm, ta phải chú ý. Trong suốt 200.000 năm, con người chia thành các bộ lạc. Mỗi bộ lạc đều có một thủ lĩnh nhưng khi bộ lạc trở nên quá lớn với một thủ lĩnh (hơn 30 người), bộ lạc đó sẽ chia làm đôi. Và rồi, chừng 70.000 năm về trước, ta tiến hóa đến mức xử trí được những bộ lạc lên tới 150 người. Rồi chừng 10.000 năm về trước, ta tìm ra cách chung sống với trên 150

người. Nhưng điều này quá mới mẻ, một đốm sáng tiến hóa, đến nỗi lúc nào ta cũng làm rối beng cả lên.

Nhưng mỗi bộ lạc trong ba nhóm này (<30 người, <150 người,

>150 người) lại mang đến cho các lãnh đạo tồi một cơ hội chứng tỏ họ kém cỏi đến mức nào. Tôi sẽ kể cho bạn nghe ngay đây. Một lãnh đạo tồi sẽ không thay đổi cách ứng xử bất kể họ đang lãnh đạo bao nhiêu thành viên.

B) DƯỚI 30 NGƯỜI. TRÁNH GIAO VIỆC TRỰC TIẾP TỪNG NGƯỜI

Nếu bạn là lãnh đạo một nhóm dưới 30 người, bạn buộc phải biết cặn kẽ vấn đề của cả 30 người (hoặc ít hơn) trong tổ chức của bạn.

Bạn phải biết rõ những kỹ năng của họ. Họ giỏi những gì. Họ kém những gì. Họ muốn giỏi những gì. Ước mơ của họ là gì.

Mỗi người nên được phân phó MỘT việc. Đó là trách nhiệm của họ. Lãnh đạo tồi giao cho mọi người quá nhiều thứ, và rồi những người đó chỉ làm những thứ xoàng xĩnh nhất thay vì tập trung chịu trách nhiệm với chỉ một quả trứng đặc biệt mà họ phải mang trên một chiếc thìa. Khi điều hành một công ty dưới 30 người, tôi sẽ đưa một nhân viên ngẫu nhiên nào đó theo tôi đi đến các buổi họp. Bằng cách này, họ sẽ nhìn thấy những tác động của công ty lên khách hàng hoặc những người mà công ty giao dịch cùng.

Mục tiêu của tôi: tôi biết tôi có những hạn chế ở vai trò lãnh đạo.

Nên tôi muốn nhân viên của tôi cũng làm lãnh đạo. Lãnh đạo tồi ghen tị với những người dưới quyền mình và không bao giờ thuê những người thông minh hơn họ. Đây chính là việc số 1 mà mọi lãnh đạo tồi đều làm.

Thấu hiểu từng người trong số 30 người ở mức độ riêng tư. Biết rõ cha mẹ họ là ai. Biết rõ họ làm gì để giải trí. Giúp họ phát huy tối đa các kỹ năng. Giúp họ thành công và tỏa sáng trội hơn bạn. Đây có lẽ là lần tôi làm một lãnh đạo chân chính. Tôi cũng không rõ.

Nhưng đến hôm nay, tôi vẫn làm bạn với từng người trong số 30

người đó. Hãy trao cho họ nhiều hơn những gì họ trao cho bạn và họ sẽ tiếp tục trao thêm cho bạn 20 năm sau đó. Tôi biết điều này nhờ vào thực tế.

C) TRÊN 30 NGƯỜI, NHƯNG DƯỚI 150 NGƯỜI. CÁCH ĐỂ LÀM

HỎNG VIỆC.

Khi quy mô tổ chức ở khoảng giữa 30 và 150 thành viên, việc bạn biết rõ từng người là bất khả thi. Nên hãy đảm bảo mọi người nói chuyện về nhau. Tôi muốn mình có thể hỏi A xem B muốn làm việc gì và tôi muốn một câu trả lời thật giá trị. Những người báo cáo trực tiếp lên bạn cần phải cho đi nhiều hơn nhận về với những người làm việc dưới quyền họ. Đó là cách bạn hiểu rõ về

mọi người.

