“Tôi cá rằng điểm nhấn trong việc kiểm tra của ông,” nhà doanh nghiệp nói, “là nhấn mạnh vào những điểm tốt đẹp.”
“Đúng vậy, một trong những câu nói yêu thích của tôi là: Nếu Bạn Muốn Phát Triển Con Người, Hãy Bắt Gặp Họ Khi Họ Làm Đúng Chứ Không Phải Làm Sai. Đó là lý do tại sao bước thứ năm để xây dựng năng lực và quyết tâm của mọi người trước hết là ghi nhận sự tiến bộ của họ, sau đó, nếu không có tiến bộ nào hết, chuyển hướng,” vị Giám Đốc Một Phút nói.
“Chuyển hướng?”
“Đúng thế, bà chuyển hướng những hỗ lực của họ trở lại việc đặt mục tiêu, sau đó hãy để họ cố gắng, quan sát thành tích của họ,và cuối cùng ghi nhận những tiến bộ của họ, hoặc lại chuyển hướng.”
“Bước cuối cùng áp dụng bí mật thứ hai và thứ ba của Giám Đốc Một Phút—Lời Khen Một Phút và Chuyển Hướng Một Phút,” nhà doanh nghiệp nêu ý kiến.
“Đúng, nhưng tôi muốn nhấn mạnh rằng khen ngợi có vai trò chìa khóa để giúp một người chuyển từ mức độ phát triển này lên một mức cao hơn—từ D1 sang D2, từ D2 sang D3—cho đến khi sự hỗ trợ họ cần từ ông giảm đi từ từ.”
“Tôi hiểu,” nhà doanh nghiệp nói.
Giám Đốc Một Phút gật đầu. “Tôi muốn chỉ cho bà xem biểu đồ minh họa chính xác những gì bà vừa nói—một người quản lý thay đổi hành vi của mình khi thành tích của nhân viên được cải thiện,” vị Giám Đốc Một Phút nói, lấy ra chiếc tablet. Ông tìm một tấm hình và đưa cho nhà doanh nghiệp:
“Những bước đi lên trên đường cong này là khi người quản lý giảm dần sự chỉ dẫn khi nhân viên học hỏi trong công việc của mình,” Giám Đốc Một Phút nói. “Ban đầu, cần nhiều sự hỗ trợ nhưng từ từ người quản lý giảm lượng hỗ trợ khi đi xuống theo đường cong này.”
“Làm thế nào để người quản lý có thể giảm hành vi hỗ trợ?” nhà doanh nghiệp hỏi. “Mọi người sẽ nhận sự hỗ trợ từ đâu?”
“Từ chính bản thân họ và từ đồng nghiệp,” vị Giám Đốc Một Phút nói.
“Khi nhà quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo ủy quyền,” nhà doanh nghiệp băn khoăn, “đó có phải là họ không chỉ dẫn hay hỗ trợ những người dưới quyền?”
“Dùng chữ không nặng quá. Ngay cả khi sử dụng phong cách ủy quyền, họ vẫn chỉ dẫn và hỗ trợ đôi chút. Nhưng những người có năng lực và tự tin làm tốt ở mức cao—D4—thông thường có khả năng tự quản lý hành vi của mình, mà còn tự biết khi nào mình đang làm đúng, bởi vì họ đã học được cách tự đánh giá thành tích của mình.”
“Chiến lược làm người lãnh đạo của ông, nghĩa là, đổi phong cách lãnh đạo theo thời gian từ chỉ dẫn chuyển thành kèm cặp sang hỗ trợ và cuối cùng là ủy quyền khi mà công việc trở nên tốt hơn?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Đúng vậy, càng thường xuyên càng tốt. Nhưng nhớ rằng bước thứ năm nghĩa là ghi nhận sự tiến bộ hoặc là chuyển hướng Nếu không có tiến bộ, tôi sẽ không ghi nhận—thay vào đó tôi sẽ lùi lại và chuyển hướng cho đến khi có sự cải thiện. Nhưng mục tiêu của tôi là từ từ thay đổi phong cách lãnh đạo cho tới khi nhân viên của tôi có khả năng tự mình làm tốt công việc mà không cần chỉ dẫn hoặc hỗ trợ nhiều từ tôi. Lão Tử cũng đã từng nói:
