TRONG SUỐT HAI THẾ KỶ đóng cửa tự cô lập, Nhật Bản đã cấm hanafuda – “bài hoa”. Sở dĩ có tên gọi này là vì trong bộ bài được phân thành 12 nhóm khác nhau đều lấy hoa làm đại diện. Trò chơi này được xem là một loại cờ bạc và đại diện cho sự ảnh hưởng của văn hóa phương Tây vốn không được chào đón ở Nhật vào giai đoạn đó. Cuối thế kỷ XIX, Nhật Bản quay trở lại với thế giới và lệnh cấm cuối cùng đã được dỡ bỏ. Vì vậy, vào mùa thu năm 1889, một chàng trai trẻ đã mở một cửa hàng gỗ nhỏ ở Kyoto và treo một tấm biển ngay cửa sổ: “Nintendo”.

Ý nghĩa chính xác của các ký tự Nhật Bản đã mất đi theo dòng lịch sử. Có thể chúng có nghĩa là “để lại may mắn lên thiên đường,” nhưng có nhiều khả năng là cách nói thi vị của câu “công ty được phép bán hanafuda”. Đến năm 1950, công ty có khoảng 100 công nhân và người cháu cố của nhà sáng lập tiếp quản chức lãnh đạo lúc 22 tuổi. Nhưng rồi rắc rối cũng đến. Khi Thế vận hội Tokyo 1964 tới gần, những người lớn tuổi ở Nhật Bản chuyển sang chơi pachinko1 và cơn sốt bowling nuốt chửng những đồng đô-la giải trí. Trong nỗ lực tuyệt vọng để đa dạng hóa một công ty đã tồn tại nhờ hanafuda trong ba phần tư thế kỷ, vị chủ tịch trẻ tuổi bắt đầu đầu tư tràn lan, vô tổ chức. Thực phẩm thì không bao giờ lỗi mốt, vì vậy ông đã chuyển sang kinh doanh cơm và các bữa ăn liền mang nhãn hiệu nhân vật hoạt hình (Có ai ăn mì Popeye không nhỉ?). Sau đó, một liên doanh xe taxi thất bại và các “khách sạn tình yêu” thuê theo giờ thất bại đã đưa vị chủ tịch lên các trang báo lá cải. Nintendo chìm vào nợ nần. Vị chủ tịch quyết định thuê những sinh viên tốt nghiệp đại học trẻ hàng đầu giúp anh ta cách tân tổ chức.

1. Pachinko là một trò chơi có thưởng mà người Nhật thường chơi để giải trí. Trong đó “Pachin” chỉ âm thanh co dãn của cao su và “Ko” có nghĩa là trái bóng, Pachinko chính là trò chơi bạn phải điều khiển những viên bi vào ô điểm thưởng. (ND)

Đó là một hướng đi không có triển vọng. Nintendo là một cơ sở nhỏ ở Kyoto; trong khi đó các sinh viên Nhật Bản ước ao vào làm ở những công ty lớn của Tokyo. Nếu nhìn vào mặt tích cực thì vẫn còn mảng kinh doanh trò chơi bài tây và việc chơi trên máy đã tiết kiệm nhiều chi phí hơn. Năm 1965, vị chủ tịch thuê một sinh viên địa phương trẻ tuối tốt nghiệp ngành điện tử tên là Gunpei Yokoi. Anh này đã khá vất vả để lấy được bằng đại học và đã nộp đơn ứng tuyển cho các nhà sản xuất điện tử lớn nhưng không được nơi nào chấp nhận. “Bạn sẽ làm gì ở Nintendo?”. Các bạn cùng lớp của Yokoi hỏi. Anh không hề lo lắng. “Dù sao tôi cũng không muốn rời khỏi Kyoto,” anh nói. “Tôi chưa bao giờ mơ ước cụ thể gì về công việc, và như thế cũng đâu có sao2.” Nhiệm vụ của anh là bảo trì các máy chơi bài. Vì chỉ có một vài máy nên cả bộ phận bảo trì chỉ có mình Yokoi.

2. Các ý tưởng và trích dẫn của Yokoi là từ các bài viết và phỏng vấn anh ấy, bao gồm cuốn sách mà anh ấy là đồng tác giả là Ngôi nhà trò chơi của Gunpei Yokoi. Các công trình của Yokoi không có phiên bản tiếng Anh, do vậy từng phần được dịch để sử dụng ở đây.

Từ lâu Yokoi đã là một người nhiệt tình và có nhiều sở thích: đánh đàn, khiêu vũ, hợp xướng, lặn, làm mô hình xe lửa, làm việc với ô tô, và trên tất cả là monozukuri, nghĩa là “làm ra đồ vật”. Anh là người thích mày mò. Trước khi xe ô tô có dàn âm thanh nổi, anh đã kết nối máy ghi âm với đài phát thanh trong xe hơi của mình để phát lại nội dung trên đài. Trong vài tháng đầu tiên ở Nintendo, do có quá ít việc để làm nên anh giết thời gian với các thiết bị của công ty. Một ngày nọ, anh cắt những mảnh gỗ đan chéo để tạo ra một cánh tay đơn giản có thể mở rộng được. Nó giống như loại hộp có lò xo mà anh từng thấy trong phim hoạt hình, khi bụng một con robot mở ra thì chiếc găng tay đấm bốc bắn ra. Ở ngoài cùng, Yokoi gắn một dụng cụ kẹp. Nó sẽ đóng lại khi anh bóp tay cầm để mở rộng cánh tay. Bây giờ anh ấy có thể gắp các vật ở xa một cách rất nhàn nhã.

Chủ tịch công ty thấy người nhân viên mới táy máy với một thiết bị kỳ quặc nên đã gọi anh vào văn phòng của mình. “Tôi nghĩ mình sẽ bị mắng”, Yokoi nhớ lại. Nhưng không, người giám đốc điều hành tuyệt vọng đề nghị Yokoi biến thiết bị của mình thành một trò chơi. Yokoi bổ sung những quả bóng màu để người chơi bắt lấy, và Ultra Hand (loại cánh tay đồ chơi tự động) đã được tung ra thị trường ngay lập tức. Đó là đồ chơi đầu tiên của Nintendo và bán được 1,2 triệu chiếc. Công ty trả xong một phần nợ. Đó cũng là lúc sự nghiệp bảo trì của Yokoi kết thúc. Vị chủ tịch giao cho anh nhiệm vụ mở phòng nghiên cứu và phát triển đầu tiên của Nintendo. Chỉ trong một thời gian ngắn, cơ sở sản xuất gạo ăn liền được đổi thành nhà máy sản xuất đồ chơi.

Về sau, công ty có thêm nhiều đồ chơi thành công nhưng một thất bại đáng tiếc trong năm đầu tiên đã ảnh hưởng sâu sắc đến Yokoi. Anh đã góp phần tạo ra Drive Game, thiết bị được đặt trên bàn và người chơi sẽ sử dụng vô lăng để điều khiển một chiếc xe nhựa chạy trên đường đua cuộn bên dưới xe thông qua động cơ điện. Nó là đồ chơi sử dụng điện đầu tiên của Nintendo nhưng hoàn toàn thất bại. Lúc bấy giờ, cơ chế bên trong đã được cải tiến và trở nên vừa phức tạp vừa dễ vỡ, dẫn đến giá thành đắt đỏ và rất khó sản xuất, ngoài ra nó còn bị lỗi. Nhưng sự thất bại đó đã ươm mầm cho một triết lý sáng tạo mà Yokoi trau dồi trong 30 năm tới.

Yokoi nhận thức rõ về những hạn chế kỹ thuật của mình. Như một người say mê lịch sử đồ chơi nhận định, “anh ấy đã học ngành điện tử vào thời điểm mà công nghệ phát triển nhanh hơn cả tuyết tan dưới ánh mặt trời”. Yokoi không mong muốn (hoặc co1 khả năng) cạnh tranh với các công ty điện tử đang đua nhau phát minh ra các công nghệ hào nhoáng mới mẻ. Nintendo cũng không thể cạnh tranh với những người khổng lồ của Nhật Bản về đồ chơi truyền thống – Bandai, Epoch và Takara – trên sân cỏ quen thuộc của họ. Trăn trở với điều đó và về Drive Game, Yokoi bắt tay vào một phương pháp mà anh gọi là “suy nghĩ đa phương với công nghệ giản lược”. Tư duy đa phương là một thuật ngữ được đặt ra trong những năm 1960 để tái hiện thông tin trong bối cảnh mới, bao gồm cả việc khai thác nhiều khái niệm hoặc lĩnh vực dường như rất khác nhau nhưng có thể đưa đến cách áp dụng mới cho các ý tưởng cũ. Còn khi dùng từ “công nghệ giản lược”, Yokoi muốn nói rằng công nghệ đó đủ cũ để người ta dễ dàng nắm bắt cũng như làm chủ nó mà không đòi hỏi kiến thức chuyên môn. Trọng tâm của triết lý của anh là áp dụng công nghệ đơn giản, rẻ tiền theo những cách không ai ngờ tới. Nếu Yokoi không thể tìm hiểu sâu hơn về công nghệ mới thì anh sẽ suy nghĩ rộng hơn về những cái cũ. Anh chủ động bỏ qua các công nghệ tiên tiến nhất và sẵn sàng tìm tòi sáng tạo từ truyền thống (monozukuri).

Anh kết nối một bóng bán dẫn với một điện kế rẻ tiền mua ở cửa hàng và nhận ra mình có thể đo dòng điện chạy qua đồng nghiệp. Yokoi tưởng tượng ra một món đồ chơi sẽ khiến bé trai và bé gái thích thú nắm tay nhau, hành vi được xem là bất lịch sự tại thời điểm đó ở Nhật Bản1. Love Tester (máy kiểm tra tình yêu) chỉ gồm có hai tay cầm dẫn điện và một máy đo. Mỗi người chơi nắm một tay cầm và họ bắt tay nhau, từ đó làm thành một mạch kín. Máy đo báo cáo dòng điện như thể nó là thước đo tình yêu giữa những người tham gia. Người chơi càng đổ mồ hôi tay thì khả năng dẫn điện của cặp đôi đó càng tốt. Sản phẩm này được nhiều thanh niên ưa chuộng và là trò chơi phổ biến trong các bữa tiệc cho người lớn. Yokoi thấy rất phấn khởi. Ông quyết tâm sử dụng những công nghệ đã mất giá, thậm chí lỗi thời, theo cách thức mới.

1. Bộ đồ chơi Twister là một thất bại ở Nhật Bản vào những năm cuối thập niên 1960 do không phù hợp với các chuẩn mực xã hội. Nó được đặt cho biệt danh “chiếc hộp khiêu dâm”.

Đến đầu những năm 70, những chiếc xe đồ chơi điều khiển bằng radio đã trở nên phổ biến nhưng công nghệ điều khiển bằng radio có thể tốn đến một tháng lương, vì vậy đó là sở thích chỉ dành riêng cho người lớn. Như thường lệ, Yokoi suy nghĩ cách để đưa đồ chơi này đến với tất cả mọi người. Vì vậy, ông đã đưa công nghệ lùi lại. Phần lớn chi phí xuất phát từ yêu cầu phải có nhiều kênh điều khiển vô tuyến. Ban đầu ô tô bắt đầu có hai kênh, một để kiểm soát đầu ra động cơ và một cho tay lái. Đồ chơi càng nhiều chức năng thì càng cần nhiều kênh. Yokoi đã loại bỏ công nghệ xuống mức tối thiểu, một chiếc xe điều khiển bằng radio chỉ có một kênh và chỉ có thể rẽ trái. Tên sản phẩm: Lefty RX. Nó rẻ hơn 1/10 giá thành của món đồ chơi điều khiển bằng radio và trình diễn khá ổn ở các cuộc đua ngược chiều kim đồng hồ. Ngay cả khi phải điều hướng để tránh chướng ngại vật, trẻ con vẫn dễ dàng học được cách rẽ trái và thoát khỏi rắc rối.

Vào một ngày của năm 1977, khi đang trở về sau chuyến công tác ở Tokyo bằng tàu hỏa siêu tốc, Yokoi chợp mắt một chút rồi tỉnh dậy và thấy một nhân viên công sở đang chơi chiếc máy tính bỏ túi để giết thời gian. Tại thời điểm đó, xu hướng của các công ty là làm đồ chơi càng lớn càng tốt. Yoko tự hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu có một trò chơi đủ nhỏ để một người trưởng thành có thể kín đáo chơi nó trong khi thời gian di chuyển? Anh suy nghĩ về ý tưởng trên một thời gian, cho đến ngày được bố trí làm tài xế cho chủ tịch công ty. Người tài xế bình thường bị cúm, và Yokoi, vì lâu nay luôn quan tâm đến những loại xe nước ngoài nên anh là người duy nhất trong hàng trăm nhân viên Nintendo được điều khiển chiếc xe có tay lái nằm bên trái, giống như chiếc Cadillac của chủ tịch. Trong lúc lái xe, anh trình bày ý tưởng về trò chơi thu nhỏ của mình với xếp. Yokoi nhớ lại: “Ông ấy gật gù nhưng có vẻ không quan tâm lắm.”

Một tuần sau, Yokoi đón một chuyến thăm bất ngờ của các vị giám đốc của Sharp – một nhà sản xuất máy tính bỏ túi. Trong một cuộc họp mà Yokoi đưa chủ tịch Nitendo đến dự, ông ngồi cạnh lãnh đạo của Sharp và đã trình bày về ý tưởng của người tài xế của mình. Trong nhiều năm qua, Sharp đang cạnh tranh với Casio về máy tính bỏ túi. Đầu những năm 70, một chiếc máy tính bỏ túi có giá vài trăm đô-la nhưng khi linh kiện hạ giá và các công ty đua nhau giành thị phần thì chi phí giảm mạnh và thị trường bão hòa. Sharp đang ráo riết tìm hướng đi mới trong việc sử dụng màn hình LCD của mình.

Khi các giám đốc của Sharp nghe ý tưởng của Yokoi về một trò chơi video có kích thước bằng hộp đựng danh thiếp, có thể nằm gọn trong lòng bàn tay và chơi bằng ngón tay cái, họ rất tò mò và hoài nghi. Có đáng để xây dựng quan hệ đối tác mới chỉ để tái sử dụng công nghệ đã lỗi thời? Thậm chí họ chưa thấy thuyết phục về việc sản xuất một màn hình mượt mà cho trò chơi của Yokoi, ở đó người chơi điều khiển cánh tay sang trái và sang phải, cố gắng không làm rơi quả bóng khi chúng tăng tốc. Tuy nhiên, cuối cùng các kỹ sư của Sharp đã tạo cho Yokoi một màn hình LCD với kích thước phù hợp. Sau đó, anh gặp một vấn đề nghiêm trọng. Các thiết bị điện tử trong trò chơi tí hon này đã được gói gọn trong một không gian mỏng đến nỗi màn hình tinh thể lỏng chạm vào tấm chắn màn hình, tạo ra một sự biến dạng thị giác của các dải sáng và tối, được gọi là “các vòng của Newton1”. Yokoi cần một khoảng trống giữa màn hình LCD và tấm chắn. Anh lấy ý tưởng từ ngành thẻ tín dụng. Bằng cách điều chỉnh máy in hanafuda cũ, anh chạm nổi lên màn hình hàng trăm dấu chấm một cách tinh tế để giữ cho tấm chắn và các yếu tố hiển thị cách nhau một khoảng hẹp. Chỉ sau vài giờ làm việc, một đồng nghiệp đã giúp anh lập trình một cái đồng hồ trên màn hình. Màn hình LCD đã có trong đồng hồ đeo tay và họ hình dung đây sẽ là lý do để mọi người mua “Game & Watch” của họ.

1. Các vòng của Newton là một hiện tượng trong đó có một mô hình giao thoa được tạo ra nhờ sự phản xạ ánh sáng giữa hai bề mặt: một bề mặt hình cầu và một mặt phẳng chạm liền kề. Nó được đặt theo tên của Isaac Newton, người đã điều tra hiệu ứng trong chuyên luận Opticks năm 1704 của ông.

Năm 1980, Nintendo phát hành ba mẫu Game & Watch đầu tiên, với tham vọng là sẽ bán được 100.000 cái. Thế nhưng 600.000 cái đã được bán trong năm đầu tiên. Nintendo không kịp sản xuất để đáp ứng thị trường quốc tế. Game & Watch phiên bản “Chú Lừa Kong” được phát hành năm 1982 và chỉ riêng nó đã bán được 8 triệu cái. Nintendo tiếp tục sản xuất Game & Watch trong 11 năm và bán được tổng cộng 43,4 triệu cái. Nó cũng tình cờ bao gồm một phát minh khác được sử dụng đa phương của Yokoi: miếng đệm định hướng hay còn gọi là “D-pad”, cho phép người chơi di chuyển nhân vật theo bất kỳ hướng nào chỉ bằng ngón tay cái. Sau thành công của Game & Watch, Nintendo đưa D-pad vào bộ điều khiển trên hệ thống giải trí Nintendo mới. Bảng điều khiển gia đình đó đã mang các trò chơi arcade1 vào hàng triệu ngôi nhà trên thế giới và khởi đầu kỷ nguyên chơi game mới. Sự kết hợp các thành công – Trò chơi, Đồng hồ và Hệ thống giải trí Nintendo – cũng dẫn đến một kiệt tác khác theo tư duy đa phương của Yokoi – bảng điều khiển cầm tay có thể chơi bất kỳ trò nào mà nhà phát triển có thể đặt trong hộp: Game Boy.

1. Trò chơi arcade là một dạng trò chơi máy tính được chơi trên một loại máy giải trí sử dụng bằng đồng xu, loại máy này thường được lắp đặt ở những địa điểm kinh doanh công cộng, ví dụ như quán ăn, quán bar, và đặc biệt là tại những trung tâm giải trí game. (ND)

Thậm chí vào năm 1989, xét từ góc độ công nghệ, Game Boy trở thành một trò cười. Đội ngũ của Yokoi đã sử dụng công nghệ rẻ nhất và nhanh chóng nhất. Trong những năm 70, bộ xử lý của Game Boy trở thành sản phẩm tiên tiến nhất. Giữa những năm 80, bảng điều khiển gia đình đã nằm trong cuộc cạnh tranh khốc liệt về chất lượng đồ họa. Giao diện của Game Boy rất chướng mắt. Nó có tổng cộng bốn sắc độ xám, được hiển thị trên một màn hình nhỏ bị nhuốm một màu xanh lục pha trộn giữa màu của chất nhầy và cỏ linh lăng cũ. Trong những chuyển động nhanh, hình ảnh đồ họa đa phương bị mờ đi trên màn hình. Hơn thế nữa, Game Boy phải cạnh tranh với các máy chơi game cầm tay hoàn toàn vượt trội về công nghệ đến từ Sega và Atari. Và nó đã hủy diệt chúng.

Những thiếu sót vì sử dụng công nghệ giản lược của Game Boy sẽ được bù đắp bằng những trải nghiệm dễ chịu khác cho người dùng. Giá cả phải chăng. Kích thước nhỏ gọn có thể bỏ vừa trong chiếc túi lớn. Độ bền siêu hạng. Nếu bị rơi và vỡ màn hình (nhưng đó phải là một cú rơi khủng khiếp) bảng điều khiển vẫn hoạt động. Nếu nó bị bỏ quên trong ba lô trong máy giặt, một khi đã khô, nó sẽ sẵn sàng hoạt động lại sau vài ngày. Khác với các đối thủ cạnh tranh có thiết kế bắt mắt nhưng tốn nhiều năng lượng, Game Boy có thể chơi trong nhiều ngày (hoặc nhiều tuần) chỉ với pin AA. Bằng phần cứng cũ đã vô cùng quen thuộc cùng với óc sáng tạo và tốc độ không bị cản trở vì việc học công nghệ mới, các nhà phát triển trong và ngoài Nintendo đã sản xuất ra các trò chơi như thể họ là những tổ tiên đầu tiên của những nhà thiết kế ứng dụng trên iPhone - Tetris, Super Mario Land, The Final Fantasy Legend. Một loạt trò chơi thể thao được ra mắt trong năm đầu tiên đều rất thành công. Nhờ sử dụng công nghệ đơn giản, đội ngũ của Yokoi đã tránh được cuộc chạy đua trang bị phần cứng và thu hút cộng đồng lập trình trò chơi gia nhập đội ngũ của họ.

Game Boy đã trở thành Sony Walkman1 trong lĩnh vực trò chơi video, chấp nhận từ bỏ công nghệ hàng đầu để tập trung vào tính linh hoạt và giá thành vừa phải. Nó đã bán được 118,7 triệu chiếc, trở thành thiết bị trò chơi bán chạy nhất của thế kỷ XX. Một thành tích đáng tự hào cho một công ty nhỏ được phép bán hanafuda.

1. Sản phẩm máy nghe nhạc đầu tiên rất nổi tiếng của hãng Sony, ra đời vào năm 1979 và đã thay đổi hoàn toàn cách nghe nhạc của mọi người trên thế giới.

Mặc dù được kính trọng nhưng Yokoi phải thuyết phục các thành nội bộ để họ chấp nhận áp dụng “lối tư duy đa phương với công nghệ giản lược” cho Game Boy. “Thật khó để giải thích cho Nintendo hiểu,” ông nói. Dù vậy, Yokoi đã bị thuyết phục rằng nếu người dùng bị cuốn vào các trò chơi thì sau này anh có thể cân nhắc sử dụng sức mạnh công nghệ. “Nếu bạn vẽ hai vòng tròn trên bảng đen và nói: ‘Đó là người tuyết’, những người nhìn thấy nó sẽ cảm nhận được màu trắng của tuyết.” ông lập luận.

Khi Game Boy được phát hành, một đồng nghiệp đến gặp Yokoi “với vẻ mặt buồn bã” và báo rằng một thiết bị cầm tay của công ty đối thủ cũng vừa được tung ra thị trường. Yokoi hỏi nó có màn hình màu không. Người này đáp “có”. “Thế thì chúng ta vẫn ổn”, Yokoi trả lời.

_____

Chiến lược tìm cách áp dụng mới cho công nghệ cũ của Yokoi trong khi những người khác đã tiến lên phía trước, dường như rất giống yêu cầu của một bài tập sáng tạo tâm lý nổi tiếng. Trong tác vụ sử dụng bất thường (hoặc thay thế), người tham gia phải liệt kê tác dụng ban đầu của một đồ vật. Khi nhận được từ gợi ý là “gạch”, họ sẽ đưa ra những mục đích sử dụng quen thuộc trước tiên (xây tường, làm thềm cửa, làm vũ khí). Để đạt điểm cao hơn, họ phải nghĩ ra những mục đích sử dụng ít liên quan và hiếm người nghĩ đến nhưng vẫn phải khả thi. Ví dụ đối với gạch là làm chặn giấy hoặc kẹp hạt dẻ; một cỗ quan tài giả tại đám tang của cô búp bê; một thiết bị làm tăng mực nước được thả vào bể chứa của bồn cầu để tiết kiệm nước cho mỗi lần xả (năm 2015, Ad Age1 đã trao giải “Chiến dịch vì lợi ích cộng đồng của năm” cho các nhà tư tưởng táo bạo với tư duy đa phương của dự án “Thả-một-cục-gạch”, nơi sản xuất gạch cao su để sử dụng trong nhà vệ sinh ở California trong một đợt hạn hán).

1. Ad Age (hay Advertising Age) là một thương hiệu truyền thông toàn cầu chuyên đưa tin tức, cung cấp các phân tích, dữ liệu về tiếp thị và truyền thông. Tạp chí cùng tên của thương hiệu này được ra mắt ở Chicago từ năm 1930. Ngày nay, Ad Age cung cấp nội dung ở nhiều định dạng, bao gồm trang web, bản tin email hằng ngày, mạng xã hội, sự kiện và tạp chí giấy xuất bản hai tháng một lần.

Chắc chắn không bao giờ có một lý thuyết sáng tạo toàn diện nhưng có một xu hướng đã được chứng thực là mọi người thường chỉ xem xét những cách sử dụng quen thuộc của mọi sự vật, hay chính là tư duy cố định theo chức năng. Ví dụ nổi tiếng nhất là “vấn đề cây nến”, trong đó người tham gia được đưa một cây nến, một hộp đinh mũ và một hộp diêm với yêu cầu gắn nến lên tường sao cho sáp không nhỏ xuống chiếc bàn bên dưới. Người giải quyết cố gắng làm chảy sáp nến để dính nó lên tường hoặc đóng đinh vào hộp nhưng vô ích. Khi người ra đề đặt những chiếc đinh mũ nằm bên ngoài hộp, người giải quyết thường xem chiếc hộp rỗng như một giá giữ nến tiềm năng và giải quyết bằng cách đóng đinh nó vào tường và đặt nến vào bên trong. Đối với Yokoi, những chiếc đinh luôn phải nằm ngoài chiếc hộp.

Yokoi chắc chắn phải cần các chuyên gia có chuyên môn. Kỹ sư điện thực thụ đầu tiên mà Nintendo thuê là Satoru Okada, người đã thẳng thừng tuyên bố “điện tử không phải là điểm mạnh của Yokoi”. Okada là người đồng thiết kế các thiết bị Game & Watch và Game Boy với Yokoi. “Tôi chủ yếu xử lý hệ thống bên trong của máy còn Yokoi chịu trách nhiệm nhiều về mặt thiết kế và giao diện”. Vai trò của Okada đối với Yokoi giống như Steve Wozniak đối với Steve Jobs.

Yokoi là người đầu tiên thừa nhận điều này. “Tôi không có kỹ năng chuyên môn đặc biệt nào mà chỉ hiểu biết chung chung về tất cả lĩnh vực”. Ông khuyên các nhân viên trẻ đừng chỉ đến với công nghệ vì lợi ích mà hãy thỏa sức sáng tạo. Đừng trở thành một kỹ sư, ông nói, hãy là một nhà sản xuất. “Nhà sản xuất biết rằng có một thứ là chất bán dẫn, nhưng không cần biết cách thức hoạt động bên trong của nó… Chuyện đó để các chuyên gia lo liệu”. Ông lập luận: “Mọi người đều lo học các kỹ năng chi tiết, phức tạp vì nếu không có ai tập trung vào chuyên môn thì sẽ không có kỹ sư xuất sắc… Nếu bạn dùng quản điểm của một kỹ sư để nhìn nhận tôi, chắc bạn sẽ nghĩ: Xem vào tên ngốc này đi, nhưng một khi bạn đã có một số sản phẩm thành công làm vốn lận lưng, thì biệt danh ‘tên ngốc’ dường như trôi dạt đâu đó rồi”.

Yokoi truyền bá rộng rãi triết lý này khi đội ngũ của mình phát triển và yêu cầu mọi người suy nghĩ về những ứng dụng mới cho công nghệ cũ. Ông nhận ra rằng mình rất may mắn vì được làm việc với một công ty sản xuất bộ bài chứ không phải công ty sản xuất đồ chơi điện tử lâu đời với các giải pháp bảo thủ, vì vậy ý tưởng của ông không bị cản trở vì những hạn chế kỹ thuật của chính mình. Khi công ty phát triển, ông quan ngại rằng các kỹ sư trẻ sẽ sợ bị chê bai nên không dám chia sẻ về những cách ứng dụng mới cho công nghệ cũ. Vì thế ông chủ động phát biểu những ý tưởng điên rồ tại các cuộc họp để tạo không khí khích lệ cho mọi người. “Khi một nhân viên trẻ bắt đầu nói những câu: ‘À, đây không phải là cái tôi thật sự muốn nói...’ thì coi như xong”, ông nói.

Bi kịch thay, Yokoi đã qua đời trong một tai nạn giao thông vào năm 1997 nhưng triết lý của ông vẫn trường tồn. Năm 2006, chủ tịch Nintendo cho biết Nintendo Wii là sự phát triển trực tiếp từ học thuyết của Yokoi. “Nếu tôi có thể nói mà không sợ bị hiểu lầm,” chủ tịch giải thích, “thì tôi muốn nói rằng Nintendo không sản xuất máy chơi game thế hệ tiếp theo.” Những trò chơi và công nghệ cực kỳ đơn giản mà Wii sử dụng vốn được lấy từ thiết bị trước đó, còn các điều khiển dựa trên chuyển động đúng là một công cụ thay đổi cuộc chơi. Vì cơ bản nó chỉ là phần cứng nên Wii bị chỉ trích là không có sự đổi mới. Giáo sư Clayton Christensen của Trường Kinh doanh Harvard lập luận rằng đó thực sự là đổi mới quan trọng nhất, “sự đổi mới về trao quyền” vì đã mang trò chơi video đến những đối tượng khán giả hoàn toàn mới (thường là độ tuổi lớn hơn). Nó giúp tạo ra khách hàng mới và công việc mới, giống như sự bùng nổ của máy tính cá nhân trước đây. “Nitendo đơn giản là đã đổi mới theo cách khác,” Christensen và một đồng nghiệp viết. “Chúng tôi hiểu rằng rào cản đối với khách hàng mới khi sử dụng hệ thống trò chơi video là do cách chơi phức tạp chứ không phải chất lượng của đồ họa hiện có.” Nữ hoàng Elizabeth II của Anh đã gây chú ý khi thấy cháu trai của mình là Hoàng tử William chơi Wii Bowling và chính bà cũng tham gia trò chơi đó.

Thất bại lớn nhất của Yokoi xảy ra khi ông rời xa nguyên lý thiết kế của chính mình. Một trong những dự án Nintendo cuối cùng của ông là Virtual Boy, một trò chơi có tai nghe sử dụng công nghệ thử nghiệm. Nó hoạt động dựa trên một bộ xử lý tạo ra lượng khí thải vô tuyến cao và trước khi có điện thoại di động, không ai biết nó có an toàn không khi được gắn rất gần với đầu của người dùng. Một tấm kim loại được lắp đặt xung quanh bộ xử lý, làm cho thiết bị nặng nề hơn nên không thể dùng như một cặp kính bảo hộ. Virtual Boy trỏ thành một thiết bị nằm trên bàn và yêu cầu người dùng xem màn hình trong tư thế không thoải mái. Nó đã đi trước thời đại nhưng chẳng được ai mua.

Yokoi đạt được chiến thắng vĩ đại nhất là nhờ suy nghĩ đa phương. Ông cần các chuyên gia nhưng mối quan ngại của ông là khi các công ty tăng trưởng và công nghệ phát triển, các chuyên gia xuất sắc tư duy theo chiều dọc sẽ tiếp tục được trọng dụng nhưng những người hiểu biết nhiều lĩnh vực với tư duy đa phương sẽ không được xem trọng như vậy. “Đường tắt gây ra [tình trạng thiếu ý tưởng] là sự cạnh tranh trong lĩnh vực hiệu suất tính toán,” Yokoi giải thích. “Khi nói đến vấn đề này thì… các nhà sản xuất màn hình và chuyên gia thiết kế đồ họa là những người quan trọng nhất. Như thế lý do để Nintendo tồn tại đã không còn.” Ông cảm thấy các nhà tư tưởng đa phương và những nhà chuyên môn tốt nhất nên hợp tác nhau, ngay cả trong các lĩnh vực kỹ thuật cao.

Nhà vật lý và toán học nổi tiếng Freeman Dyson đã khái quát như thế này: chúng ta cần cả những chú ếch với năng lực tập trung cao độ và các chú chim có tầm nhìn xa trông rộng. Năm 2009, Dyson viết: “Chim bay trên trời, bao quát toàn cảnh của lĩnh vực toán học đến tận tương lai xa xôi. Chúng thích thú với những khái niệm kết nối nhiều tư tưởng và tập hợp những vấn đề đa dạng từ các yếu tố bối cảnh khác nhau. Ngược lại, ếch sống trong đầm lầy dưới đất và chỉ thấy những bông hoa mọc gần đó. Chúng quan tâm đến chi tiết của các đối tượng cụ thể và giải quyết từng vấn đề một”. Là một nhà toán học, Dyson tự ví mình như con ếch nhưng ông lập luận rằng: “Thật ngu ngốc khi cho rằng chim tốt hơn ếch vì chúng nhìn xa hơn, hoặc ếch tốt hơn chim vì chúng nhìn sâu hơn”. Theo ông, thế giới, vừa rộng vừa sâu. “Để khám phá thế giới, chúng ta cần chim và ếch làm việc cùng nhau”. Dyson lo ngại rằng khoa học ngày càng tràn ngập ếch, mọi người chỉ được đào tạo về một chuyên ngành hẹp và không thiếu sự linh hoạt như chính khoa học vậy. Ông cảnh báo: “Đây là một tình huống nguy hiểm cho những người trẻ tuổi và cho cả tương lai của khoa học”.

Điều may mắn là chúng ta có thể canh tác trên những mảnh đất mà cả chim và ếch đều cộng sinh phát triển ngay ngày hôm nay, với những tiến bộ tiên tiến nhất và ngay trong những lĩnh vực chuyên môn cao độ nhất.

_____

Andy Ouderkirk cười lớn khi nhớ lại câu chuyện này. “Khi đó tôi đang ở cùng với ba người sở hữu công ty. Tôi sẽ nhớ mãi họ đã cầm chiếc lọ lên, nhìn tôi rồi nói: “Đây là sự đột phá về hạt kim tuyến”.

Những hạt màu thường lấp lánh còn loại hạt kim tuyến này sáng rực rỡ, như thể một ống nghiệm chứa đàn đom đóm đầy ma thuật. Ouderkirk đã hình dung ra rất nhiều ứng dụng đối với phim quang học đa lớp nhưng hạt kim tuyến là một bất ngờ thú vị. Anh nói với tôi: “Tôi đây, một nhà hóa học vật lý, thường nghĩ đến những bước đột phá, chẳng hạn như các công nghệ tiên tiến rất tinh vi”.

Ouderkirk là một nhà phát minh của công ty 3M có trụ sở tại Minnesota, một trong 28 “nhà khoa học của tập đoàn”, danh hiệu cao nhất trong số 6.500 nhà khoa học và kỹ sư của công ty. Con đường đột phá đến với hạt kim tuyến bắt đầu khi ông nỗ lực thách thức một nguyên lý vật lý 200 năm tuổi được gọi là “định luật Brewster”. Nó cho rằng không có bề mặt nào có thể phản chiếu ánh sáng gần như hoàn hảo ở mọi góc độ.

Ouderkirk tự hỏi nếu xếp nhiều tấm nhựa mỏng lên nhau, mỗi cái có chất lượng quang học riêng thì có thể tạo ra một tấm phim tùy chỉnh phản xạ và khúc xạ những bước sóng ánh sáng khác nhau theo mọi hướng hay không. Một nhóm chuyên gia quang học mà ông tham vấn đảm bảo rằng việc này bất khả thi. Đó chính xác là điều ông muốn nghe. “Nếu họ nhất trí đây là ý tưởng tuyệt vời, “hãy triển khai đi, nghe hợp lý đấy” thì bạn có cơ hội trở thành người phát minh đầu tiên không? Hoàn toàn không.” Ông nói với tôi.

Thực ra về mặt vật lý, Ouderkirk chắc chắn việc này có thể làm được. Mẹ thiên nhiên đã đưa ra bằng chứng cho nó. Màu xanh óng ánh nhiều sắc độ của bướm morpho hoàn toàn không phải do sắc tố xanh tạo ra; đôi cánh của nó phát sáng màu xanh da trời và màu ngọc bích là nhờ các lớp vảy mỏng khúc xạ và phản xạ những bước sóng đặc biệt của ánh sáng màu xanh. Ngoài ra, còn có nhiều ví dụ chẳng lấy gì làm lý thú. Nhựa của chai nước khúc xạ ánh sáng khác nhau tùy thuộc vào góc ánh sáng. “Mọi người đều biết vậy, họ biết tất tần tật về polyme,” Ouderkirk nói.

