NHÀ doanh nghiệp nhấm nháp cà phê và gật đầu. “Ông nói đúng,” bà nói. “Câu chuyện của con trai ông không chỉ minh họa rằng mức độ phát triển tùy thuộc vào mục tiêu hoặc công việc, mà còn cho thấy rõ rằng phong cách lãnh đạo phù hợp cho một người ở lúc này chưa chắc đã phù hợp với người đó về sau.”

“Chắc chắn,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “đặc biệt là khi nói về phong cách chỉ dẫn và kèm cặp. Vai trò của người quản lý là phải làm tăng dần năng lực và tự tin của mọi người để người quản lý có thể chuyển sang phong cách tốn ít thời gian hơn—hỗ trợ và ủy quyền—mà vẫn có kết quả tốt.”

“Làm thế nào để thay đổi phong cách lãnh đạo?” nhà doanh nghiệp băn khoăn.

“Trước hết hãy nhìn vào mô hình Lãnh đạo theo tình huống® II có mô tả rõ tổ hợp giữa mức độ phát triển và phong cách lãnh đạo.”

Nhà doanh nghiệp xem xét cẩn thận mô hình. “Tôi nhận thấy sự liên hệ giữa D1 và S1, D2 và S2, D3 và S3, D4 và S4. Mô hình này đã làm cho sự kết hợp giữa mức độ phát triển của một người trên một nhiệm vụ cụ thể với phong cách lãnh đạo phù hợp rất dễ hình dung.”

“Đúng thế,” Giám Đốc Một Phút nói. “Cho phép tôi đề nghị một việc. Khi xác định phong cách nào cần áp dụng với mức độ phát triển nào, chỉ cần nhớ rằng người lãnh đạo cần làm việc mà nhân viên của họ không thể tự làm vào thời điểm hiện tại. Do D1 có quyết tâm nhưng thiếu năng lực, người lãnh đạo cần chỉ dẫn (S1-chỉ dẫn) để xây dựng năng lực; D2 thì thiếu cả năng lực lẫn quyết tâm, người lãnh đạo vừa chỉ dẫn vừa hỗ trợ (S2-kèm cặp) để nạp lại năng lượng và học lại; còn D3 có năng lực nhưng quyết tâm lúc này lúc khác, người lãnh đạo cần hỗ trợ (S3-hỗ trợ) để lấy lại sự tự tin vào năng lực; D4 đã có cả năng lực và quyết tâm, người lãnh đạo coi trọng đóng góp của họ bằng cách để họ tự chỉ dẫn và tự hỗ trợ (S4-ủy quyền).”

“Đó là một đề nghị rất hay,” nhà doanh nghiệp nói. “Nhưng còn cái đường cong chạy giữa bốn phong cách lãnh đạo nghĩa là gì?”

“Chúng tôi gọi đó là đường cong hoàn thành,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Khi mà mức độ phát triển chạy từ D1 đến D4, đường cong này chỉ rõ người quản lý thay đổi phong cách lãnh đạo từ S1-chỉ dẫn đến S4-ủy quyền, đầu tiên là tăng sự hỗ trợ (S2), sau đó giảm sự chỉ dẫn (S3), cho đến cuối cùng là giảm luôn cả hỗ trợ (S4). Ở D4 người nhân viên đã có khả năng tự chỉ dẫn và hỗ trợ trong công việc của mình.”

“Ông có thể nói rõ quá trình mà người quản lý sử dụng để thay đổi phong cách lãnh đạo?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Chúng tôi dạy mọi người năm bước cần theo khi phát triển năng lực và quyết tâm của một người.”

“Tôi cá rằng bước đầu tiên,” nhà doanh nghiệp nói, “là nói cho người đó cần làm gì.”

“Chính xác,” Giám Đốc Một Phút nói. “Bước thứ hai là chỉ cho họ thấy cần làm gì, để làm mẫu cho hành vi của họ. Khi mà người ta biết cần làm gì, họ cần biết làm tốt nghĩa là như thế nào. Họ cần biết tiêu chuẩn hoàn thành là như thế nào.”

“Hai bước này, nói và chỉ, là S và T trong SMART. Đó là chìa khóa của đặt mục tiêu hiệu quả phải không?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Phải rồi,” Giám Đốc Một Phút nói. “Chỉ và nói cũng là những hành vi chỉ dẫn.”

“Nghĩa là sự phát triển thường bắt đầu bằng một vài hành vi chỉ dẫn,” nhà doanh nghiệp đề xuất.

“Chính xác,” Giám Đốc Một Phút nói. “Một khi mục tiêu và chỉ dẫn đã rõ ràng, bước thứ ba của việc phát triển năng lực và quyết tâm của mọi người là để cho họ cố gắng,” ông nói thêm.

“Nhưng mà ông đâu có muốn giao cho họ quá nhiều trách nhiệm cho họ quá sớm, đúng không?” nhà doanh nghiệp thắc mắc.

“Không,” Giám Đốc Một Phút nói. “Rủi ro cần phải hợp lý. Đó là bước thứ tư, quan sát thành tích. Khi sử dụng phong cách chỉ dẫn bạn cần tiếp xúc thường xuyên với nhân viên và thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện.”

“Có vẻ như nhiều nhà quản lý quên bước này,” nhà doanh nghiệp nói.

“Bà nói rất đúng,” Giám Đốc Một Phút nói. “Lãnh đạo tuyển người, nói cho họ biết cần làm gì, và sau đó bỏ rơi họ và coi như công việc sẽ được hoàn thành tốt. Nói một cách khác, họ từ bỏ quyền; họ không ủy quyền.”

“Từ kinh nghiệm của tôi,” nhà doanh nghiệp nói, “trừ khi những người bạn tuyển vào là người vừa có năng lực vừa có quyết tâm, họ sẽ không thành công, hoặc là không hoàn thành như mong đợi. Khi điều đó xảy ra, phần lớn các nhà lãnh đạo, vì thất vọng, yêu cầu mọi người cho biết vì sao việc không hoàn thành hoặc hoàn thành không tốt. Những yêu cầu của họ tỏ ra bất công với những người khác, họ nghĩ rằng lãnh đạo khi không để ý tới họ nghĩa là mọi việc đều ổn.”

“Do vậy bà có thể thấy rằng bỏ qua bước quan sát có thể là một tai họa,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Do vậy có một câu chúng tôi thường nói ở đây: