NGƯỜI TỎ RA THÔNG MINH ĐANG ĐƯỢC ĐỀ CAO QUÁ MỨC? 

1.

Vào thời điểm cao trào của đợt bùng nổ các công ty kinh doanh trên mạng trong thập niên 1990, một số nhân vật đứng đầu đứng đầu McKinsey & Company – hãng tư vấn quản lý lớn nhất và có uy tín nhất của Mỹ – khởi động một dự án có tên gọi là Cuộc chiến đoạt nhân tài. Hàng nghìn bảng câu hỏi đã được gửi tới các giám đốc trên khắp nước Mỹ. Mười tám công ty nhận được sự chú ý đặc biệt, và các chuyên gia tư vấn dành tới tận ba ngày ở từng doanh nghiệp, phỏng vấn tất cả từ CEO tới nhân viên nhân sự. McKinsey muốn ghi lại sự khác biệt giữa những doanh nghiệp hàng đầu của Mỹ và những doanh nghiệp bình thường trong cách xử lý những vấn đề như tuyển dụng và thúc đẩy nhân viên. Thế nhưng, khi các chuyên gia tư vấn nghiên cứu chồng báo cáo, bảng câu hỏi và biên bản phỏng vấn, họ dần dà tin rằng sự khác biệt giữa người thắng và kẻ bại phức tạp hơn những gì họ nhận thấy trước đó. “Chúng tôi nhìn vào từng doanh nghiệp và đột ngột mọi chuyện sáng tỏ”, ba chuyên gia tư vấn đứng đầu dự án – Ed Michaels, Helen Handfield-Jones và Beth Axelrod – chia sẻ trong cuốn sách cũng mang tên Cuộc chiến đoạt nhân tài. Theo kết luận của họ, những doanh nghiệp xuất sắc nhất được dẫn dắt bởi những lãnh đạo bị ám ảnh về nhân tài. Họ đăng tuyển không ngừng, tìm kiếm và tuyển càng nhiều nhân sự giỏi càng tốt. Họ lựa chọn và biệt đãi người tài, phóng tay thưởng và đưa những ngôi sao này lên chức vụ ngày càng cao hơn. “Hãy đặt cược vào những vận động viên bẩm sinh, những người có năng lực nội tại mạnh nhất”, các tác giả đồng tình trích dẫn lại lời một nhà điều hành cấp cao của General Electric, “Đừng e ngại khi thăng chức cho những ngôi sao không có kinh nghiệm liên quan cụ thể lên những vị trí có vẻ như quá sức của họ.” Để thành công trong nền kinh tế hiện đại, theo ba tác giả này, đòi hỏi một “não trạng nhân tài” – tức, “niềm tin cuồng nhiệt và mạnh mẽ rằng có nhân tài giỏi hơn ở mọi cấp là con đường để bỏ xa đối thủ”.

“Não trạng nhân tài” là quan điểm chính thống mới trong phong cách quản lý của người Mỹ. Nó là lý lẽ về mặt tư duy giải thích tại sao những khoản ưu đãi ngất trời lại được trao cho cử nhân tốt nghiệp các trường kinh doanh hàng đầu, và tại sao gói thưởng cho những nhân vật cốt cán lại hậu hĩnh đến vậy. Trong các doanh nghiệp hiện đại, nó được coi là công cụ duy nhất có sức mạnh chẳng kém gì các ngôi sao của doanh nghiệp. Trong vài năm trở lại đây, quan điểm này đã được các chuyên gia tư vấn cũng như các bậc thầy về quản lý giao giảng khắp nơi trên thế giới. Thế nhưng, không ai khiến thông điệp này lan truyền mãnh liệt như McKinsey và trong các khách hàng của hãng, đã có một doanh nghiệp đưa não trạng nhân tài đạt tới gần cấp độ tinh túy nhất. Đó chính là doanh nghiệp mà tại đó, McKinsey tiến hành 20 dự án khác nhau, tại đó số tiền đầu tư mà McKinsey bỏ ra lên đến 10 triệu đô-la mỗi năm, tại đó các cuộc họp ban giám đốc thường có sự xuất hiện của một giám đốc McKinsey, và tại đó có vị CEO từng là chuyên gia của McKinsey. Doanh nghiệp đó không phải ai khác chính là Enron.

Vụ xì-căng-đan Enron đến nay đã trôi qua được một năm. Danh tiếng của Jeffrey Skilling và Kenneth Lay, hai nhà điều hành cấp cao nhất của hãng đã bị hủy hoại. Arthur Andersen, chuyên gia kiểm toán của Enron, bị buộc phải thôi việc và hiện giờ các nhà điều tra đang chuyển hướng chú ý sang các chủ ngân hàng đầu tư của Enron. Một đối tác của Enron đã thoát gần như vô sự trong vụ này là McKinsey, điều này rất lạ vì chính hãng này đã xây dựng kế hoạch chi tiết cho văn hóa Enron. Enron là doanh nghiệp “nhân tài” tột bậc. Khi Skilling bắt đầu thành lập một công ty con có tên Enron Capital and Trade năm 1990, ông đã “quyết định đưa vào một luồng ổn định những cử nhân và thạc sĩ quản trị kinh doanh xuất sắc nhất mà ông có thể tìm thấy để trang bị nhân tài cho công ty”, Michaels, Handfield-Jones và Axelrod cho biết. Trong suốt những năm 1990, trung bình mỗi năm, Enron thu nhận 250 thạc sĩ quản trị kinh doanh mới. “Chúng tôi gọi đó là Ngày thứ bảy tuyệt vời,” một cựu giám đốc của Enron nhớ lại. “Tôi đã phỏng vấn một vài anh chàng trong số những kẻ mới chân ướt, chân ráo ra khỏi Harvard, và những anh chàng này có thể thổi bay tôi ra khỏi vị trí. Họ biết những thứ mà tôi chưa bao giờ nghe nói đến.” Khi đó, ở Enron, những nhân sự hàng đầu thường được thưởng nhiều đến quá quắt và được thăng chức mà không cần xem xét đến thâm niên hay kinh nghiệm. Enron là một dàn sao. “Thứ duy nhất khu biệt Enron với các đối thủ cạnh tranh chính là con người, là nhân tài của chúng tôi”, Lay, cựu Chủ tịch hội đồng quản trị và CEO của Enron, chia sẻ với các chuyên gia tư vấn của McKinsey khi họ đến thăm quan trụ sở của hãng tại Houston. Hay, như một nhân sự cấp cao khác của Enron đã nói với Richard Foster, vị chuyên gia McKinsey đã nhắc đến Enron trong cuốn sách xuất bản năm 2001, Creative Destructive (Phá hủy sáng tạo), “Chúng tôi tuyển những người thông minh và trả cho họ nhiều hơn những gì họ nghĩ mình xứng đáng được nhận.”

Nói cách khác, phương pháp quản lý của Enron thực hiện chính xác những gì mà các chuyên gia tư vấn của McKinsey đã khuyên các doanh nghiệp cần làm để thành công trong nền kinh tế hiện đại. Tập đoàn này tuyển và thưởng cho những nhân sự giỏi nhất, chói sáng nhất – và giờ thì đã phá sản. Nguyên nhân Enron sụp đổ rất phức tạp và không cần đề cập đến ở đây. Nhưng sẽ thế nào nếu Enron thất bại vì não trạng nhân tài, chứ không phải là thất bại mặc dù có não trạng nhân tài? Sẽ thế nào nếu những người thông minh được đề cao quá mức?

2.

Trung tâm của ảo tưởng McKinsey là quy trình mà những người ủng hộ Cuộc chiến đoạt nhân tài coi như sự khác biệt và khẳng định. Theo họ, các nhà tuyển dụng cần ngồi lại một hoặc hai lần một năm và tổ chức “một cuộc thảo luận không ai cầm trịch thật vô tư vì mục đích tìm kiếm tài năng về từng cá nhân,” rồi xếp loại nhân sự thành các nhóm A, B và C. Nhóm A cần phải được kích thích năng lực và thưởng thật hậu hĩnh. Nhóm B cần được khích lệ và khẳng định. Nhóm C cần cải thiện hoặc phải sa thải. Enron làm theo lời khuyên này gần như từng chữ một. Tập đoàn này cũng thành lập thành lập Ban đánh giá hiệu quả hoạt động nội bộ. Các thành viên của ban nhóm họp hai lần một năm và chấm điểm từng người trong khối của họ theo mười tiêu chí khác nhau, trong thang điểm 1-5. Quá trình này được gọi là “xếp và giật” (xếp hạng và giật lên vị trí mới). Những nhân sự đạt điểm cao nhất trong khối sẽ nhận được số tiền thưởng cao hơn 2/3 so với nhóm 30% phía sau; những nhân sự có điểm thấp nhất không được thưởng và không được nhận thêm các quyền chọn cổ phiếu – thậm chí trong một số trường hợp, họ còn bị sa thải luôn.

