“THỰC tế có sáu hình thức trao đổi bà có thể áp dụng với mọi người,” Giám Đốc Một Phút nói.

“Đầu tiên là trao đổi sắp hàng (alignment conversations), nơi mà hai bên thống nhất về mục tiêu và mức độ phát triển của một cá nhân, cũng như phong cách lãnh đạo cho mỗi mục tiêu và nhiệm vụ. Những trao đổi này diễn ra khi đặt mục tiêu ở bước hoạch định thành tích, hoặc khi giao một dự án, mục tiêu hay nhiệm vụ mới.

“Hình thức tiếp theo là bốn dạng trao đổi theo phong cách (style conversations)—S1, S2, S3, và S4. Trong những trao đổi này bà áp dụng các phong cách lãnh đạo đã thống nhất cuộc trao đổi sắp hàng. Những trao đổi này có thể theo lịch từ trước, hoặc phát sinh đột xuất. Cuối cùng là trao đổi một-một (one-on-one conversations). Những cuộc trao đổi định kỳ này giúp cho bà và nhóm kết nối với nhau. Khi trao đổi, các thành viên có thể nói về bất cứ chuyện gì họ đang nghĩ—chuyện riêng hay chuyện chung. Những cuộc trao đổi này cho phép các thành viên yêu cầu lãnh đạo trả lời những gì họ cần, có thể là chỉ dẫn, kèm cặp hay hỗ trợ—hoặc chỉ là họ muốn thông báo tình hình đến cho bạn.

“Tôi cho rằng ông sẽ kể cho tôi nghe về những hình thức trao đổi này?”

“Thay vì như vậy, tại sao bà không tham gia cùng tôi cuộc nói chuyện qua điện thoại với vài đối tác toàn cầu của tôi? Bằng cách đó bà sẽ tìm hiểu không chỉ về những hình thức trao đổi này, mà còn cách thức làm việc với một nhóm ảo qua mạng. Nhưng bà sẽ phải tới sớm đó. Chúng ta sẽ bắt đầu vào bảy giờ sáng để phù hợp với nhiều múi giờ khác nhau.”

“Nghe rất hấp dẫn,” nhà doanh nghiệp nói. Tôi sẽ tới đây vào sáng sớm mai. Tôi rất nóng lòng tham gia cuộc trao đổi này.”

Sáu giờ rưỡi sáng hôm sau, nhà doanh nghiệp đã có mặt tại văn phòng Giám Đốc Một Phút. Bà bị kích thích bởi ý nghĩ được thấy nhà lãnh đạo theo tình huống sử dụng sáu hình thức trao đổi mà Giám Đốc Một Phút đã nói tới.

Trợ lý của Giám Đốc Một Phút dẫn nhà doanh nghiệp tới trung tâm truyền thông, ở đó bà thấy Giám Đốc Một Phút cùng với nhân viên IT đã chuẩn bị sẵn sàng cho hội nghị truyền hình.

Giám Đốc Một Phút mỉm cười chào nhà doanh nghiệp. “Xin mời bà ngồi. Hôm nay có ba đối tác toàn cầu của tôi—Maria Carlos từ Buenos Aires, David Cook từ London, và Hishan Saleh từ Dubai—sẽ tham gia cùng chúng ta ngay sau đây qua vệ tinh. Tôi nghĩ rằng sẽ rất có ích khi bà có dịp nghe chúng tôi sử dụng các hình thức trao đổi khác nhau với mỗi trong số họ khi tôi trao đổi một-một.”

Vài phút sau ba người đối tác đã hiện ra trên màn hình, họ đều cười và chào hỏi nhau.

“Chào buổi sáng, Maria—chào buổi tối, David và Hishan,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Tôi muốn giới thiệu với mọi người một nhà doanh nghiệp vừa tới thăm tôi gần đây vì bà ấy cảm thấy rằng bà phải tự làm mọi thứ. Bà ấy hiểu rõ rằng bà ấy đã không phát huy tố chất nhân viên để họ có thể mở rộng trách nhiệm. Bà ấy rất phấn khích khi biết rằng tôi là nhà lãnh đạo theo tình huống và bà ấy đã học cả ba kỹ năng cần thiết—đặt mục tiêu, dự đoán, và kết hợp. Bà ấy đã sẵn sàng kết hợp tất cả những kỹ năng này bằng cách chứng kiến cách mà các lãnh đạo theo tình huống cải thiện số lượng và chất lượng các cuộc trao đổi với mọi người.”

