SAU khi nhà doanh nghiệp xem xét biểu đồ bà nói, “Trước khi nói chuyện với Kathy Gupta và bây giờ với ông, tôi đã nghĩ rằng có một phong cách lãnh đạo ‘tốt nhất’, như là phong cách cộng tác hoặc xây dựng sự đồng thuận.”

“Không may là có nhiều người tin như vậy,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Nhưng chúng tôi thì nghĩ khác. Đó là lý do chúng tôi gọi là ‘tình huống’. Phong cách hỗ trợ S3 có thể tốt ở tình huống này, nhưng không phải ở tình huống khác.”

“Tôi vẫn thấy khó mà tưởng tượng được khi nào phong cách chỉ dẫn S1 có thể là phong cách phù hợp,” nhà doanh nghiệp nói.

“Có một vài tình huống,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Tưởng tượng rằng bà đang ở một cuộc họp, và căn phòng bùng cháy. Liệu bà có chia mọi người thành từng nhóm nhỏ để thảo luận xem đâu là cách tốt nhất rời khỏi phòng, sau đó mỗi nhóm trình bày lại kết quả của mình để rồi cuối cùng tất cả đồng thuận chọn một phương án tốt nhất?”

“Chắc chắn là không rồi,” nhà doanh nghiệp nói và cười vang. “Tôi chỉ nói, ‘Đây là cửa thoát hiểm, tất cả mọi người theo tôi.’”

“Đúng rồi. Như vậy phong cách S1 sẽ phù hợp khi cần quyết định nhanh, và ‘tiền cược’ thì cao,” vị Giám Đốc Một Phút nói.

“Tôi đồng ý với ví dụ đó,” nhà doanh nghiệp nói. “Trong những trường hợp nào khác nữa thì phong cách chỉ dẫn có thể sẽ phù hợp?”

“Chẳng hạn khi bà tuyển dụng một người còn ít kinh nghiệm nhưng bà tin chắc ở tiềm năng học hỏi của người đó,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Liệu có phải là cách tốt khi hỏi người đó xem cần làm gì, khi nào, ở đâu và bằng cách nào hay không?”

“Trừ khi ông muốn giết thời gian và phung phí tiền bạc,” nhà doanh nghiệp nói. “Tôi đã hiểu ý ông rồi. Phong cách chỉ dẫn cũng sẽ phù hợp với những người chưa có kinh nghiệm nhưng bạn nghĩ rằng có tiềm năng trở thành tự quản lý.”

“Chắc chắn rồi,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Chỉ dẫn cũng phù hợp với những người đã có kỹ năng nhưng chưa hiểu biết về công ty—ưu tiên, chính sách, cách thức làm việc.”

“Người ta có thường phiền lòng vì sự chỉ dẫn và giám sát chặt chẽ?” nhà doanh nghiệp băn khoăn.

“Lúc ban đầu thì không,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Khi bắt đầu tìm hiểu về một nhiệm vụ, hầu hết mọi người—tôi chắc rằng Kathy đã nói với bà—là những người bắt đầu nhiệt tình. Họ sẵn sàng đón nhận mọi sự giúp đỡ. Dù sao thì họ cũng muốn làm tốt nhiệm vụ và cũng muốn học việc nhanh.”

“Ông thực sự nghĩ rằng mọi người muốn làm tốt công việc?” nhà doanh nghiệp hỏi. “Tôi đã quan sát thấy rất nhiều người ở nhiều tổ chức chỉ làm việc để thỏa mãn một nhu cầu nào đó khác. Có vẻ như họ làm việc chỉ để kiếm tiền, không quan tâm đến việc tổ chức có hoàn thành mục tiêu hay không.”

“Bà nói đúng,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Có những người—quá nhiều người, tôi rất tiếc—có vẻ không quan tâm và chỉ sử dụng thời gian mà thôi. Nhưng nếu bà có thể quay thời gian trở lại để quan sát họ lúc họ mới bắt đầu một công việc mới, tôi không cho rằng bà sẽ thấy họ thiếu quyết tâm. Tôi nghĩ rằng mọi người bị mất đi sự quyết tâm chỉ sau khi họ nhận thấy rằng có làm tốt hay xấu thì cũng không có gì khác.”

“Ý ông là sao nhỉ?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Ý tôi là,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “làm việc tốt thường không được ghi nhận. Khi người ta làm tốt, sếp của họ không nói gì cả, còn nếu họ làm gì xấu thì họ bị sếp nói ngay.”

“Randy Rodriguez nói với tôi về lãnh đạo ‘bỏ rơi-đập’ hay là lãnh đạo hải âu,” nhà doanh nghiệp cười nói. “Tôi có thể cảm thấy được tại sao phong cách này sẽ không có ích cho những người ham học hỏi hay với bất kỳ ai, vì cùng lý do đó.”

“Bà nói đúng,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Đó là cách mà những người chưa có kinh nghiệm được quản lý và bằng cách đó họ đã mất đi sự quyết tâm. Một khi bạn đã mất đi sự quyết tâm, chỉ ra hướng đi vẫn chưa đủ; bạn cần cả sự hỗ trợ và động viên.”

“Ông đang chuyển sang phong cách S2 hay là kèm cặp, đúng không?” nhà doanh nghiệp gợi ý.

“Đúng,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Đây là phong cách tốt nhất khi mà người ta đã vỡ mộng.”

“Kathy đã nói với tôi về người học vỡ mộng, nhưng tôi muốn được nghe ông nói về sự vỡ mộng,” nhà doanh nghiệp nói.

“Bà có nhận thấy rằng,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “khi người ta bắt đầu thực hiện một nhiệm vụ, họ thường thấy rằng khó làm chủ công việc hơn họ đã từng nghĩ? Đó thường là lý do làm họ mất đi sự thích thú. Hoặc cũng có thể sự giảm quyết tâm là do họ nghĩ rằng những cố gắng của họ sẽ không được đền đáp. Hoặc cũng có thể họ không nhận được sự chỉ dẫn cần thiết—thực tế, họ thường xuyên bị ‘đập’. Hoặc là sự tiến bộ rất chậm hay không có đã làm họ mất đi sự tự tin vào khả năng học hỏi để làm tốt nhiệm vụ. Khi sự vỡ mộng này xảy ra—khi mà sự háo hức ban đầu đã bị xói mòn—phong cách tốt nhất là kèm cặp, nghĩa là chỉ dẫn nhiều và hỗ trợ cũng nhiều.”

“Ông muốn tiếp tục chỉ dẫn vì họ vẫn cần xây dựng kỹ năng và năng lực?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Đúng,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Nhưng bà vẫn cần lắng nghe những bận tâm của họ, đưa ra cách nhìn, và ghi nhận sự tiến bộ. Và bà muốn họ tham gia vào việc quyết định khi có thể, bởi vì đó là cách mà bà lấy lại được sự quyết tâm của họ.”

“Ông nói như thể mọi người đều bị vỡ mộng ở một thời điểm nào đó khi họ học một nhiệm vụ mới hoặc bắt đầu một dự án mới.”

“Một số người vỡ mộng nhiều hơn những người khác,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ và thời gian của người quản lý. Nhưng tôi đã đi trước bản thân.”

“Thật thú vị,” nhà doanh nghiệp nói. “Như vậy phong cách lãnh đạo chỉ dẫn (S1) tốt hơn cho những người bắt đầu nhiệt tình (D1), trong khi phong cách kèm cặp (S2) sẽ phù hợp cho những người học vỡ mộng (D2).”

“Đúng,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Vậy những kiểu người thế nào sẽ không thích chỉ dẫn hoặc kèm cặp?”

“Những người có kinh nghiệm,” nhà doanh nghiệp nói. “Họ chắc hẳn sẽ thích phong cách lãnh đạo hỗ trợ hoặc cộng tác hơn.”

“Bà đã hiểu rồi đó,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Những người có kinh nghiệm muốn được lắng nghe và hỗ trợ. Tôi nghĩ bà đã nói chuyện với Cindy Liu. Cô ấy đáp ứng tốt với phong cách hỗ trợ (S3) ở hầu hết các nhiệm vụ được giao, bởi vì mặc dù rất có kinh nghiệm và có năng lực, cô ấy có khả năng nhưng đôi khi quá thận trọng. Khi tôi yêu cầu cô ấy đảm nhiệm một dự án, cô ấy có rất nhiều ý tưởng, nhưng cô ấy lại muốn kiểm tra những ý tưởng này với tôi trước. Cô ấy muốn được tham gia quyết định, nhưng nhiều khi lại không chắc lắm vào ý tưởng của cô ấy như tôi đã tin tưởng. Cô ấy cần gây dựng sự tự tin hoặc gợi lại hứng thú với công việc, đó là cái mà phong cách hỗ trợ mang lại. Dù sao thì phong cách này cũng không phải phổ quát cho mọi lúc mọi nơi.”