Vậy, cần thực hiện quá trình xếp hạng này như thế nào? Đáng tiếc, các chuyên gia tư vấn của McKinsey lại dành quá ít thời gian thảo luận về vấn đề này. Có một khả năng là chỉ tuyển và thưởng cho những người thông minh nhất. Nhưng mối liên quan giữa chỉ số IQ và hiệu quả công việc lại rất mờ nhạt. Trên thang đánh giá, từ 0,1 trở xuống nghĩa là gần như không liên quan và từ 0,7 trở lên là liên quan chặt chẽ (chẳng hạn, chiều cao của bạn tương quan 0,7 với chiều cao của bố mẹ bạn), thì mối tương quan giữa chỉ số IQ và thành công trong công việc chỉ nằm trong khoảng 0,2 đến 0,3. “Thứ mà chỉ số IQ không tính đến là hiệu quả ở những công việc thông thường, đặc biệt là trong quá trình cộng tác làm việc,” Richard Wagner, nhà tâm lý học của Đại học bang Florida giải thích. “Khi đánh giá quá trình học tập, tất cả mọi thứ được tính điểm đều là những việc bạn làm một mình. Nếu cộng tác với người khác thì lại bị gọi là gian lận. Khi bạn bước ra đời, những việc bạn làm lại có cả làm việc cùng người khác.”

Wagner và Robert Sternberg, hai nhà tâm lý học của Đại học Yale đã xây dựng bài kiểm tra yếu tố thực tế này, và họ gọi dạng bài kiểm tra này là kiến thức ngầm. Kiến thức ngầm sẽ bao gồm cả những việc như biết cách quản lý bản thân cũng như người khác và biết cách vượt qua những tình huống xã hội phức tạp. Dưới đây là câu hỏi được lấy từ một trong những bài kiểm tra của họ:

Bạn vừa được thăng chức làm trưởng một bộ phận quan trọng trong công ty. Người tiền nhiệm của bạn đã được chuyển sang vị trí tương ứng ở một bộ phận kém quan trọng hơn. Theo bạn biết, lý do của sự thay đổi này là hiệu quả của cả bộ phận rất thường. Bộ phận không mắc một khuyết điểm rõ ràng nào, chỉ là vì ban lãnh đạo nhận thấy bộ phận làm ăn bình thường chứ không phải rất hiệu quả. Nhiệm vụ của bạn là cải thiện hoạt động của bộ phận. Theo kỳ vọng, cần nhanh chóng có kết quả. Hãy đánh giá hiệu quả của những chiến lược sẽ giúp bạn thành công trong vị trí mới dưới đây:

a) Luôn ủy quyền cho nhân sự cấp thấp nhất mà bạn có thể tin tưởng giao nhiệm vụ.

b) Thường xuyên báo cáo tiến độ với cấp trên.

c) Thông báo tiến hành một cuộc tái cơ cấu quan trọng trong bộ phận, có thể sa thải bất cứ ai mà bạn cho là “cây gỗ chết”.

d) Tập trung vào nhân sự hơn là những nhiệm vụ cần thực hiện.

e) Tạo cho mọi người ý thức chịu trách nhiệm hoàn toàn với công việc của họ.

Wagner nhận thấy ai càng làm tốt bài kiểm tra này bao nhiêu, người đó càng làm tốt công việc bấy nhiêu: Những nhà quản lý giỏi chọn b và e; còn quản lý tồi chọn c. Nhưng vẫn không có mối liên quan rõ ràng nào giữa kiến thức ngầm và các dạng kiến thức và kinh nghiệm khác. Quy trình đánh giá năng lực làm việc thường rối hơn rất nhiều. 