Đó là cách để người lãnh đạo, một cách gián tiếp, hiểu biết toàn bộ

150 thành viên khi anh ta tổ chức các nhóm, giao nhiệm vụ và nỗ

lực khích lệ mọi người hướng về một mục tiêu chung.

D) KHÔNG CÓ “TẦM NHÌN”

Trên 150 người, bạn có rất nhiều việc cần làm. Nhưng đây là điều số 1 các lãnh đạo thất bại. Không có tầm nhìn.

Tầm nhìn là gì? Tôi cho là có cả nghìn cuốn sách tẻ nhạt có thể

viết về điều này. Ta hãy dừng lại một giây để định nghĩa nó.

Nhưng trên 150 người, bạn không thể biết mọi thành viên trong tổ chức của mình hay thậm chí chỉ là biết gián tiếp. Do đó, điều quan trọng nhất bạn có thể làm, thực ra là điều DUY NHẤT bạn có thể làm, là lấy bản thân làm gương. Ví dụ, nếu tổ chức của bạn có tới 50.000 người thì sao, hoặc, trong trường hợp của Tổng thống Hoa Kỳ là 300 triệu người.

Bạn không thể đoàn kết tập thể bằng cách nói chuyện với từng người và thấu hiểu vấn đề của họ. Bạn không thể xác định vai trò và thỏa mãn ước nguyện cho mọi người bằng cách nói chuyện với

những người biết rõ về những người khác. Bạn phải đoàn kết họ

bằng một câu chuyện. Một câu chuyện truyền cảm hứng khiến mọi người tin tưởng và sẵn sàng đi theo. Nên nếu bạn và tôi cùng tin vào đội Yankees, nhiều khả năng ta sẽ tin tưởng lẫn nhau hơn là tôi thích Yankees còn bạn lại mê Mets.

Mọi câu chuyện: tôn giáo, dân tộc chủ nghĩa, chính trị, các vấn đề… đều ít nhiều được thiết kế để tìm cách đoàn kết số lượng người lớn nhất với sợi dây liên kết mạnh nhất có thể. Vì ta không giỏi điều này, thường thì nó giảm cấp xuống thành xung đột, hay khả năng lãnh đạo yếu, hoặc mọi thứ đều biến mất trong hầm luyện thời gian.

Khi Tim Cook trở thành giám đốc điều hành của Apple, mọi người đều sợ rằng câu chuyện sẽ thay đổi. Cổ phiếu sụt giá. Câu chuyện ở đây là gì? Không phải là Steve Jobs “chiếm nhiều lợi nhuận nhất.” Câu chuyện hiếm khi tập trung vào tiền bạc (mặc dù tự

thân tiền bạc có lẽ là câu chuyện có sức mạnh nhất hành tinh). Đó là Steve Jobs sở hữu phép kết hợp tuyệt vời nhất giữa “công nghệ

+ thiết kế”. Liệu Tim Cook có tiếp nối được câu chuyện đó không?

Khả năng lãnh đạo của Tim Cook sẽ hoàn toàn được đánh giá dựa vào chuyện ông có nối dài được câu chuyện đó, hoặc có biến đổi thành công câu chuyện đó không. Thực ra, ông đã làm được cả

hai. Vì nếu gắng sức biến mình thành Steve Jobs, ông sẽ bị phán xét dựa trên câu chuyện: “liệu Tim Cook có phải một phiên bản Steve Jobs tệ hại.” Nên đó là một cân bằng tinh tế. Mức cân bằng phải được chăm chút mỗi ngày để Tim Cook có thể thu hút những nhân viên cừ nhất, khiến khách hàng, các nhà đầu tư, và rất có thể là chính bản thân ông được hạnh phúc. Đó chính là khả năng lãnh đạo.

E) CÓ MỘT TẦM NHÌN HẠN CHẾ

Ta hãy đi sâu hơn vào định nghĩa một tầm nhìn hạn chế. Rất khó để đưa ra được một tầm nhìn tuyệt vời. Rất hiếm hoi. Nhưng vì biết quá nhiều lãnh đạo tồi, tôi có thể kể cho bạn nghe ví dụ đầu tiên về tầm nhìn hạn chế. Tôi có mặt trong ban lãnh đạo của ít nhất hai công ty trị giá trên một tỷ đô la. Trong cả hai trường hợp, sự lãnh đạo đều kinh khủng. Làm thế nào họ đạt được cả tỷ đô la với năng lực lãnh đạo tệ hại như vậy? Dễ thôi. Ai cũng làm được phần việc đó. Tôi sẽ chỉ cách cho bạn. Họ niêm yết trên thị trường chứng khoán rồi sử dụng cổ phần của mình để mua lại các công ty khác. Mọi thành phố đều có một phiên bản nhỏ hơn có thể

được phiên bản lớn hơn mua lại. Do đó, hãy mua thật nhiều phiên bản nhỏ hơn, rồi cộng tổng số lại, vậy là bỗng nhiên bạn có cả tỷ

đồng doanh thu.

Nhưng viễn kiến duy nhất của bạn là: “ta vừa mua rất nhiều công ty làm cùng một việc, và giờ ta có cả tỷ đồng doanh thu!” Ôi chao!

Viễn kiến của bạn có khi còn tệ hơn thế ấy chứ. Có thể là “Ta vừa mua rất nhiều công ty, sa thải toàn bộ phòng nhân sự và kế toán (vì ta đã có sẵn nhân viên ở tổng sở rồi) và giờ ta có cả tỷ đồng doanh thu, thậm chí là lợi nhuận và biên lợi nhuận lớn hơn!” Mọi công ty từng làm như vậy đều thất bại. Một vài công ty làm vậy và suýt thất bại. Lấy ví dụ, Google chưa một lần ngấp nghé thất bại.

Nhưng họ đã từng mua một công ty chỉ một tuần sau khi Eric Schmidt lên làm giám đốc điều hành. Họ đưa các công ty này vào chí hướng chung của tập đoàn không chuẩn xác cho lắm, và Google bắt đầu lúng túng. Nhiều phòng ban bị dẹp bỏ. Nhuệ khí sút giảm vì tầm nhìn của Google đã bắt đầu chệch choạc. Larry Page tiếp quản và thay đổi câu chuyện. Ông tuyên bố, “Goolge là số 1 trên thế giới ở bốn điểm này,” và ông đóng lại tất cả những gì

không đóng góp vào bốn trụ cột này. Tất cả những ai ở lại một trong bốn trụ cột giờ đây có thể lên tiếng, “Chúng ta giỏi nhất thế

giới về mảng này,” và điều đó đóng góp vào tầm nhìn chung của Google trong việc nắm trọn thông tin toàn thế giới ngay dưới những ngón tay bạn, bất kể bạn ở đâu: Là công ty đầu tiên trong lịch sử thế giới làm điều này.

Thành thực mà nói, tôi ước sao mình được làm ở Google. Chuyện đó gần như đã xảy ra khi tôi tìm cách bán lại cho họ một công ty.

Tôi mê mẩn tầm nhìn của họ và muốn thỏa thuê ngụp lặn trong tầm nhìn ấy. Tôi muốn được tôn thờ tầm nhìn ấy. Và đó chính là những gì mọi lãnh tụ tôn giáo đều làm. Họ kể một câu chuyện.

Một vài yếu tố tạo thành một câu chuyện hay: Ta chống lại một thế lực xấu xa (hãy nghĩ đến quảng cáo của Apple 1984 chống lại IBM. Hãy nghĩ đến Đức Phật khước từ chế

độ đẳng cấp. Hãy nghĩ về Washington từ chối nhiệm kỳ thứ ba vì ông không muốn chế độ Tổng thống biến thành nền quân chủ).

Ta nắm giữ điều gì đó thật thần bí mà không ai khác có được (một đấng tối cao, một triết lý thiết kế, công nghệ cao cấp hơn…) Ta nghĩ mọi người sẽ hạnh phúc hơn nếu cộng tác với ta, tán thành ta và gia nhập vào đội ngũ. Apple thường có những sản phẩm kém hơn so với những sản phẩm so sánh cùng loại. Nhưng khách hàng lại vui lòng với một sản phẩm Apple hơn vì câu chuyện có sức mạnh quá lớn.

