NHÀ doanh nghiệp cảm thấy rất thoải mái khi hướng tới văn phòng Larry McKenzie. Bà rất vui vì đã quyết định tới gặp vị Giám Đốc Một Phút. Trợ lý của ông đã rất hỗ trợ và đã sắp xếp được cuộc hẹn với Larry khi một trong số các cuộc họp buổi sáng của anh đã bị hủy bỏ. Tôi có cảm giác tôi sẽ học được gì đó hữu ích ở đây, bà nghĩ.

Khi tới văn phòng Larry, bà thấy một người đàn ông gần bốn mươi. Anh là phó chủ tịch về nhân sự và phát triển nhân viên của công ty. 

Sau khi chào hỏi, Larry mỉm cười. “Tôi hiểu rằng bà đã tới gặp vị Giám Đốc Một Phút. Tôi có thể giúp gì cho bà?”

“Tôi quan tâm đến phong cách vị Giám Đốc Một Phút làm việc với anh,” nhà doanh nghiệp nói. “Anh sẽ gọi ông ấy là một nhà quản lý cộng tác? Tôi đã đọc khá nhiều về phong cách lãnh đạo cộng tác.”

“Ông ấy không hề cộng tác với tôi,” Larry nói. “Thực tế thì ông ấy luôn chỉ huy tôi. Phát triển con người là con đẻ của ông ấy. Do vậy việc của tôi thực chất là làm theo đúng chỉ dẫn của ông ấy.”

“Tại sao ông ấy không giao các việc cho anh và để anh tự tìm cách hoàn thành chúng?” nhà doanh nghiệp thắc mắc. “Ông ấy phải rất tin tưởng anh nếu ông ấy để anh làm công việc này.”

“Tôi nghĩ ông ấy tin tưởng tôi sẽ phát triển ở vai trò này, nhưng ông ấy là một chuyên gia,” Larry nói. “Do đó ông ấy giao việc cho tôi, và trao đổi chặt chẽ với tôi về mọi khía cạnh. Công việc này hơi quá tầm của tôi. Tôi mới chỉ học được vài phần trách nhiệm của công việc này.”

“Anh không thấy phiền sao?” nhà doanh nghiệp hỏi. “Nghe có vẻ khá là bị kiểm soát.”

“Không hề,” Larry nói. “Tôi đã từng làm về lương và phúc lợi (C&B) trước khi tôi có được công việc này ba tháng trước đây. Tôi nhảy việc vì cơ hội chuyển sang lĩnh vực nhân sự và phát triển nhân tài. Làm việc với vị Giám Đốc Một Phút cho tôi cơ hội học hỏi về toàn bộ lĩnh vực phát triển nhân tài từ điểm zero. Ông ấy được coi là chuyên gia hàng đầu về phát triển con người. Cho nên ngoài lĩnh vực C&B—ông ấy cho tôi tự làm mọi thứ—ở hầu hết các lĩnh vực khác ông ấy nói rất rõ ràng về việc ông ấy muốn tôi làm gì và làm như thế nào. Tôi luôn biết mình đang ở đâu, từ những cuộc họp thường xuyên với ông ấy và những ý kiến phản hồi của ông ấy cho tôi.”

“Anh có cho rằng một lúc nào đó ông ấy sẽ cho phép anh tự quyết định một việc gì đó?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Khi tôi đã nắm được mấu chốt vấn đề,” Larry trả lời. “Nhưng rất khó để có quyết định tốt khi tôi chưa biết nhiều về những gì cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tôi. Hiện nay tôi rất vui vì Giám Đốc Một Phút muốn tham gia vào việc này. Tôi rất phấn khích về công việc của mình, và khi tôi có được kinh nghiệm, chắc chắn tôi sẽ có thêm những trách nhiệm mới.”

“Có phải vị Giám Đốc Một Phút quản lý tất cả mọi người theo cách ông ấy quản lý anh?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Không,” Larry trả lời. “Tại sao bà không nói chuyện với Cindy Liu, giám đốc tài chính của chúng tôi nhỉ? Giám Đốc Một Phút làm việc với chị ấy theo cách rất khác. Để tôi nhắn tin hỏi xem chị ấy có thể gặp bà không.”

Cindy nhắn lại cho Larry gần như tức thời rằng ngay bây giờ chị có mười lăm phút trước chuyến bay, và nếu Larry cùng với nhà doanh nghiệp tới văn phòng của Cindy, họ có thể nhờ trợ lý của Cindy gọi cho chị.

Khi nhà doanh nghiệp cùng Larry tới văn phòng của Cindy, người trợ lý mời họ ngồi khi cô gọi cho Cindy. Sau khi Larry giới thiệu hai người phụ nữ với nhau và đi khỏi phòng, nhà doanh nghiệp bắt đầu hỏi. “Larry nói rằng vị Giám Đốc Một Phút lãnh đạo chị rất khác lãnh đạo anh ấy. Có đúng như vậy không?”

“Tuyệt đối là như vậy,” Cindy nói. “Chúng tôi làm việc như những đồng nghiệp trong hầu hết mọi thứ liên quan đến quản lý tài chính của công ty. Giám Đốc Một Phút không bao giờ nói tôi phải làm gì, thay vào đó chúng tôi cùng quyết định hướng đi.”

“Nghe có vẻ giống như ông ấy rất cộng tác với chị,” nhà doanh nghiệp nói.

“Rất giống,” Cindy nói. “Tôi nhận được rất nhiều hỗ trợ và khích lệ từ Giám Đốc Một Phút. Ông ấy lắng nghe tôi nói và khai thác tiềm năng của tôi. Ông ấy đặt nhưng câu hỏi rất hay và giúp tôi cân nhắc các lựa chọn. Ông ấy cũng chia sẻ rất nhiều thông tin về tầm nhìn và kiến thức về công ty này. Đây là mối quan hệ công việc hoàn hảo cho tôi. Tôi đã làm trong lĩnh vực tài chính hơn mười lăm năm, cho nên sẽ rất tốt khi được đối xử như một người thành thạo và có khả năng đóng góp cho cả nhóm. Tôi đã từng làm việc cho vài người khác những không có ai cho tôi cảm giác đó.”

“Từ cuộc nói chuyện với chị,” nhà doanh nghiệp nói, “Tôi bắt đầu tin rằng vị Giám Đốc Một Phút có phong cách chỉ huy hoặc cộng tác. Với Larry ông ấy chỉ huy và chỉ đạo mọi thứ, nhưng với chị, ông ấy đối xử ngang hàng và rất hỗ trợ.”

“Không nên có bất kỳ kết luận nào về chỉ hai phong cách của ông ấy,” Cindy nói, “cho tới khi chị nói chuyện với John DaLapa, giám đốc vận hành.”

“Ý chị muốn nói rằng Giám Đốc Một Phút làm việc với John khác với cách ông ấy làm việc với chị và Larry?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Đúng là như vậy,” Cindy trả lời. “John làm việc ở một nơi khác. Tuy nhiên trợ lý của tôi có thể giúp gọi điện cho ông ấy. Ông ấy khá là linh hoạt. Ở vai trò của mình, ông ấy cần phải sẵn sàng làm việc ngay khi có bất kỳ chuyện gì xảy ra.”

“Tôi rất cảm kích chị đã giúp tôi sắp xếp cuộc gọi,” nhà doanh nghiệp nói. “Cám ơn chị.”

Trợ lý của Cindy gọi tới văn phòng của John DaLapa và được thông báo rằng John đang nói chuyện với Giám Đốc Một Phút qua cầu truyền hình. John nói ông rất sẵn lòng mời nhà doanh nghiệp cùng tham gia nói chuyện, nên trợ lý của Cindy liền gọi vào tổng đài truyền hình.

Khi nhìn thấy nhà doanh nghiệp qua cầu truyền hình, Giám Đốc Một Phút cười và hỏi bà, “Tôi có cần rời khỏi đây không, hay là bà có sợ tôi làm sai lệch đối tượng nói chuyện của bà.”

“Ông ấy không dọa tôi đâu,” John cười và nói với nhà doanh nghiệp. “Tôi sẽ nói với bà sự thật.”

Giám Đốc Một Phút cười vang và rời khỏi cầu truyền hình.

Nhà doanh nghiệp rất khâm phục không khí thoải mái và hỗ trợ ở trong công ty này. Mọi người tỏ ra rất vui vẻ và tôn trọng lẫn nhau.

“Tôi có thể giúp gì cho bà?” John hỏi.

“Cindy Liu nói rằng Giám Đốc Một Phút lãnh đạo ông khác với cách ông ấy lãnh đạo Larry McKenzie hay Cindy. Điều đó có đúng không?”

“Haiz, tôi không rõ nữa,” John nói. “Thật không dễ dàng để mô tả phong cách của công ấy.”

“Anh nói cụ thể hơn được không?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Công việc của tôi khá là phức tạp,” John nói. “Tôi chịu trách nhiệm cuối cùng về toàn bộ công đoạn sản xuất. Nghĩa là tôi sắp xếp và dẫn dắt từng phần của hoạt động. Tôi cũng chịu trách nhiệm về kiểm soát chất lượng, cũng như tuyển dụng và phát triển nhân viên của bộ phận. Tôi nhận thấy rằng Giám Đốc Một Phút sử dụng phong cách này đối với một vài lĩnh vực với tôi, nhưng lại có phong cách khác đối với lĩnh vực khác. Ví dụ, xét về hoạt động vận hành thuần túy, ông ấy để tôi tự do hành động, nhưng cũng phải mất một thời gian để ông ấy đi đến phong cách này. Giám Đốc Một Phút đã một tay xây dựng lên công ty này. Do ông ấy hiểu rõ về vận hành giống như tôi vậy, ông ấy tôn trọng và tin tưởng các quyết định của tôi trong các vấn đề về vận hành. Bây giờ ông ấy chỉ nói, ‘Duy trì cho tôi biết thông tin, nhưng đây là lĩnh vực của anh—anh tự dẫn trái banh đi. Ở lĩnh vực này anh là chuyên gia.’”

“Ý ông nói rằng ông ấy không thảo luận với ông, cũng không nói ông phải làm gì hay ông phải giải quyết vấn đề như thế nào?” nhà doanh nghiệp hỏi lại.

“Không,” John nói. “Ông ấy không nói về mặt kỹ thuật với tôi. Nhưng mọi việc hoàn toàn khác khi nói tới khía cạnh con người. Ông ấy yêu cầu tôi hỏi ý kiến ông ấy trước khi tôi triển khai bất kỳ chương trình nào hay chính sách nào có ảnh hưởng đến con người. Ông ấy muốn biết chính xác tôi định làm gì.”

“Ông ấy có bảo ông cần làm gì ở những lúc đó không?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Ông ấy luôn nói cho tôi biết ý kiến của ông ấy,” John nói, “nếu như bà định hỏi về vấn đề đó. Nhưng ông ấy cũng thường hỏi ý kiến tôi.”

“Nếu ý kiến hai người khác nhau và không thể thống nhất, ai sẽ quyết định?” nhà doanh nghiệp tò mò hỏi.

“Giám Đốc Một Phút sẽ quyết định.”

Nhà doanh nghiệp viết vào sổ để lưu ý về ý kiến này.

“Ông có thấy bối rối khi ông ấy cư xử với ông lúc thế này lúc thế khác hay không?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Không hề,” John trả lời. “Tôi rất yêu sự tự do ông ấy đã cho tôi trong phần vận hành của mình. Xét cho cùng, tôi đã bắt đầu bằng một nhân viên kỹ thuật ở đây và đã dần dần đi qua các nấc thang đến vị trí hiện tại. Qua hơn hai mươi năm tôi làm việc ở đây, tôi luôn được cập nhật những công nghệ mới nhất.”

“Ông có muốn được đối xử như vậy trong lĩnh vực với con người?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Thật sự là không,” John nói. “Với con người nhiều lúc tôi thấy rất lóng ngóng (nguyên văn: như con bò ở tiệm đồ sứ). Thực tế có vài người nói rằng tôi đập bể cái cửa rồi mới xin phép đi vào phòng. Tôi không tự tin lắm về kỹ năng giao tiếp với con người của mình. Đó là lý do tại sao tôi luôn tiếp nhận những gợi ý của Giám Đốc Một Phút.”

“Có vẻ như Giám Đốc Một Phút khá là linh hoạt,” nhà doanh nghiệp nói. “Nhưng như vậy có vẻ gây bối rối? Làm sao ông biết được ông ấy đang ở phong cách nào?”

“Bởi vì chúng ta đang nói về phong cách lãnh đạo mà tôi cần. Trong phần lớn các trường hợp chúng tôi có thể thống nhất được với nhau. Không phải là luôn luôn, mà phần lớn các trường hợp,” John cười vang.

“Vậy ông gọi ông ấy là gì khi ông ấy không nhất quán và không đoán trước được như vậy?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Một nhà lãnh đạo theo tình huống,” John nói. “Ông ấy thay đổi phong cách, tùy theo người đang làm việc với ông ấy, và tùy theo hoàn cảnh.”