“Ví dụ?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Đây là một ví dụ cổ điển với một người bạn thân của tôi,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Hôn nhân của anh ấy có trục trặc—hai vợ chồng luôn đổ lỗi cho nhau. Cuối cùng, chúng tôi đã thuyết phục được hai vợ chồng họ tới văn phòng tư vấn hôn nhân. Sau đó chúng tôi ngồi lại, nghĩ rằng chúng tôi đã làm tất cả những gì có thể.”

“Ông đã làm tất cả ư?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Không,” Giám Đốc Một Phút trả lời. “Chúng tôi đã không hỏi xem người tư vấn thuộc phong cách nào. Họ đã tới gặp một người tư vấn có phong cách hỗ trợ, không chỉ dẫn.”

“À, chuyện gì đã xảy ra vậy?” nhà doanh nghiệp tò mò muốn biết.

“Họ trả tiền tư vấn 200$ một giờ,” vị Giám Đốc Một Phút nói, “trong khi họ hét vào mặt nhau. Trong những cuộc nói chuyện đó, người tư vấn không làm gì cả, chỉ xoa bộ râu và nói, ‘Hm, tôi cảm thấy có sự tức giận ở đây.’ Họ có 3 buổi nói chuyện với tư vấn, rồi chia tay.”

“Có phải ông đang cho rằng họ cần một người tư vấn theo phong cách chỉ dẫn,” nhà doanh nghiệp nói, “một người sẽ nói cho họ chính xác họ cần làm gì để xoay chuyển hôn nhân của họ. Nhưng tôi cá rằng người tư vấn họ gặp đã từng hiệu quả với các cặp khác.”

“Bà nói đúng,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Người tư vấn này đã rất hiệu quả với những cặp gặp những vấn đề họ có thể tự giải quyết, những cặp này chỉ cần có người lắng nghe và hỗ trợ họ khi họ tự giải quyết vấn đề của mình. Nghe có vẻ bây giờ bà đã bị thuyết phục rằng không có một phong cách lãnh đạo nào gọi là tốt nhất.”

Nhà doanh nghiệp mỉm cười. “Ông đã hiểu đúng rồi,” bà thừa nhận. “Nhưng còn S4, ủy quyền thì sao? Khi nào thì kết hợp với phong cách này?”

“Ủy quyền sẽ phù hợp cho những người đạt thành tích độc lập—những người có năng lực và có quyết tâm. Họ không cần chỉ dẫn, họ cũng có thể tự hỗ trợ cho chính mình,” vị Giám Đốc Một Phút nói.

“Ý ông là họ tự ghi nhận đóng góp của mình và tự biết cần làm việc gì?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Trong nhiều trường hợp là vậy,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Khi bà tới gặp họ, họ thường dẫn bạn đi một ‘tua khen ngợi’—chỉ cho bạn thấy những gì họ và người của họ làm tốt. Những người hàng đầu không cần chỉ dẫn hay hỗ trợ nhiều, khi mà họ biết họ làm tốt như thế nào và họ cùng nhóm của mình đã đạt được những gì. Tôi được nghe một câu chuyện thú vị một ngày nọ nói về tầm quan trọng của ủy quyền.”

“Câu chuyện đó như thế nào?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Tôi nghĩ rằng và sẽ không bao giờ hỏi,” vị Giám Đốc Một Phút nói và cười.

“Một ngày nọ, một cô bé hỏi bố mình, ‘Bố ơi, tại sao mẹ lại mang nhiều việc về nhà làm vào buổi tối?’

‘“Bởi vì mẹ không có đủ thời gian làm hết những việc đó vào ban ngày,’ người bố trả lời.

“Với sự thông thái vô hạn, cô bé đáp lại, ‘Vậy tại sao họ không sắp xếp mẹ vào nhóm nào chậm hơn?’”