“Nó ở ngay trước mắt bạn mỗi ngày nhưng chưa ai nghĩ đến việc làm các tấm phim quang học từ chất liệu đó.”

Ông thành lập ra và quản lý một nhóm dự án nhỏ. Với độ dày chưa bằng một sợi tóc của người, tấm phim gồm hàng trăm lớp polymer được thiết kế tinh xảo để phản chiếu, khúc xạ hoặc hấp thụ các bước sóng ánh sáng cụ thể. Không giống như phim quang học thông thường hoặc thậm chí là gương, phim quang học đa lớp có thể phản xạ ánh sáng gần như hoàn hảo và không phụ thuộc vào góc mà nó chiếu đến. Thậm chí nó có thể tăng cường ánh sáng khi bật lên xung quanh các lớp trước khi phản chiếu lại với người xem. Hạt kim tuyến cũng thế. Các hạt màu thường không phản xạ ánh sáng tốt theo mọi hướng nhưng những hạt kim tuyến đột phá sẽ làm lóa mắt bạn theo tất cả các hướng cùng một lúc.

Những ứng dụng của phát minh trên từng được cho là bất khả thi hoặc không thể thực hiện bằng hạt kim tuyến. Bên trong điện thoại di động và máy tính xách tay, tấm phim quang học đa lớp sẽ phản xạ và “tái chế” ánh sáng đã được hấp thụ khi truyền từ đèn nền tới màn hình, do đó truyền nhiều ánh sáng hơn cho người xem và giảm đáng kể năng lượng cần thiết để giữ cho màn hình sáng. Nó cải thiện hiệu suất bóng đèn LED, tấm pin năng lượng mặt trời và sợi quang. Nó tăng cường hiệu quả năng lượng cho máy chiếu đáng kinh ngạc đến mức chỉ cần một viên pin nhỏ cũng đủ làm video sáng lên. Năm 2010, khi 33 thợ mỏ người Chile khai thác vàng và đồng bị kẹt trong cái hang cách mặt đất 800m trong 69 ngày, những máy chiếu bỏ túi với phim quang đa lớp được thả xuống qua một cái lỗ rộng khoảng 11cm để họ có thể nhận tin nhắn từ gia đình, các hướng dẫn an toàn và dĩ nhiên là cả trận bóng giữa Chile và Ukraine.

Tấm phim quang đa lớp tương đối rẻ và có thể được sản xuất với số lượng lớn. Khi được đặt trên các cuộn chỉ, nó có thể bị nhầm lẫn với tấm giấy gói lung linh. Đó là một phát minh trị giá hàng tỷ đô la rất thân thiên với môi trường. Vậy tại sao trước giờ chưa ai nhìn chai nước bằng nhựa và nghĩ ra ý tưởng này? Một cuốn sách kỹ thuật dành cho các chuyên gia quang học được xuất bản gần đây “nói rằng công nghệ đó không có tính chính xác.” Ouderkirk nhớ lại. “Cuốn sách do một chuyên gia thứ thiệt trong ngành viết ra. Anh ấy viết cả một cuốn sách về chủ đề này, chắc hẳn anh ấy nắm rất rõ lĩnh vực này. Vấn đề là anh ta không biết những lĩnh vực liên quan”.

Năm 2013, Tạp chí R&D đã vinh danh Ouderkirk là “Nhà sáng tạo của năm”. Trong 30 năm làm tại 3M, ông đã đứng tên trên 170 bằng sáng chế. Suốt quá trình này, ông say mê tìm hiểu những thành phần của phát minh, các nhóm sáng tạo và chính bản thân các nhà phát minh. Cuối cùng, Ouderkirk quyết định nghiên cứu những thành phần đó một cách có hệ thống. Ông hợp tác với một chuyên gia phân tích và một giáo sư Đại học Công nghệ Nanyang ở Singapore. Họ thấy rằng các phát minh có khá nhiều liên hệ với “những lĩnh vực liên quan”.

______

Ouderkirk và hai nhà nghiên cứu khác bắt đầu nghiên cứu các nhà phát minh tại 3M và muốn biết hồ sơ của nhà phát minh nào đã đóng góp lớn nhất. Họ tìm thấy những nhân vật chuyên môn hóa rất cao, những người tập trung vào một lĩnh vực duy nhất và những nhà phát minh tổng quát, không phải là chuyên gia hàng đầu trong bất cứ vấn đề gì nhưng đã làm việc trong nhiều lĩnh vực.

Với quyền truy cập nội bộ của Ouderkirk vào 3M, họ đã nghiên cứu những bằng sáng chế và tác động thương mại thật sự mà các nhà phát minh đem lại. Họ nhận thấy các chuyên gia và những người hiểu biết rộng đều có đóng góp đáng kể. Không có nhóm nào vượt trội hẳn so với nhóm nào (họ cũng tìm thấy những nhà phát minh không có kiến thức rộng mà cũng không chuyên sâu nên hiếm khi tạo ra ảnh hưởng.) Nhóm chuyên gia thường gắn bó với một lĩnh vực trong một thời gian dài, có kinh nghiệm giải quyết những vấn đề kỹ thuật khó và dự đoán các trở ngại có thể xảy ra. Trong khi đó, nhóm hiểu biết rộng thường không thích làm việc trong một lĩnh vực quá lâu. Họ bổ sung giá trị bằng cách kết hợp kiến thức của nhiều lĩnh vực, lấy công nghệ từ mảng này để áp dụng ở những mảng khác. Nếu chỉ dựa vào kiến thức rộng hoặc sâu của một nhà phát minh, ta đều không thể dự đoán được phát minh của họ có giành được Giải thưởng Carlton – “Giải thưởng Nobel của 3M” hay không.

Nhóm của Ouderkirk còn phát hiện thêm một loại nhà phát minh nữa. Họ gọi đó là “người đa năng”, người vừa hiểu biết rộng vừa chuyên sâu về ít nhất một lĩnh vực. Mức độ hiểu biết sâu rộng của một nhà phát minh được đo bằng lịch sử công việc của họ. Văn phòng Bằng sáng chế Hoa Kỳ phân loại công nghệ thành 450 thể loại khác nhau – ví dụ như các thiết bị tập thể dục, bộ kết nối điện, động cơ hàng hải… Các chuyên gia thường chỉ lấy bằng sáng chế trong một phạm vi hẹp. Chẳng hạn một chuyên gia có thể dành nhiều năm nghiên cứu về một loại nhựa với thành phần là một nhóm nhỏ các nguyên tố hóa học. Trong khi đó, những người hiểu biết rộng có thể bắt đầu từ băng dính, dẫn đến một dự án chất kết dính trong phẫu thuật, từ đó nảy sinh ý tưởng cho lĩnh vực thú y. Bằng sáng chế của họ trải rộng trên nhiều thể loại. Những người đa năng hiểu biết sâu về một lĩnh vực cốt lõi nên họ có nhiều bằng sáng chế trong lĩnh vực đó, nhưng không uyên bác bằng các chuyên gia. Phạm vi kiến thức của họ cũng khá rộng, thậm chí hơn cả những người hiểu biết rộng, vì họ đã làm việc với hàng chục thể loại công nghệ. Họ thường áp dụng chuyên môn của một lĩnh vực vào một lĩnh vực hoàn toàn mới, nghĩa là họ không ngừng học hỏi công nghệ mới. Trong suốt sự nghiệp, vốn kiến thức của người đa năng tăng lên rõ rệt khi họ tìm hiểu về “những lĩnh vực liên quan”, dù họ không thể nghiên cứu quá sâu vào một chuyên môn. Trong công ty, họ là người có nhiều khả năng thành công và giành được giải thưởng Carlton nhất. Tại một doanh nghiệp với sứ mệnh liên tục thúc đẩy các giới hạn công nghệ, chỉ riêng chuyên môn kỹ thuật hàng đầu thế giới không phải là thành phần chính quyết định thành công.

Ouderkirk là một người đa năng. Ông quan tâm đến hóa học kể từ khi giáo viên lớp hai cho ông xem mô hình núi lửa phun trào. Ông đã đi một con đường sự nghiệp quanh co từ một trường cao đẳng cộng đồng ở miền bắc Illinois đến tiến sĩ hóa học, rồi làm việc trong một lĩnh vực không liên quan đến hóa học tại phòng thí nghiệm laser khi ông đến 3M. “Những gì tôi được dạy là trở thành một chuyên gia hàng đầu thế giới về tốc độ truyền năng lượng rung động giữa các phân tử [pha khí],” ông nói. “Trong suốt sự nghiệp, chưa từng có ai nói với tôi là, giỏi về một chuyên môn là tốt nhưng biết một chút về những thứ khác lại càng tốt hơn”. Bằng sáng chế của Ouderkirk thuộc lĩnh vực quang học, cơ khí đến nha khoa. Văn phòng sáng chế thường xuyên đăng ký những phát minh cá nhân của ông đồng thời thuộc nhiều thể loại, bởi vì chúng phối hợp nhiều lĩnh vực công nghệ.

Ông rất quan tâm đến việc phân loại các nhà đổi mới đến nỗi viết hẳn một thuật toán để phân tích 10 triệu bằng sáng chế tính từ thế kỷ trước, đồng thời tìm hiểu cách xác định và phân loại các nhóm nhà phát minh. Sự đóng góp của các chuyên gia tăng vọt trong và sau Thế Chiến II nhưng gần đây đã giảm xuống. “Các chuyên gia đặc biệt đạt đỉnh cao khoảng năm 1985,” Ouderkirk nói với tôi. “Sau đó giảm xuống khá nhanh và chững lại vào khoảng năm 2007. Dữ liệu gần đây nhất cho thấy nó lại đang giảm dần, và tôi đang cố tìm hiểu lý do.” Ông cẩn thận khi nói rằng chưa thể xác định chính xác nguyên nhân nào gây ra tình hình hiện nay. Giả thuyết của Ouderkirk là các tổ chức không cần nhiều chuyên gia như trước nữa. “Khi thông tin ngày càng phổ biến rộng rãi, nhu cầu cần người dẫn đầu trong một lĩnh vực không còn quan trọng, bởi vì trên thực tế, kiến thức đã công khai cho tất cả mọi người.” ông nói. Ông cho rằng công nghệ truyền thông đã hạn chế số lượng các chuyên gia xuất sắc cần thiết để giải quyết một vấn đề chuyên sâu cụ thể, vì ý tưởng đột phá của họ có thể đã được lan truyền nhanh chóng và rộng rãi – những Yokoi của thế giới – là người sẽ triển khai các ứng dụng thông minh.

Công nghệ truyền thông chắc chắn cũng làm điều tương tự trong các lĩnh vực khác. Chẳng hạn, vào đầu thế kỷ XX, chỉ riêng bang Iowa đã có hơn một ngàn nhà hát opera, nghĩa là cứ 1500 dân cư thì có một nhà hát. Những nhà hát đó không chỉ là địa điểm thưởng thức âm nhạcmà còn cung cấp việc làm toàn thời gian cho hàng trăm đoàn kịch địa phương và hàng ngàn diễn viên. Tua nhanh tới thời kỳ Netflix và Hulu. Giờ đây mọi khách hàng đều có thể xem Meryl Streep theo yêu cầu, một số nhà hát opera ở Iowa đóng cửa. Hàng ngàn diễn viên sân khấu ở Iowa bị mất việc. Dữ liệu của Ouderkirk cho thấy trong lĩnh vực kỹ thuật, điều tương tự cũng xảy ra đối với các chuyên gia. Họ vẫn đóng vai trò rất quan trọng nhưng bây giờ nhiều người có thể tiếp cận công việc của họ nên số lượng người cần tuyển cũng ít đi.

Đây là hệ quả của xu hướng mà Don Swanson đã dự báo từ trước. Nó gia tăng ồ ạt cơ hội cho các nhà kết nối như Yokoi và những nhà đổi mới đa năng. Ouderkirk nói: “Khi thông tin được phổ biến rộng rãi hơn, việc trở thành người hiểu biết rộng dễ hơn là trở thành chuyên gia. Hãy bắt đầu kết hợp nhiều thứ theo những cách mới”.

_____

Việc tập trung vào chuyên môn rõ ràng là cứ tiếp tục đi thẳng nhưng phát triển kiến thức rộng thì khó khăn hơn. Một công ty con của PricewaterhouseCoopers nghiên cứu sự đổi mới công nghệ trong mười năm qua cho thấy việc đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển không có tác động đáng kể rõ rệt đến hiệu suất của công ty1 (công ty tiết kiệm tối thiểu 10%, hoạt động kém hơn các công ty khác). Việc đào tạo những người hiểu biết rộng và những người đa năng thông thạo về nhiều lĩnh vực thường không chỉ tốn kém tiền bạc. Cần phải nắm lấy cơ hội.

1. Hiệu suất của công ty bao gồm các biện pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận từ đổi mới, lợi nhuận cho cổ đông, và vốn hóa thị trường. (ND)

Jayshree Seth trở thành nhà khoa học của tập đoàn thực chất là vì cô ấy được phép chuyển đổi giữa các lĩnh vực công nghệ khác nhau. Gắn bó với một mảng chuyên môn không phải là điều cô mong muốn. Seth không đủ nhiệt tình để tiếp tục theo đuổi nghiên cứu mà cô đã làm từ lúc học thạc sĩ đến mức cô phớt lờ những lời cảnh báo và chuyển phòng thí nghiệm tại Đại học Clarkson để học tiến sĩ kỹ thuật hóa học. “Mọi người nói làm vậy sẽ mất nhiều thời gian vì tôi không có kiến thức cơ bản về lĩnh vực này và sẽ bị tụt lại so với những người đã hoàn thành chương trình thạc sĩ cùng ngành.” Nói rõ ra là: họ khuyên cô hãy gắn bó với một lĩnh vực cô không yêu thích chỉ vì cô đã bắt đầu nghiên cứu nó rồi, dù vẫn chưa đi sâu lắm. Đó là sự ngụy biện về chi phí chìm.

Khi bước vào thế giới chuyên nghiệp của 3M, cô can đảm thay đổi chuyên môn một lần nữa, lần này là rời bỏ lĩnh vực nghiên cứu tiến sĩ vì một lý do cá nhân: chồng của cô cũng làm ở phòng thí nghiệm Clarkson và ứng tuyển vào 3M, cô không muốn cạnh tranh với anh ấy. Vì vậy, cô đổi sang mảng khác. Một quyết định sáng suốt: Seth đạt được hơn 50 bằng sáng chế. Cô góp phần tạo ra chất kết dính mới nhạy với áp lực để băng dính có thể kéo giãn và tái sử dụng, giúp tã lót giữ nguyên vị trí ngay cả khi em bé ngọ nguậy. Seth chưa bao giờ nghiên cứu khoa học vật liệu và tuyên bố rằng cô “không phải là một nhà khoa học vĩ đại”. “Ý tôi là tôi không đủ nền tảng cơ bản để làm những việc mình đang làm”. Cô mô tả cách mình tiếp cận với đổi mới gần giống phong cách báo chí điều tra, ngoại trừ việc Seith không phải đi gặp từng đồng nghiệp đến mòn gót giày. Cô là “tuýp người hình chữ T” – kiểu người hiểu biết rộng, khác với “tuýp người hình chữ I” tập trung vào chuyên môn, tương tự như hình ảnh so sánh về chim và ếch của Dyson. “Những người chữ T như tôi có thể thoải mái hỏi những người chữ I về kiến thức chuyên ngành. Xu hướng xử lý vấn đề của tôi là xây dựng một câu chuyện. Tôi đặt ra những câu hỏi cơ bản và nếu chuyển nó đến những người chuyên sâu về lĩnh vực của họ thì bạn sẽ nắm được tất cả những kiến thức cần có. Nó giống như quá trình khảm tranh. Việc của tôi chỉ là đặt những viên gạch lại với nhau. Giả sử tôi đang ở trong một mạng lưới mà không có khả năng tiếp cận tất cả những người này thì mọi việc sẽ không đạt được hiệu quả”.

Trong tám năm đầu tiên tại 3M, Ouderkirk đã làm việc với hơn 100 đội khác nhau. Không ai giao cho anh những dự án quan trọng, ví dụ như phim quang đa lớp, vì tác động của nó có thể liên quan đến nhiều mảng công nghệ. Vốn kiến thức đa dạng của Ouderkirk đã giúp anh xác định được vấn đề. “Nếu những rắc rối đã được xác định và tìm hiểu rõ thì các chuyên gia sẽ giải quyết rất thuận lợi,” anh nói với tôi. “Khi sự mơ hồ và bất định ngày càng tăng lên, vốn là chuyện bình thường đối với các vấn đề về hệ thống thì việc hiểu biết rộng ngày càng trở nên quan trọng”.

_____

Nghiên cứu của các giáo sư kinh doanh người Tây Ban Nha, Eduardo Melero và Neus Palomera đã ủng hộ cho ý tưởng của Ouderkirk. Họ phân tích một tập hợp bằng sáng chế công nghệ từ 32.000 nhóm tại 880 tổ chức khác nhau trong vòng 15 năm, đồng thời theo dõi mỗi nhà phát minh khi họ luân chuyển giữa các nhóm và tác động của từng phát minh. Melero và Palomera đã đo lường mức độ không chắc chắn trong mỗi lĩnh vực: một ngành có mức độ bất ổn cao từng đạt nhiều bằng sáng chế lại tỏ ra vô dụng, trong khi các ngành khác tạo ra phát minh bom tấn. Những lĩnh vực có mức độ bất ổn thấp có đặc trưng phát triển khá đều đặn với nhiều bước tiến rõ ràng và ngày càng đạt được nhiều bằng sáng chế tương đối hữu ích. Trong lĩnh vực có mức độ bất định thấp, các nhóm chuyên gia có thể tạo ra nhiều sáng chế hữu dụng. Ngược lại, đối với những lĩnh vực nhiều bất ổn, ít đặt ra được các câu hỏi rõ ràng thì những nhóm cá nhân đã làm việc trên nhiều lĩnh vực khác nhau mới có thể tạo ra đột phá. Mức độ không chắc chắn của một lĩnh vực càng cao thì việc có thành viên hiểu biết rộng càng trở nên quan trọng. Chẳng hạn, các nhóm sinh học phân tử mà Kevin Dunbar nghiên cứu đã sử dụng tư duy so sánh tương đồng để giải quyết vấn đề. Khi tình huống trở nên khó đoán thì kiến thức đa dạng và phong phú sẽ tạo ra sự khác biệt.

_____

Giống như Melero và Palomeras, giáo sư kinh doanh trường Dartmouth – Alva Taylor và giáo sư Trường Quản lý Na Uy – Henrich Greve muốn nghiên cứu về tác động của sự hiểu biết rộng đối với khả năng sáng tạo của một người, chỉ trong một lĩnh vực ít kỹ thuật hơn một chút: truyện tranh.

Ngành công nghiệp truyện tranh đủ khả năng làm nên một thời kỳ bùng nổ sáng tạo. Từ giữa những năm 1950 đến 1970, những người sáng tạo truyện tranh đã đồng ý tự kiểm duyệt sau khi bác sĩ tâm thần Fredric Wertham thuyết phục Quốc hội rằng truyện tranh khiến trẻ suy nghĩ lệch lạc (Wertham đã thao túng hoặc bịa đặt các khía cạnh trong nghiên cứu của mình). Năm 1971, Marvel Comics đã phá vỡ quy định. Bộ Y tế, Giáo dục và Phúc lợi Hoa Kỳ đã yêu cầu tổng biên tập của Marvel Stan Lee tạo ra một câu chuyện nhằm giáo dục độc giả về việc lạm dụng ma túy. Lee đã viết một câu chuyện kể về Người Nhện, trong đó người bạn thân nhất của Peter Parker đã chơi thuốc quá liều. Cơ quan quản lý tiêu chuẩn truyện tranh, đơn vị tự kiểm duyệt trong ngành công nghiệp này, đã không phê duyệt tác phẩm. Marvel vẫn cứ xuất bản. Nó được đón nhận nồng nhiệt đến nỗi các tiêu chuẩn kiểm duyệt ngay lập tức được nới lỏng và làn sóng sáng tạo được thỏa sức vẫy vùng. Những tác giả truyện tranh đã xây dựng các siêu anh hùng với những vấn đề tình cảm phức tạp; Maus trở thành tiểu thuyết đồ họa đầu tiên giành được giải Pulitzer; tác phẩm Love and Rockets (tạm dịch: Tình Yêu và Tên Lửa) tiên phong tạo ra một dàn nhân vật đa sắc tộc lớn lên cùng cuộc đời của độc giả.

Kể từ lúc ấy, Taylor và Greve đã theo dõi sự nghiệp của những tác giả và phân tích giá trị thương mại của hàng ngàn truyện tranh đến từ 234 nhà xuất bản. Mỗi tác phẩm đều yêu cầu một hoặc nhiều chuyên gia sáng tạo về kể chuyện, đối thoại, nghệ thuật và thiết kế bố cục kết hợp với nhau. Hai nhà nghiên cứu đã dự đoán về những yếu tố giúp cải thiện giá trị trung bình của truyện tranh do một cá nhân hoặc một nhóm sản phẩm, và yếu tố nào sẽ làm tăng sự khác biệt về giá trị. Người sáng tạo có thể tạo ra một tác phẩm thất bại thê thảm so với tác phẩm bình thường cùng thể loại, hoặc đạt được thành công tột bậc.

Taylor và Greve mong đợi nhìn thấy một đường cong học tập trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp điển hình: bằng cách chăm chỉ rèn luyện tay nghề, gia tăng số lượng tác phẩm trong một khoảng thời gian nhất định, người sáng tạo sẽ nâng cao chất lượng trung bình của truyện tranh. Nhưng họ đã sai. Bên cạnh đó, trong sản xuất công nghiệp, họ đoán rằng một nhà xuất bản càng có nhiều nguồn lực thì chất lượng tác phẩm trung bình sẽ càng cao. Thêm một sai lầm nữa. Họ còn dự đoán theo trực giác rằng khi tác giả dày dạn kinh nghiệm hơn thì nhìn chung, truyện tranh của họ càng hay. Đây chính là sai lầm thứ ba.

Việc liên tục thực hiện một khối lượng công việc lớn ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất. Số năm kinh nghiệm cũng không giúp ích được gì. Nếu kinh nghiệm, sự luyện tập hay nguồn lực không phải là yếu tố tác động, vậy điều gì đã giúp các tác giả cải thiện chất lượng truyện tranh và đổi mới?

Ngoài việc lao động quá sức, câu trả lời chính là số lượng thể loại khác nhau mà một tác giả đã sáng tác, từ hài kịch và tội phạm, đến tưởng tượng, truyện cho người trưởng thành, phi hư cấu và khoa học viễn tưởng. Trong lĩnh vực mà bề dày kinh nghiệm không tạo nên sự khác biệt giữa các tác giả thì phạm vi kinh nghiệm đa dạng sẽ làm được điều đó. Kinh nghiệm làm việc với nhiều thể loại truyện khác nhau giúp người sáng tạo dễ bay bổng hơn và có nhiều khả năng đổi mới hơn.

Ban đầu, các nhà sáng tạo độc lập thường có khả năng làm việc kém hơn so với nhóm. Họ hiếm khi tạo ra thành công ngoạn mục nhưng sau khi tích lũy kinh nghiệm phong phú hơn thì họ dễ dàng vượt qua các nhóm: một nhà sáng tạo từng sáng tác về bốn thể loại sẽ nghĩ ra nhiều ý tưởng bất ngờ hơn một nhóm chỉ chuyên thực hiện một số thể loại nhất định. Taylor và Greve cho rằng “những người có khả năng kết hợp nhiều trải nghiệm một cách sáng tạo hơn là các nhóm”.

Họ đặt tên cho nghiên cứu là “Siêu nhân hay là Bộ tứ siêu đẳng?” (Superman or the Fantastic Four) “Khi tìm kiếm sự đổi mới trong các ngành công nghiệp tri thức, tốt nhất bạn nên tìm một nhân tài. Nếu không tìm được người có vốn kiến thức đa dạng cần thiết, chúng ta nên xây dựng một đội ngũ xuất sắc.

Nếu nhiều thành viên trong nhóm tạo nên vốn kinh nghiệm phong phú thì sẽ mang lại nhiều tác động, và thậm chí còn tác động nhiều hơn nếu chỉ một cá nhân sở hữu vốn hiểu biết như vậy. Phát hiện đó ngay lập tức khiến tôi nhớ đến những tác giả truyện tranh yêu thích của mình. Hayao Miyazaki, tác giả truyện tranh Nhật Bản, cũng là nhà sáng tạo phim hoạt hình nổi tiếng nhất với sử thi Spirited Away (tạm dịch: Vùng đất linh hồn) đầy thơ mộng. Tác phẩm này từng vượt qua Titanic để trở thành bộ phim có doanh thu cao nhất từ trước đến nay tại Nhật Bản. Sự nghiệp sáng tác truyện tranh và làm phim hoạt hình của ông hầu như không bỏ qua thể loại nào, từ tưởng tượng thuần túy và cổ tích đến tiểu thuyết lịch sử, khoa học viễn tưởng, hài kịch cường điệu, tiểu luận lịch sử minh họa, phiêu lưu-hành động... Tiểu thuyết gia, nhà biên kịch và tác giả truyện tranh Neil Gaiman cũng sáng tác trên nhiều lĩnh vực, gồm báo chí, tiểu luận nghệ thuật, các tiểu thuyết bao gồm những câu chuyện dành cho các độc giả nhỏ tuổi nhất, cùng nhiều tác phẩm nghiên cứu tâm lý phức tạp về bản sắc con người đã làm say mê những người đọc trưởng thành. Jordan Peele không phải là tác giả truyện tranh, nhưng nhà văn kiêm đạo diễn đầu tiên của bộ phim ăn khách đáng kinh ngạc – Get Out (tạm dịch: Trốn Thoát) này đã gây chú ý tương tự khi ông cho biết việc viết hài kịch đã đem lại các kỹ năng quan trọng để ông áp dụng vào việc đạo diễn phim kinh dị. Taylor và Greve kết luận: “Trong quá trình phát triển sản phẩm, giải pháp tập trung chuyên môn có thể gây ra nhiều tốn kém.”