David Cook cười rất tươi. “Thật tuyệt với!” anh nói.

Giám Đốc Một Phút nói tiếp, “Tôi đã giới thiệu với bà ấy sáu hình thức trao đổi mà lãnh đạo có thể áp dụng với mọi người. Tôi nghĩ sẽ rất có ích nếu ba người các bạn có thể chia sẻ cách mà mỗi người đã sử dụng những hình thức trao đổi này với tôi để hoàn thành các mục tiêu chúng ta đã thống nhất.”

“Nghe hay đấy,” Hishan nói.

“Nếu vậy thì Hishan,” Giám Đốc Một Phút nói, “tại sao anh không giải thích cách chúng ta sử dụng trao đổi sắp hàng (alignment conversations) trong công ty chúng ta?”

“Rất sẵn lòng,” Hishan nói. “Mục đích của trao đổi sắp hàng để lãnh đạo và cá nhân cùng tập trung vào những gì quan trọng nhất. Mục tiêu SMART nào cần đạt được? Mức độ phát triển của cá nhân là gì—về năng lực và quyết tâm—để đạt được mục tiêu này một cách độc lập, không cần chỉ dẫn hoặc hỗ trợ? Phong cách lãnh đạo nào sẽ giúp cho cá nhân đạt được mỗi mục tiêu đồng thời phát triển được năng lực và tự tin? Trao đổi sắp hàng giúp cho lãnh đạo và cá nhân hiểu rõ lẫn nhau về ba câu hỏi quan trọng này.”

“Có thể hiểu rằng ở trao đổi sắp hàng, anh sử dụng cả ba kỹ năng của lãnh đạo theo tình huống—đặt mục tiêu, dự đoán, kết hợp,” nhà doanh nghiệp nêu ý kiến.

“Tôi nghĩ rằng điều đó sẽ trở nên rõ ràng với bà,” Hishan nói.

“Hãy bắt đầu từ bước đầu tiên, Hishan,” nhà doanh nghiệp nói. “Anh và Giám Đốc Một Phút cùng nhau đặt mục tiêu SMART như thế nào?”

“Chúng tôi bắt đầu bằng cách nhìn vào những trách nhiệm chính của tôi,” Hishan nói. “Một trong những trở ngại lớn nhất cản trở thành tích cao được phát sinh từ những mong muốn và trách nhiệm không rõ ràng.”

“Tôi đồng ý,” nhà doanh nghiệp nói.

“Khi nhân viên được hỏi về trách nhiệm của họ, và khi quản lý của họ được hỏi về trách nhiệm của nhân viên, họ thường đưa ra những câu trả lời rất khác nhau,” Hishan nói. “Không có sự thống nhất từ trước về phạm vi trách nhiệm, bạn có thể sẽ bị phạt vì không làm những việc bạn không biết rằng bạn được cho là phải làm đầu tiên.”

Nhà doanh nghiệp gật đầu. “Tôi có thể mường tượng rằng khi mà các anh đã cùng đồng ý về phạm vi trách nhiệm, tiếp theo anh phải xác định rõ cách anh được đánh giá.”

“Đúng rồi,” Hishan nói. “Đó chính xác là mục tiêu SMART. Cùng nhau chúng tôi đảm bảo rằng mỗi mục tiêu đều cụ thể và có thể theo dõi được, cho nên tôi biết rõ công việc tốt là như thế nào, và cách chúng tôi biết tôi sẽ tiến bộ ra sao.”

“Và chúng tôi chắc chắn rằng mỗi mục tiêu đều có liên quan,” Hishan tiếp tục. “Tôi cần biết rằng việc hoàn thành mục tiêu sẽ có ích cho tôi và cho tổ chức. Công việc hoàn thành phải có ý nghĩa mới được. Có rất nhiều thứ cần thời gain của chúng tôi, nên tôi cần biết chắc rằng nếu dành thời gian thì tôi sẽ tạo ra sự khác biệt.”

“Tôi rất thích khi tất cả quý vị đều muốn có mục tiêu có thể đạt tới được, nên nó thực tế và quý vị có thể hoàn thành được chúng,” nhà doanh nghiệp nói.

“Đó là điều rất quan trọng,” Hishan nói. “Tôi muốn thử thách nhưng không muốn bị chôn vùi. Đó là vì sao chúng tôi đặt mục tiêu có tính động viên—nghĩa là chúng cung cấp năng lượng cho tôi, xây dựng sự tự tin, chúng có ý nghĩa thực sự.”

Nhà doanh nghiệp quay sang Giám Đốc Một Phút. “Có bao giờ ông phải dùng tới Quy Tắc Vàng—‘ai có vàng luật chơi của người đó’—nếu có sự không thống nhất về mục tiêu?”

“Thực ra thì không,” Giám Đốc Một Phút nói. “Nếu chúng tôi không thể thống nhất về một mục tiêu hoặc vài khía cạnh nào đó, Tôi khuyến khích tiếp tục trao đổi đến khi chúng tôi đồng ý. Hãy chuyển sang nói về kỹ năng dự đoán có vai trò gì trong trao đổi sắp hàng.”

“Okay,” Hishan nói. “Khi mà chúng tôi đã rõ ràng về mục tiêu—cả về phạm vi trách nhiệm lẫn tiêu chuẩn thành tích—Giám Đốc Một Phút và tôi mỗi người dự đoán độc lập về mức độ phát triển của tôi trên mỗi mục tiêu đã thống nhất.”

“Cho phép tôi thử xem có hiểu đúng khái niệm ‘dự đoán độc lập’ hay không,” nhà doanh nghiệp nói. “Có phải là anh dự đoán mức độ phát triển của chính mình?”

“Đúng thế,” Hishan nói. “Và Giám Đốc Một Phút cũng làm y như vậy. Sau đó chúng tôi thống nhất về năng lực và quyết tâm của tôi đối với mỗi mục tiêu. Ví dụ, ba mục tiêu chính của tôi là phát triển nhân viên, hoạt động, và chiến lược marketing. Sau khi thiết lập tiêu chuẩn thành tích trong mỗi mục tiêu, từng người một, chúng tôi nói cho nhau nghe về mức độ phát triển của tôi so với tiêu chuẩn về phát triển con người chẳng hạn. Cả hai chúng tôi đều nói rõ ý kiến của mình.”

“Việc đó cụ thể như thế nào?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Quy tắc là, chúng tôi thống nhất xem ai sẽ nói trước,” Hishan nói. “Nếu tôi nói trước, Giám Đốc Một Phút phải lắng nghe phân tích của tôi, và sau đó—trước khi ông nói bất cứ ý kiến gì—ông ấy phải nhắc lại xem ông ấy đã nghe thấy tôi nói gì. Và tôi cũng phải làm y chang vậy khi nghe ông ấy nói.”

“Đó là cách để mỗi người thả lỏng và nghe bên kia nói, đúng vậy không?” nhà doanh nghiệp nói.

“Đúng rồi,” Hishan nói. “Bởi vì nếu một trong hai chúng tôi, giống như Giám Đốc Một Phút, có xu hướng nói nhiều hơn và sẽ chi phối cuộc trao đổi.”

“Moi (tôi)?” Giám Đốc Một Phút mỉm cười.

“Sau khi cả hai đã được lắng nghe,” Hishan tiếp tục, “chúng tôi thảo luận sự giống nhau và khác nhau trong kết quả phân tích.”

“Nếu hai người không thể giải quyết sự khác nhau,” nhà doanh nghiệp hỏi, “liệu có bao giờ quý vị giải quyết theo Quy Tắc Vàng hay không ở phần trao đổi này?”

“Chắc chắn không phải ở lúc này,” Giám Đốc Một Phút nói. “Với phân tích mức độ phát triển, người nhân viên được ưu tiên hơn. Ví dụ, nếu Hishan cảm thấy anh ta có thể làm việc một mình—nghĩa là D3 hoặc D4—mà tôi thì nghĩ rằng anh ta cần được chỉ dẫn và hỗ trợ—nghĩ là D2 hoặc D1—chúng tôi sẽ chọn theo suy nghĩ của Hishan—với một điều kiện. Chúng tôi cần phải đồng ý về kết quả ở tháng sau, để cả hai chúng tôi đều có thể quan sát thành tích của Hishan.”

“Trong trường hợp đó, có lẽ tôi sẽ làm việc như điên trong ba mươi ngày sau để chứng tỏ mình đúng,” Hishan nói.

“Đó chính là cái mà tôi muốn xảy ra,” Giám Đốc Một Phút nói. “Tôi muốn Hishan đúng.”

“Sau khi quý vị đã đồng ý về mức độ phát triển, Hishan,” nhà doanh nghiệp hỏi, “anh có đồng ý với Giám Đốc Một Phút về phong cách lãnh đạo ông ấy sẽ sử dụng với anh không?”

“Có chứ,” Hishan trả lời. “Khi mà mức độ phát triển đã rõ ràng, sự kết hợp phong cách lãnh đạo cũng sẽ rõ ràng theo. Đồng thời, bà cần nhớ rằng phong cách lãnh đạo chúng tôi đã đồng ý có thể chỉ là tạm thời bởi vì Giám Đốc Một Phút dần dần giúp đỡ tôi học cách tự chỉ dẫn và hỗ trợ chính mình, nếu như tôi chưa đạt tới mức đó.”

“Nghĩa là sau khi kết thúc trao đổi sắp hàng, Hishan sẽ biết phong cách lãnh đạo nào ông sẽ sử dụng cho mỗi mục tiêu?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Đúng thế,” Giám Đốc Một Phút nói.

“Trao đổi sắp hàng nghe giống như là lập kế hoạch thành tích,” nhà doanh nghiệp nói. “Phải chăng trao đổi theo phong cách (style conversation) là lúc thực hiện huấn luyện kèm cặp hàng ngày?”

“Bà hiểu đúng rồi đó,” Giám Đốc Một Phút nói. “Để giúp bà ấy hiểu rõ hơn, tôi chuyền trái banh cho anh, David.”

“Ông chuyền banh xuyên đại dương luôn (nguyên văn: a long toss over the pond), nhưng tôi sẽ thử xem,” David cười. “Có bốn kiểu trao đổi theo phong cách—S1, S2, S3, or S4.”

“Trao đổi theo phong cách khác với trao đổi sắp hàng như thế nào?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Những trao đổi này tập trung vào việc lãnh đạo sử dụng phong cách phù hợp với mức độ phát triển của nhân viên đối với một mục tiêu hay nhiệm vụ cụ thể,” David nói.

“Ví dụ,” David tiếp tục, “Nếu Giám Đốc Một Phút và tôi đồng ý rằng tôi cần phong cách S4 (ủy quyền) đối với một mục tiêu cụ thể, tôi sẽ là người bắt đầu cuộc trao đổi phong cách S4. Đại khái nó theo kiểu, ‘Tôi đã xử lý xong việc này, tôi muốn thông báo để ông biết.’ Trong cuộc trao đổi S4, tôi là người dẫn dắt. Vai trò của Giám Đốc Một Phút là khuyến khích sự sáng tạo, tăng cường thành công, hỗ trợ phát triển cho tôi bằng cách cho tôi những cơ hội huấn luyện hoặc cố vấn cho người khác. Ông ấy cũng ghi nhận năng lực, quyết tâm và những đóng góp của tôi. Về cơ bản, khi tôi ở mức độ D4, Giám Đốc Một Phút tin tưởng những phán đoán và quyền quyết định làm gì, làm thế nào và khi nào của tôi.”

Giám Đốc Một Phút xen vào, “Khi tôi có thể sử dụng phong cách S4 để phù hợp với mức độ phát triển của David, mức độ quá tải và xì trét của tôi giảm đáng kể. Tôi trông đợi D4 đứng lên và nhận nhiều trách nhiệm về mình.”

“Tôi hiểu rồi,” nhà doanh nghiệp nói.

“Ở cuộc trao đổi S3,” Giám Đốc Một Phút nói, “nếu có một vấn đề phát sinh, vai trò của tôi là trợ giúp giải quyết vấn đề bằng cách hỏi các câu hỏi mở, giúp cho David tiến tới một giải pháp của anh ấy để giải quyết vấn đề anh ấy gặp phải. Cuộc trao đổi S3, nếu phù hợp, có thể bắt đầu theo kiểu: ‘Anh chỉ muốn tôi lắng nghe thay vì đưa ra lời khuyên, đúng không?’ Vai trò của tôi trong cuộc trao đổi S3 đang tiếp diễn sẽ là lắng nghe, trợ giúp để anh ấy tự giải quyết vấn đề bằng cách đặt câu hỏi phù hợp, thể hiện lòng tin và cổ vũ, giúp cho D3 suy ngẫm về những thành tích trong quá khứ, ghi nhận năng lực và đóng góp. Mục tiêu các cuộc trao đổi S3 là sau thời gian sẽ xây dựng sự tự tin để trở thành D4 trong lĩnh vực này.”

“Sẽ thế nào nếu cả hai thống nhất David cần phong cách S2 (kèm cặp) ở một lĩnh vực nào đó?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Trong bất kỳ cuộc trao đổi S2 nào với Giám Đốc Một Phút, ông ấy sẽ dẫn dắt,” David nói. “Khi là D2, tôi đang học hỏi và có đôi chút bị mất tinh thần—không rõ ràng, quá tải, hoặc nản chí—tôi muốn chia sẻ suy nghĩ của mình và nhận được chỉ dẫn. Tôi muốn có lời khuyên và hỗ trợ để có thể tiếp tục.”

“Nghĩa là cuộc trao đổi S2 có nhiều chỉ dẫn và hỗ trợ,” Giám Đốc Một Phút nói. “Sự thống nhất với phong cách S2 sẽ là, ‘Dường như anh đang cảm thấy có chút quá tải hoặc nản chí. Tôi sẽ giúp anh, tôi sẽ tiếp tục chỉ dẫn. Tôi cũng muốn nghe những lo lắng và ý tưởng của anh.’ Vai trò của tôi trong cuộc trao đổi S2 đang diễn ra sẽ là lắng nghe, cân nhắc, lôi kéo D2 vào việc giải quyết vấn đề, tái định hướng và huấn luyện, kèm cặp và phản hồi, khuyến khích và hỗ trợ.”

David gật đầu và nói, “Trong cuộc nói chuyện S1, tôi hiểu rõ rằng tôi cần rất nhiều chỉ dẫn và không cần nhiều hỗ trợ. Nếu tôi nhận được chỉ dẫn, tôi sẽ cảm thấy được hỗ trợ. Bởi vì tôi có động cơ và sự tin cậy cao, tôi cần được ghi nhận đôi chút, nhưng tôi không cần nhiều hỗ trợ như D2 cần tới.”

“Hãy cho tôi biết thêm về cuộc nói chuyện phong cách S1 nghe thế nào,” nhà doanh nghiệp nói. “Tôi tưởng tượng nó có vẻ hơi kỳ cục.”

David trả lời, “Thực ra thì không. Sự thống nhất sử dụng phong cách S1 có thể bắt đầu như sau, ‘Do anh chưa bao giờ làm việc này, sẽ tốt hơn nếu tôi chỉ dẫn anh và làm việc chặt chẽ với anh khi anh học cách làm việc?’ Khi mà sự thống nhất đã có được trong cuộc trao đổi sắp hàng, Giám Đốc Một Phút công nhận sự nhiệt tình, sáng kiến và kinh nghiệm của tôi. Ông ấy đặt mục tiêu, ưu tiên, vai trò và giới hạn cho tôi. Ông ấy xây dựng kế hoạch và cung cấp nguồn lực, giải pháp, thông tin và phản hồi thường xuyên. Tôi thấy rất thoải bởi vì đó chính là cái mà tôi cần.”

“Ông nói rằng cuộc nói chuyện theo phong cách S1 có rất nhiều chỉ dẫn nhưng không có nhiều hỗ trợ. Hãy giải thích rõ hơn cho tôi. Tôi nghe thấy như vậy không ổn lắm,” nhà doanh nghiệp nói.

“Có một sự nhầm lẫn nhẹ khi nghĩ rằng các cuộc nói chuyện phong cách S1 không có hỗ trợ,” David trả lời. Có sự hỗ trợ dành cho mong muốn học hỏi và áp dụng những kỹ năng sẵn có của tôi cho mục tiêu hay nhiệm vụ này. Nhưng vì chưa có hoặc có rất ít kinh nghiệm với nhiệm vụ này, tôi cần được chỉ dẫn hơn là cần ai đó đặt câu hỏi và lắng nghe. Phong cách S1 cần rất nhiều sự tương tác hai chiều. Tôi sẽ cảm thấy được hỗ trợ khi Giám Đốc Một Phút theo sau tôi tới cùng, giữ kết nối với tôi, cho tôi phản hồi thường xuyên, và tìm cơ hội để dạy lại hay giải thích lại cho tôi khi tôi học hỏi.”

“Như vậy nghĩa là phong cách lãnh đạo khi đã được xác định, sẽ quyết định số lượng, tần suất và loại hình cuộc họp của ông với mọi người?” nhà doanh nghiệp nói với Giám Đốc Một Phút.

“Đúng thế,” Giám Đốc Một Phút nói. “Giả sử tôi làm việc với David về một mục tiêu trong vài tuần và thấy rằng anh ta nắm được vấn đề, bắt đầu làm tốt ở lĩnh vực đó. Tôi nên chuyển sang phong cách nào?”

“S2,” nhà doanh nghiệp trả lời.

“Bà ở đúng chỗ rồi đó. Tôi sẽ tăng sự hỗ trợ, nêu quan điểm, và giải thích lý do tại sao chúng ta đang làm theo cách hiện nay,” Giám Đốc Một Phút nói. “Sau khi chúng tôi có nhiều cuộc trao đổi S2 và David tiếp tục tiến bộ, chuyện tiếp theo là gì?”

“Tôi nghĩ ông sẽ chuyển sang cuộc nói chuyện S3 và mong rằng sẽ tới S4,” nhà doanh nghiệp trả lời.

“Chính xác,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Tôi sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo khi mà David tiếp tục phát triển và lớn mạnh, đến cuối năm chúng tôi không chỉ có ghi nhận thành tích của David mà còn có cả cảm giác anh đã phát triển qua sự thay đổi cách thức trò chuyện giữa chúng tôi.”

“Thế còn cuộc trao đổi một-một thì sao?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Maria, tại sao cô không nói cho nhà doanh nghiệp nghe về chuyện này nhỉ?” Giám Đốc Một Phút nói.

“Tôi đã nghĩ rằng ông không định hỏi tôi!” Maria nói. “Tôi chưa từng im lặng như vậy trong các buổi họp vài năm nay rồi.”

Hishan, David, Maria, và Giám Đốc Một Phút cùng cười vang.

“Quay trở lại các cuộc trao đổi một-một,” Maria nói, “có một vài quan niệm sai ở đây. Khi nói về trao đổi ‘một-một,’ chúng ta không nói về một cuộc thi đấu như trong bóng rổ. Trong vài tổ chức các vị lãnh đạo tổ chức cuộc họp ‘một-một’ nhưng chúng bị lãnh đạo chi phối.”

Maria tiếp tục, “Giám Đốc Một Phút họp một-một với tôi qua mạng mỗi hai tuần trong 15-30 phút. Ông ấy đặt lịch, nhưng tôi soạn nội dung chương trình. Trong các cuộc nói chuyện một-một này, tôi có thể nói về bất cứ thứ gì tôi đang quan tâm—mục tiêu, thách thức cá nhân, cập nhật về các dự án—hoặc cuộc sống riêng của tôi, những khúc mắc, thành công, câu hỏi hay mối lo. Tôi có thể chia sẻ nhiều hay ít tùy ý. Đó thực sự là cuộc họp của tôi. Tôi thường lập danh sách các vấn đề, sau đó nghĩ xem tôi muốn Giám Đốc Một Phút trả lời thế nào. Tôi muốn nghe chỉ dẫn, lời khuyên, hay hỏi thông tin? Hay là tôi chỉ muốn nói cho ông ấy nghe một vài chuyện? Đó là cuộc họp thực sự xây dựng mối quan hệ cộng tác.”