Các lãnh đạo của chúng ta đã “thấy được chân lý” hoặc “được cộng đồng đón nhận trở lại”. Steve Jobs từng phải rời khỏi công ty suốt một thập kỷ để trở lại như một người hùng. Đức Phật phải tha hương bảy năm ròng mới giác ngộ. Nelson Mandela phải chịu cảnh tù đày hàng chục năm trời.

Đoàn kết lại, chúng ta sẽ vững mạnh hơn chia rẽ. Càng lớn mạnh, chúng ta có thể giúp những người gia nhập đội ngũ tốt hơn. Do đó, nếu một công ty mua lại nhiều công ty nhỏ hơn, họ cần một viễn kiến giúp giải thích tại sao lớn hơn lại tốt hơn.

Bằng chứng xã hội: Một viễn kiến phải hàm chứa trong đó những câu chuyện khác. Những người được viễn kiến ấy hỗ trợ, là những người đã có cuộc sống tốt đẹp hơn. Những người có thể đứng lên và khẳng định, “Chính điều này đã thay đổi đời tôi”. Những lãnh đạo tập đoàn tệ hại sẽ làm thế này: mua lại mọi công ty, sa thải mọi nhân lực gây lãng phí, báo cáo những con số đẹp đẽ cho thị

trường chứng khoán, và rồi bán cổ phiếu, cổ phiếu xuống giá, công ty đi đời. Tôi đã chứng kiến việc này diễn ra nhiều rồi.

F) LÃNH ĐẠO TỒI KHÔNG MUỐN BẠN GỌI ĐIỆN CHO MẸ

Mỗi ngày, những người đi theo một lãnh đạo cừ có thể gọi điện cho bố mẹ và hãnh diện nói, “Con rất hạnh phúc. Bố mẹ không tin nổi con đã làm/gặp/học được gì hôm nay đâu.”

G) LÃNH ĐẠO TỒI NÓI XẤU KHÁCH HÀNG, NHÂN VIÊN HOẶC

CÁC CỔ ĐÔNG

Có lần tôi diễn thuyết ở một công ty nọ. Hóa ra họ ghét nhất là khách hàng. Tôi ngạc nhiên quá. Sao họ lại ghét khách hàng được chứ? Đó là những người trả tiền cho bạn cơ mà. Họ là lý do bạn đến sở làm. Nếu bạn ghét câu chuyện của khách hàng, làm sao bạn giúp họ biến những giấc mơ thành hiện thực được. Sẽ luôn có điều gì đó ngăn trở bạn cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Năng lực lãnh đạo không chỉ là đạt được ước mơ của mình, mà cốt ở chỗ giúp những người khác hiện thực hóa giấc mơ của họ.

Đây không phải lỗi của nhân viên. Mọi thứ đều xuất phát từ người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo không yêu quý khách hàng/các cổ

đông, những người dưới quyền lãnh đạo cũng sẽ như vậy. Lãnh đạo kiểu thẩm thấu là cách duy nhất.

H) LÃNH ĐẠO TỒI KHÔNG MUỐN BẠN VƯỢT HỌ

Tôi có bốn người thầy trong đời. Có những người cố tìm cách trở

thành một người thầy nhưng họ không thật sự gây được ảnh hưởng lên tôi.

Tôi nói vậy nghĩa là gì? Nghĩa là tôi phải muốn trở thành người như họ. Tôi muốn đường đời tôi phản chiếu đường đời của họ. Tôi muốn bắt chước lối ứng xử và học hỏi vốn kiến thức của họ, để tôi có thể thành công như họ. Tôi có nhiều hơn bốn người giáo viên.

Nhưng có lẽ chỉ có bốn người thầy thực sự mà thôi.

Và đây là chuyện xảy ra với mỗi người trong số họ: tất cả đều muốn tôi thất bại ở một mặt nào đó. Đó là mẫu người thầy tệ hại.

Tôi học hỏi những gì có thể từ họ. Tôi làm mọi việc họ yêu cầu. Tôi hỗ trợ mỗi người để họ tiếp nối thành công của mình. Nhưng vào một thời điểm nhất định, khi tôi muốn tách ra để học hỏi thêm và bắt đầu cơ nghiệp hay phương hướng của mình, họ đều giận dữ

và cố gắng ngăn cản tôi, tất cả đều không nói chuyện với tôi nữa.

Trong hai trường hợp, họ thậm chí còn gây bất lợi cho tôi mặc dù tôi không làm gì ngoài giúp đỡ họ. Sự tình còn tệ hơn nhưng tôi không muốn phải từ bỏ bất cứ ai. Tôi ý thức rõ ràng về những mối nguy và tự nguyện bước vào đó.

Một người lãnh đạo giỏi giúp đỡ mọi người xung quanh thành công vượt qua họ. Một ví dụ tuyệt vời là giáo sư trường Stanford, Rajeev Montwani. Đợi đã! Ông ấy là ai? Chà, ông chính là giáo sư

hướng dẫn của Sergey Brin. Và thay vì cố tìm cách nhốt Brin trong lồng, ông mở cửa để Brin bay ra và khởi sự Google cùng với Larry Page. Kết quả ư? Giờ Montwani đã trở thành tỷ phú.

Người lãnh đạo không đặt câu hỏi: “Tôi sẽ giỏi cỡ nào? Tôi có thể

đi xa đến đâu?”

Người lãnh đạo đặt câu hỏi: “Những người quanh tôi có thể đi xa cỡ nào?”

Mọi người luôn nói những điều tiêu cực về Steve Jobs, vì những chân dung không công bằng mà truyền thông dựng lên về ông.

Nhưng nếu Steve Jobs là một kẻ tệ hại, ông sẽ không thể là một lãnh đạo vĩ đại được. Những người như Tim Cook, Jony Ive, John Lasseter (ở Pixar) và nhiều người khác (thậm chí cả Bob Iger, giám đốc điều hành của Disney), Tony Fadell (người phát triển iPod, vừa bán thương hiệu Nest cho Google với giá 3,2 tỷ đô la) mắc nợ

phần lớn thành công, sức sáng tạo, khả năng phân phối sức sáng tạo, tinh thần tự do và phúc lợi của mình, với một thực tế là lúc này hay lúc kia, họ đã được Steve Jobs chỉ dạy, hoặc được hưởng lợi từ những quyết định ở vị trí lãnh đạo mà Steve Jobs đưa ra.

Tất cả những người kể trên đều tự thúc đẩy bản thân, chính nhờ

vậy họ mới gắn bản thân mình với một người như Steve Jobs ở vai trò người thầy. Kết hợp giữa động lực thúc đẩy bản thân với những kỹ năng lãnh đạo của Steve Jobs, và bạn đạt được thành công to lớn.

Điều tương tự xảy ra tại Google với những kỹ năng lãnh đạo của Larry Page.

Các giám đốc điều hành và giám đốc tác vụ của Twitter, Facebook, AOL và Yahoo đều từng có lúc là “môn đệ” của Larry Page, giờ đây bản thân họ đều trở thành những nhà lãnh đạo, những người rèn cặp thành công.

I) LÃNH ĐẠO TỒI KHÔNG NẮM RÕ NHỮNG CON SỐ

Tôi đang giơ tay lên đây. Khi điều hành công ty, phải mất rất nhiều thời gian tôi mới nhận ra mình cần biết những con số nào.

Ví dụ, khi bạn điều hành một công ty, bạn không chỉ cần biết doanh thu và lợi nhuận của bạn, mà cả doanh thu và lợi nhuận tính trên mỗi nhân viên, khách hàng, mỗi mét vuông… Điều này cũng áp dụng, bất kể bạn là lãnh đạo một công ty, một nhóm trao đổi, hay một đất nước, hay bất cứ thứ gì.

Bạn cần biết những chuẩn đo nào để quyết định thành công? Nếu bạn là giáo viên của một lớp học, hãy đưa ra danh sách những điều bạn hy vọng học sinh sẽ đạt được vào cuối khóa học. Không phải em nào cũng đạt được những điều đó. Không sao cả. Hãy liệt kê từng học sinh. Ngay bên cạnh tên, liệt kê ra những điều bạn muốn học sinh đó đạt được. Vào đầu khóa học, đánh giá mỗi chi tiết của từng học sinh trên thang điểm từ 1 đến 10. Cộng các con số của tất cả học sinh để bạn có một con số cuối cùng. Đây chính là con số bắt đầu. Đến cuối khóa học, con số nên ở mức cao hơn.