Trong các môi trường thuận lợi, với mục tiêu là duy trì hiệu suất ổn định nhất có thể thì các nhóm chuyên gia thường làm việc rất tốt. Đội phẫu thuật làm việc nhanh hơn và ít mắc lỗi hơn khi lặp lại các quy trình cụ thể. Những chuyên gia phẫu thuật mổ thành công hơn, thậm chí không cần phải lặp lại. Nếu cần phẫu thuật, bạn sẽ muốn một bác sĩ chuyên khoa có kinh nghiệm, tốt nhất cả một đội y bác sĩ thực hiện ca mổ. Nó giống như việc bạn muốn Tiger Woods giải cứu cho mình nếu cuộc sống của bạn đang phụ thuộc vào cú ném bóng 3m. Họ đã quen làm những việc này và bây giờ chỉ cần lặp lại quy trình đã nắm rõ như lòng bàn tay và từng thực hiện thành công nhiều lần. Các phi hành đoàn cũng gặp tình trạng tương tự. Những nhóm có kinh nghiệm hợp tác sẽ làm việc rất ăn ý vì đã hiểu rõ cách phân công tất cả nhiệm vụ cần thiết để đảm bảo chuyến bay suôn sẻ. Khi Ủy ban An toàn Giao thông Quốc gia phân tích cơ sở dữ liệu về các vụ tai nạn máy bay nghiêm trọng, họ đã phát hiện ra rằng 73% sự cố đều xảy ra trên chuyến bay mà phi hành đoàn mới làm việc với nhau lần đầu tiên. Tượng tự như việc phẫu thuật và đánh gôn, một chuyến bay thuận lợi là chuyến bay diễn ra theo đúng trình tự đã định, tất cả mọi người đều thực hiện đúng nhiệm vụ của mình, đồng thời không có sự cố đột ngột nào xảy ra.

Khi không có đường đi nước bước rõ ràng – chẳng hạn như trò chơi quần vợt trên sao Hỏa – thì việc làm theo những trình tự rập khuôn là chưa đủ. Andy Ouderkirk nói với tôi: “Có những công cụ tỏ ra rất hiệu quả trong một số tình huống, thúc đẩy công nghệ tiến bộ từng bước nhỏ nhưng quan trọng. Các công cụ này được nhiều người biết đến và sử dụng khá nhiều nhưng nó cũng hạn chế khả năng đổi mới của anh. Trên thực tế, chúng sẽ biến sự đột phá thành sự đổi mới bình thường.”

Giáo sư Abbie Griffin của Đại học Utah tập trung vào việc nghiên cứu các “Thomas Edison” hiện đại – “những nhà cách tân hàng loạt”, theo cách gọi của cô và hai đồng nghiệp. Bây giờ, phát hiện của họ về đặc điểm của những người này đã trở nên quen thuộc: “có khả năng chịu đựng hoàn cảnh mơ hồ”; “các nhà tư tưởng theo hệ thống”, “có kiến thức chuyên môn từ các lĩnh vực khác”; “xác định lại mục đích dựa trên những thứ có sẵn”; “giỏi vận dụng các lĩnh vực tương tự để thu thập thông tin đầu vào cho quá trình phát minh”; “có khả năng kết nối các mẫu thông tin khác nhau theo cách thức mới”; “tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn”, “bay nhảy với nhiều ý tưởng”; “quan tâm đến nhiều lĩnh vực”; “đọc nhiều (và rộng hơn) các nhà công nghệ khác và có nhiều mối quan tâm ngoài chuyên môn”; “muốn mở mang thêm về nhiều lĩnh vực khác nhau”; “các nhà cách tân hàng loạt cũng cần giao tiếp với những chuyên gia bên ngoài lĩnh vực của họ”. Các bạn đã hình dung được về họ chưa?

Theo nhà nghiên cứu sáng tạo Dean Keith Simonton, Charles Darwin “có thể được coi là một người nghiệp dư chuyên nghiệp”. Darwin không phải là giảng viên đại học hay nhà khoa học chuyên nghiệp của bất kỳ tổ chức nào, nhưng ông được kết nối vào cộng đồng khoa học. Ông từng tập trung nghiên cứu động vật chân tơ một thời gian nhưng đã mệt mỏi với nó đến nỗi phải tuyên bố trong phần giới thiệu của chuyên khảo về động vật chân tơ răng: “Tôi không muốn mất thêm thời gian cho chủ đề này nữa”. Giống như nhóm người hiểu biết rộng và người đa năng ở 3M, ông phát chán khi gắn bó quá lâu với một lĩnh vực nên quyết định ngừng lại. Đối với công trình phá vỡ mô thức kiểu mẫu của mình, mạng lưới chuyên môn rộng của Darwin là rất quan trọng. Howard Gruber, nhà tâm lý học đã nghiên cứu các bài viết của Darwin, cho rằng ông chỉ thực hiện các thí nghiệm “một cách chung chung giống như những hiểu biết sơ bộ của mình vậy.” Đối với mọi vấn đề khác, ông sẽ dựa vào thông tin do những người bạn qua thư cung cấp, giống như phong cách của Jayshree Seth. Darwin luôn tung hứng giữa nhiều dự án, cái mà Gruber gọi là “mạng lưới chuyên gia” của Darwin. Ông có ít nhất 231 bạn khoa học trao đổi qua thư, có thể được nhóm theo 13 chủ đề ưa thích lớn của ông, từ loài giun cho đến việc lựa chọn giới tính của con người. Ông đặt ra nhiều câu hỏi cho họ, rồi cắt những mẩu thông tin trong thư của họ để vào sổ ghi chép cá nhân. Trong sổ, “các ý tưởng nhảy múa lộn xộn với nhau”. Khi cuốn sổ tay trở nên quá hỗn loạn nên không thể dùng được nữa, ông đã xé từng trang ra và xếp chúng theo chủ đề nghiên cứu. Chỉ với thí nghiệm về hạt giống, ông đã trao đổi với các nhà địa chất, nhà thực vật học, nhà nghiên cứu về chim và nhà côn trùng học ở Pháp, Nam Phi, Hoa Kỳ, quần đảo Azores, Jamaica và Na Uy, chưa kể một số nhà tự nhiên nghiệp dư và những người làm vườn mà ông tình cờ quen biết. Như Gruber đã viết, “từ ngoài nhìn vào, các hoạt động của một người sáng tạo trông có vẻ khá hỗn tạp và gây bối rối”, nhưng họ có thể gắn kết mỗi hoạt động cho một lĩnh vực đang nghiên cứu. Gruber kết luận: “Xét trên một số khía cạnh, những công trình vĩ đại nhất của Charles Darwin là sự tổng hợp có diễn giải về những dữ kiện được thu thập từ nhiều người khác”. Ông là một nhà tích hợp với tư duy đa phương.

Đến cuối cuốn sách Serial Innovators (tạm dịch: Những nhà cách tân hàng loạt), Abbie Griffin và đồng tác giả của cô kiên quyết chia sẻ dữ liệu và quan sát của họ, đồng thời đưa ra lời khuyên cho các quản lý nhân sự. Họ quan ngại rằng chính sách nhân sự tại những công ty lâu năm đã xác định rõ ràng tất cả vị trí chuyên môn, làm cho các nhà cách tân hàng loạt tiềm năng trở nên lạc lõng và rốt cuộc bị loại bỏ. Hiểu biết phong phú trên nhiều lĩnh vực của họ không phù hợp với công cụ đánh giá nào. Họ là “tuýp người π”, khám phá về nhiều chuyên ngành khác nhau. Hai tác giả khuyên: “Hãy tìm những người có nhiều sở thích đa dạng.

Hãy chú ý nhiều sở thích và thú tiêu khiển… Khi ứng viên mô tả công việc của mình, họ có xu hướng tập trung vào ranh giới và mối quan hệ với các hệ thống khác hay không?”. Một nhà cách tân hàng loạt đã mô tả mạng lưới doanh nghiệp của mình là “hàng loạt cái phao nổi trên nước nhưng chẳng ai nghĩ đến việc kết nối chúng với nhau”. Tác giả vở nhạc kịch Hamilton – Lin-Manuel Miranda đã nêu lên ý kiến tương tự một cách tao nhã: “Ngay lúc này, có rất nhiều ứng dụng đang bật trong não của tôi.”

Nhóm nghiên cứu của Griffin nhận thấy các nhà cách tân hàng loạt liên phàn nàn là họ bị loại bỏ trong mô hình tuyển dụng của công ty. “Một phương pháp tuyển dụng cơ học, dù có thể duy trì kết quả ồn định nhưng thực ra lại làm giảm số lượng ứng viên [cách tân] giàu tiềm năng”. Khi tôi nói chuyện với Andy Ouderkirk lần đầu tiên, ông đang dạy một lớp tại Đại học Minnesota, trong nội dung có hướng dẫn cách xác định các ứng viên cách tân tiềm năng. Ông nói: “Chúng tôi nghĩ trường học có thể làm rất nhiều người trong số họ thất vọng bởi vì bản chất của họ là người thích khám phá về nhiều lĩnh vực.”

Khi đối mặt với môi trường bất ổn và những vấn đề mơ hồ, vốn kinh nghiệm phong phú là vũ khí vô giá. Khi cần giải quyết những vấn đề quen thuộc, chuyên môn sâu có thể mang lại hiệu quả rõ rệt. Vấn đề nằm ở chỗ chúng ta thường mong đợi những chuyên gia chỉ giỏi về một lĩnh vực hẹp có thể mở rộng kỹ năng một cách thần kỳ để giải quyết các thử thách nan giải. Kết quả có thể là thảm họa đấy.