Nhà tuyển dụng không chỉ muốn đánh giá tiềm năng, mà còn muốn đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên. Nhưng điều này đòi hỏi phải thật thận trọng. Trong Cuộc chiến đoạt nhân tài, các tác giả có nói về cách Lực lượng Hàng không Hoàng gia Anh sử dụng hệ thống đánh giá A, B, C để đánh giá phi công trong Trận đánh tại Anh. Nhưng xếp hạng phi công chiến đấu – đối tượng mà tiêu chí đánh giá không nhiều và tương đối khách quan (chẳng hạn như số quân địch giết được và khả năng đưa đội bay trở về an toàn) – dễ dàng hơn nhiều so với đánh giá hoạt động của giám đốc một bộ phận chẳng hạn như marketing hay phát triển kinh doanh? Nghiên cứu chỉ ra rằng không có mấy tương quan giữa đánh giá của đồng nghiệp và đánh giá của sếp đối với một cá nhân. Phương thức đánh giá hiệu quả hoạt động khắt khe nhất, theo các chuyên gia nhân sự, là sử dụng những tiêu chí càng cụ thể càng tốt. Các nhà quản lý cần ghi lại những ghi chú chi tiết về nhân viên của mình trong suốt cả năm để loại bỏ những phản ứng cá nhân chủ quan trong quá trình đánh giá. Bạn chỉ có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của một ai đó nếu bạn nắm được hoạt động của người đó. Và trong thứ văn hóa trôi không phanh của Enron, đó là điều không thể. Những người được cho là có tài thường bị đẩy vào những công việc mới và đối mặt với những thử thách mới. Tỷ lệ luân chuyển việc làm hàng năm vì lý do thăng hạ cấp là gần 20%. Lynda Clemmons, cô gái dự báo thời tiết, người khởi động hoạt động kinh doanh các dịch vụ phái sinh của thời tiết cho Enron chỉ trong bảy năm ngắn ngủi, từ một người bán hàng trở thành hội viên rồi quản lý, giám đốc và cuối cùng là người đứng đầu một đơn vị kinh doanh của riêng cô. Làm sao bạn có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của một người trong hệ thống mà không ai được dừng chân ở một vị trí đủ lâu để tạo điều kiện cho những đánh giá như vậy?

Câu trả lời là rốt cuộc bạn sẽ phải đánh giá hiệu quả hoạt động mà không dựa trên hoạt động. Trong số nhiều cuốn sách sinh động về Enron trước khi tập đoàn này phá sản có cuốn sách nằm trong tốp sách bán chạy Leading the Revolution (Dẫn dắt cuộc cách mạng) của chuyên gia tư vấn quản lý Gary Hamel. Cuốn sách là câu chuyện về Lou Pai, người khởi động hoạt động kinh doanh năng lượng của Enron. Nhóm của Pai bắt đầu bằng một thảm họa: để mất 10 triệu đô-la khi cố gắng bán điện cho khách hàng cá nhân tại những thị trường mới được mở cửa. Theo lý giải của Hamel, vấn đề là các thị trường này không thật sự được tháo bỏ quy định: “Những bang mở cửa thị trường cho phép cạnh tranh vẫn thiết lập những quy định mang lại cho các cơ sở của họ những lợi thế lớn.” Dường như chẳng có ai nghĩ là đáng ra Pai nên nghiên cứu những quy định này cẩn thận hơn trước khi mạo hiểm đổ hàng triệu đô-la vào đó. Gần như ngay lập tức, anh được trao cho cơ hội xây dựng hoạt động kinh doanh điện thương mại − với hoạt động này, anh đã làm lỗ nặng thêm một vài năm nữa trước khi vét sạch của Enron 270 triệu đô-la. Vì Pai có “tài” nên anh được trao cho những cơ hội mới, và khi anh thất bại với những cơ hội mới, anh vẫn được trao thêm cơ hội… vì anh có “tài”. “Tại Enron, thất bại – dù là kiểu thất bại bị phơi lên trang nhất của tờ Wall Street Journal – không tất yếu nhấn chìm sự nghiệp”, Hamel viết, tựa hồ như đây là một thái độ đúng đắn. Có lẽ, những doanh nghiệp muốn cổ vũ sự mạo hiểm phải sẵn lòng bao dung với các sai lầm. Nhưng nếu tài năng được định nghĩa như một điều gì đó tách biệt hoàn toàn với hiệu quả hoạt động thật sự của nhân viên, thì chính xác nó còn có giá trị gì?

3.