Điều này có thể đồng nghĩa với việc chỉ một học sinh thành công rực rỡ. Cũng ổn thôi. Như vậy bạn đã là một lãnh đạo rất cừ rồi đấy.

Nếu bạn loay hoay không đưa ra được chuẩn đo chính xác, hãy sử

dụng:

• NĂNG LỰC,

• CÁC MỐI QUAN HỆ, VÀ

• TỰ GIÁC.

Hãy giúp đỡ từng người tốt hơn ở ba yếu tố này. Tuy nhiên, việc đưa ra các chuẩn đo là rất quan trọng. Gần đây tôi có ghé thăm một công ty đưa ra tầm nhìn hạn chế cho khách hàng. Những chuẩn đo tệ hại được sử dụng để xác định thành công cho khách hàng của họ. Nhưng cho dù tầm nhìn có hạn chế chăng nữa, còn hơn là không có tầm nhìn.

J) LÃNH ĐẠO TỒI KHÔNG LOẠI BỎ NHỮNG KẺ TỆ HẠI

Tôi từng cộng tác với một công ty có vị lãnh đạo yếu kém. Ông ta có được vị trí lãnh đạo phần lớn nhờ là cổ đông lớn nhất công ty.

Vấn đề ở chỗ: cổ đông lớn nhất công ty lại nhận hối lộ. Một lãnh đạo giỏi lẽ ra nên tách mình khỏi cổ đông chủ chốt, xây dựng một tầm nhìn quanh vị trí lãnh đạo của mình. Thay vào đó, ông ta lún sâu vào những rắc rối tài chính của cổ đông chủ chốt, không có khả năng hợp nhất các phòng ban dưới quyền và cung cấp hướng dẫn hiệu quả tới những người trực tiếp làm việc với ông ta. Công ty giải thể chỉ một năm sau khi ông ta tiếp quản chức giám đốc điều hành.

Lãnh đạo tồi, bất kể trong tình huống nào, đều có thể gây ra sụp đổ ngay lập tức. Thất bại năm 2008 của Bear Stearns và Lehman Brothers là những ví dụ tuyệt vời. Khi giá cổ phiếu của Bear Stearns rớt từ 80 đô la xuống còn 2 đô la trong vòng một tuần, giám đốc điều hành còn bận rộn trong một giải bài xì tố. Khi ông ta còn bận bài bạc, hàng nghìn nhân viên mất việc. Và sự sụp đổ

của Bear Stearns kích hoạt một chuỗi domino rốt cuộc đã dẫn tới gói cứu trợ trị giá nhiều nghìn tỷ đô la của mọi ngân hàng và

hãng bảo hiểm, xảy ra mười tháng sau cú ngã của Bear Stearns.

Suy cho cùng, người đã đưa ông ta lên ghế lãnh đạo Bear Stearns đáng lẽ đã phải loại bỏ ông ta, hoặc nhận ra những khiếm khuyết trong tính cách. Đây là vấn đề tôi sẽ nhắc đến trong điểm tới…

K) MỘT LÃNH ĐẠO TỒI THƯỜNG CÓ SỨC CUỐN HÚT CỰC LỚN

Làm thế nào một người có khả năng lãnh đạo tồi có thể chạm đến vị trí lãnh đạo được? Quá dễ. Họ có sức cuốn hút cực lớn. Họ

thông minh và biết cách mê hoặc những vị lãnh đạo tiền bối. Một ví dụ tuyệt vời có lẽ là ê kíp sản xuất một bộ phim. Đạo diễn là lãnh đạo. Nhưng ông ta gặp vấn đề lớn. Những diễn viên được tuyển vì sức cuốn hút cực lớn. Cả thế giới mê mẩn họ. Nên khi họ

muốn gì, thật khó mà nói “không”. Một đạo diễn giỏi phải chống lại được thôi thúc đầu hàng trước sức cuốn hút của những người anh ta đang lãnh đạo, và chỉ tập trung vào tầm nhìn chung mà thôi.