“Nghe như là cô với ông ấy thực sự làm việc bên cạnh nhau trong các cuộc trao đổi một-một này,” nhà doanh nghiệp nói. “Nghe không có vẻ gì theo thứ bậc cả. Tôi cũng vẫn có những cuộc họp một-một với nhân viên của mình, nhưng họ luôn tập trung vào chương trình họp của tôi.”

David tiếp lời. “Đúng vậy, nhưng rất cần nhấn mạnh ở đây rằng những cuộc họp một-một của chúng tôi với Giám Đốc Một Phút đều nhấn mạnh vào chương trình của chúng tôi—những gì chúng tôi đang nghĩ tới.”

Maria gật đầu và nói, “Ví dụ, tôi nghe được một tin đồn và muốn có thông tin. Hoặc là tôi muốn thảo luận với Giám Đốc Một Phút về mức độ hoàn thành mỗi mục tiêu của tôi. Tôi có thể cảm thấy tôi cần thêm hoặc bớt chỉ dẫn hay hỗ trợ. Ở mức D2, tôi có thể cần lời khuyên và động viên. Là D3, tôi cần sự đảm bảo và khích lệ để tự tin vào các giải pháp của mình. Hoặc có thể cần thay đổi phong cách lãnh đạo. Do Giám Đốc Một Phút rất linh hoạt, ông ấy có thể thay đổi phong cách lãnh đạo. Ông ấy có thể trả lời tôi với ba phong cách khác nhau ở ba vấn đề trong cùng một buổi họp.”

“Tôi nghĩ tôi đã có khái niệm về cách mà cuộc thảo luận một-một diễn ra,” nhà doanh nghiệp nói.

“Thật tuyệt,” Maria mỉm cười nói. “Chúng tôi sử dụng những buổi họp này để hiệu chuẩn lại. Với bao nhiêu việc đang diễn ra, thật dễ quên lãng hoàn tất đến cùng với phong cách chúng ta đã thống nhất giúp tôi phát triển.”

“Sẽ thế nào nếu có gì đó xảy ra giữa hai cuộc họp một-một định kỳ?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Nếu tôi cảm thấy cần kết nối với Giám Đốc Một Phút hoặc khi ông ấy muốn kết nối với tôi ngoài cuộc họp định kỳ hai tuần, chúng tôi sẽ có cuộc nói chuyện một-một bất thường,” Maria nói. “Do chúng tôi cùng theo dõi cùng một dữ liệu về thành tích của tôi, một tín hiệu báo động có thể biến mất với một trong hai chúng tôi, điều đó sẽ đề nghị một cuộc họp. Và tất nhiên, khi ông ấy sử dụng phong cách S1 hay S2 với tôi, chúng tôi có rất nhiều cuộc họp, cho nên ông ấy có thể đưa ra chỉ dẫn.”

“Toàn bộ quá trình quý vị đang chia sẻ với tôi chắc chắn sẽ đảm bảo rằng không có bất ngờ nào diễn ra vào thời điểm xem xét thành tích cuối năm,” nhà doanh nghiệp nói. “Đôi khi trong quá trình làm việc của tôi, tôi không thể tin được cách được đánh giá cuối năm. Nhưng cuộc trao đổi quanh năm này có ý nghĩa giữ cho mọi người được thông tin đầy đủ.”

“Thật tuyệt vời được làm việc ở đây cùng nhau,” Maria nói. “Yếu tố tôi rất thích ở lãnh đạo theo tình huống là thay vì làm việc cho Giám Đốc Một Phút, ông ấy làm việc bên cạnh tôi để giúp tôi thành công.”

Để kết thúc cuộc họp, nhà doanh nghiệp cám ơn Giám Đốc Một Phút, Hishan, David, và Maria đã cho phép bà được tham gia. Ba đối tác chúc bà may mắn và thoát ra khỏi cuộc họp.