L) LÃNH ĐẠO TỒI “PHÊ THUỐC”

Không phải theo nghĩa đen đâu nhé. Mặc dù nếu chơi thuốc thật, chắc họ không đời nào lên nổi vị trí lãnh đạo. Có tồn tại một khuynh hướng nhận thức khiến mọi người không thấy những khiếm khuyết nơi họ. Họ dành quá nhiều thời gian, công sức và tiền bạc sáng tạo nên một viễn kiến đặc biệt rằng họ có “khuynh hướng đầu tư” ngăn cản đầu óc họ lên tiếng “có lẽ mình vừa mắc sai lầm.”

Một lãnh đạo tồi sẽ không thừa nhận sai lầm của mình hay thậm chí là suy nghĩ về chúng. Vì khuynh hướng nhận thức đó, mà nghĩ về sai lầm sẽ gây đau đớn quá nhiều. Não bộ sẽ nổi loạn, hoặc

vị lãnh đạo đó sẽ trầm uất hay bắt đầu nghi ngờ những kỹ năng lãnh đạo của mình.

Một lần tôi khởi sự công ty cùng thời điểm với một người bạn. Dù biết công ty của anh bạn rất tệ, nhưng có lẽ tôi là một người bạn chưa đủ tốt, nên tôi không nói cho anh ấy biết rằng ý tưởng của anh thật tệ. Thay vào đó, tôi lại hỏi: người dùng là những ai?

Khách hàng là ai? Anh sẽ kiếm ra tiền bằng cách nào? Tôi muốn anh ấy tự nhận ra thông qua những câu hỏi của tôi rằng ý tưởng kinh doanh này không tốt chút nào. Nhưng vì đặt ra những câu hỏi ấy, chính bản thân tôi cũng bị “thức tỉnh”. Mỗi ngày tôi lại tự

đặt cho mình những câu hỏi như vậy về công ty của bản thân.

Mỗi ngày tôi đều gọi cho các đồng sự và hỏi họ, “tôi có ‘phê thuốc’

không vậy”, rồi dượt qua những câu hỏi này cùng họ. Quá trình này buộc tôi vạch ra những tính năng mới mẻ mỗi ngày có thể

giúp tôi cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Tôi bán lại công ty tám tháng sau ngày khởi nghiệp với giá 10 triệu đô la.

Doanh nghiệp của bạn tôi ư? Chín năm sau, anh ta vẫn đang thúc đẩy nó. Và doanh thu bằng 0.

Bạn buộc phải tách ra và thẩm tra kỹ lưỡng tổ chức của mình như

thể bạn là một người ngoài. Đưa ra trước mọi thước đo đánh giá thành công. Quyết định xem liệu đó có phải là thước đo chính xác. Bạn buộc phải giả sử là mình đang “phê thuốc” vì ta đều là con người thôi mà. Nên hãy tìm sự giúp đỡ từ mọi người trong tổ

chức của bạn. Nhận sự giúp đỡ từ khách hàng. Nhận sự giúp đỡ từ

những người bên ngoài tổ chức. Không phải lúc nào họ cũng đúng. Đôi khi họ còn nói dối chỉ để tránh gây tổn thương cho những mơ ước của bạn (như cách tôi làm với anh bạn kia). Người duy nhất có thể ngăn bạn “phê thuốc” rốt cuộc chính là bản thân

bạn. Trong nhiều trường hợp, chính điều này phân biệt những lãnh đạo giỏi với lãnh đạo tồi.

M) LÃNH ĐẠO TỒI LÀ NHÂN VIÊN TỒI

Quyền lãnh đạo bắt đầu từ rất lâu trước khi bạn lên tới vị trí cao nhất của một tổ chức hay cộng đồng. Ở bất cứ thời điểm nào trong sự nghiệp, bạn đều là một bộ điều nhiệt, hoặc một nhiệt kế.

Hoặc bạn xác định nhiệt độ của những người quanh mình và giúp họ đạt được các mục tiêu và mơ ước, hoặc đơn giản là bạn làm theo những gì được yêu cầu, làm một người đi theo và không bao giờ khích lệ người khác. Làm cách nào bạn trở thành một bộ điều nhiệt?

Hãy cải thiện 1% mỗi ngày trong các lĩnh vực sức khỏe thể chất, cảm xúc, trí tuệ và tinh thần. 1% này hòa trộn rất nhanh. Mỗi ngày, hãy làm điều gì đó để giúp đỡ mọi người quanh bạn đạt được năng lực tốt hơn, những mối quan hệ tốt hơn, và thêm tự do trong những lựa chọn của họ. Hãy nhắc lại điều này: giúp đỡ mọi người, rồi quy hết công trạng về cho họ. Bất kể đó là sếp, đồng nghiệp, bạn bè, gia đình của bạn hay ai đó khác.

Nhân viên tồi và lãnh đạo tồi làm ngược lại điều trên. Nhưng lãnh đạo khởi đầu từ dưới đáy, làm ba điều trên, và nổi lên đỉnh cao.

Kết luận: Lãnh đạo là một khái niệm mơ hồ vì đôi khi sếp lại không phải lãnh đạo. Và trên đường có rất nhiều cạm bẫy. Bạn rất dễ bị mắc kẹt trong cái tôi, tiền bạc, tầm nhìn tệ hại, và những cạm bẫy trên các nấc thang cao hơn mà bạn đang vươn tới. Cảm giác “Chà, mình làm được rồi!” trong khi vẫn còn một chặng đường dài phải qua. Đó là lý do tại sao tôi không bao giờ tin vào những bài viết tự xưng: “đây là cách trở thành một lãnh đạo giỏi.”

Nhưng tôi từng sa vào mọi cạm bẫy kể trên. Và nếu tôi cố né tránh chúng (hay mắc lỗi ÍT ĐI), có khi một ngày nào đó tôi lại trở thành một lãnh đạo cừ. Lãnh đạo của ai? Chà, trước hết, là của chính tôi.

NHÂN VIÊN GIÀU CÓ ẤP Ủ MỘT KẾ HOẠCH XẤU XA

Bạn không thể găm chặt một nhân viên giàu có. Anh ta sẽ không duy trì mãi một công việc đâu (có thể, nhưng anh ta sẽ có cả

những công việc ngoài lề nữa). Anh ta sẽ giúp đỡ bạn nhưng không lệ thuộc vào bạn. Luôn có món gì đó đang nấu trên bếp, có khi trong lò và trên cả vỉ nướng nữa.

Richard Branson kiếm được một triệu đô la đầu tiên từ tạp chí âm nhạc của mình. Nhưng ông có dừng ở đó không? Không, ông có một kế hoạch xấu xa. Hãy sáng lập một hãng ghi âm. Ông có dừng ở đó không? Không, ông có một kế hoạch xấu xa. Ông gây dựng một đế chế không gian.

Trong mỗi công việc từng làm, tôi lúc nào cũng kiếm tìm điều tiếp theo. Chuyện này có làm hại đến các sếp của tôi không?

Đương nhiên là không! Thường thì, điều tiếp theo cho phép tôi mang lại nhiều giá trị hơn cho những điều hiện tại. Khi tôi tất bật khởi sự công việc phát triển trang web riêng đầu tiên trong khi đang là nhân viên phát triển web, tôi học được vô số kỹ năng không thể có được nếu tôi chỉ làm việc vì đồng lương. Khi điều hành một quỹ phòng vệ, tôi có cơ hội tạo dựng mạng lưới và quan sát hàng trăm quỹ phòng vệ cho đến khi có thật nhiều kiến thức về lĩnh vực này đến mức tôi có thể tự tạo lập một quỹ phòng vệ.

Khi tôi viết sách và xuất bản thông qua các nhà xuất bản truyền thống, tôi lại học được kiến thức về ngành xuất bản và đã gây dựng công ty xuất bản của riêng tôi.

Tôi phải thú nhận: dù yêu khái niệm “Kế hoạch xấu xa” này, tôi vẫn đề xuất bạn đọc cuốn sách của Hugh Mcleod về chủ đề này với nhan đề Evil Plans. Toàn bộ lực lượng lao động có thể chia thành hai nhóm, những người ấp ủ kế hoạch xấu xa và những người không, và nhóm đó, tôi ngờ rằng, rất tương đồng với tâm thế nhân viên giàu có, đối ngược với tâm thế nhân viên nghèo khó.