Chung quy lại, Cuộc chiến đoạt nhân tài chính là luận cứ ủng hộ việc thỏa mãn, bợ đỡ các nhân viên hạng A. “Cần làm tất cả những gì có thể để họ gắn bó và vừa ý – thậm chí là hài lòng”, Michaels, Handfield-Jones và Axel viết, “Hãy tìm hiểu xem họ thích làm gì nhất, và định hình sự nghiệp và trách nhiệm của họ theo hướng đó. Giải quyết bất kỳ vấn đề nào có thể đẩy họ ra khỏi cửa, như một ông sếp khiến họ thất vọng hay ra những yêu cầu khiến họ thấy nặng gánh.” Không có doanh nghiệp nào làm điều này tốt hơn Enron. Trong một câu chuyện vẫn thường được kể, Louise Kitchin, một nhân viên bán gas 29 tuổi ở châu Âu tin rằng Enron cần phát triển hoạt động kinh doanh trên mạng. Cô nói với sếp về vấn đề này và bắt đầu một mình thực hiện dự án trong thời gian rảnh, cho đến khi cô có 250 người khắp Enron trợ giúp. Sáu tháng sau, Skilling cuối cùng cũng được thông báo về việc này: “Tôi chưa bao giờ bị hỏi xin một đồng vốn nào”, sau này Skilling nói, “Cũng chẳng ai hỏi xin tôi nhân sự. Họ đã mua sẵn những người phục dịch. Họ đã bắt đầu xé toạc tòa nhà này rồi. Đến lúc tôi biết thì họ đã bắt đầu tiến hành thẩm định pháp lý ở 22 nước.” Skilling tiếp tục với giọng đồng tình: “Đó chính là lối hành động sẽ tiếp tục đưa tập đoàn này tiến về phía trước.”

Cần phải nói rõ, việc Kitchin đủ tư cách để điều hành EnronOnline không phải là vì cô giỏi. Nó là việc cô muốn làm và Enron là nơi các sao làm những gì họ muốn. “Chuyển dịch cơ động hết sức cần thiết trong tập đoàn của chúng tôi. Và mẫu nhân sự được chúng tôi tuyển dụng củng cố thêm điều đó”, Skilling cho nhóm chuyên gia tư vấn của McKinsey biết. “Hệ thống này không chỉ kích thích từng nhà quản lý, mà nó còn định hình hoạt động kinh doanh của Enron theo hướng mà các nhà quản lý thấy hứng thú nhất.” Skilling cũng nói thêm: “Nếu có nhiều nhân sự lũ lượt kéo vào một dự án kinh doanh mới, đó là tín hiệu tốt cho thấy đây là một cơ hội tốt… Nếu một đơn vị kinh doanh không thể thu hút người dễ dàng, đó là tín hiệu tốt cho thấy Enron không nên nhảy vào.” Bạn có thể kỳ vọng một CEO nói, nếu đơn vị kinh doanh không thể dễ dàng thu hút khách hàng, đó là tín hiệu tốt cho thấy doanh nghiệp không nên nhảy vào lĩnh vực kinh doanh đó. Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp phải được định hình theo hướng mà các nhà quản lý thấy sinh lợi nhiều nhất. Nhưng ở Enron, nhu cầu của khách hàng và cổ đông đều là thứ yếu so với nhu cầu của các sao.

Đầu những năm 1990, các nhà tâm lý học Robert Hogan, Robert Raskin và Dan Fazzini đã viết một chuyên luận rất thú vị có tựa đề The Dark Side of Charisma (Góc khuất của sức hút). Chuyên luận này trình bày ý kiến cho rằng những nhà quản lý không hoàn hảo rơi vào ba nhóm. Một là nhóm Mềm dẻo, cực kỳ đáng mến, những người này thăng chức mà chẳng cần tốn chút sức lực vì chẳng bao giờ đưa ra bất kỳ quyết định khiến người khác mất lòng hay gây thù chuốc oán với ai. Hai là nhóm Hay hằn thù – những người này ngấm ngầm giận dữ và bày mưu đáp trả kẻ thù. Thú vị nhất là nhóm thứ ba, nhóm Tự yêu mình, năng lượng, sự tự tin và sức hút đưa những người này leo cao trên nấc thang sự nghiệp. Tự yêu mình là những nhà quản lý tồi. Họ bác bỏ đề xuất, cho là chúng sẽ làm họ yếu thế và không tin rằng người khác có thể nói bất cứ điều gì có ích cho họ. “Nhóm Tự yêu mình thường nhận nhiều lời khen ngợi vì thành công hơn mức đáng được nhận”, Hogan và các đồng tác giả viết, và “thường tránh nhận trách nhiệm với những thất bại hay yếu kém vì cùng một lý do là họ đòi hỏi thành công hơn là trách nhiệm.” Không chỉ dừng lại đó: 

Những người tự yêu mình thường đưa ra quyết định với sự tự tin lớn hơn nhiều so với người khác… và vì quyết định của họ được chuyển tải với sự chắc chắn như vậy, người khác thường tin họ, và những người tự yêu mình trở nên có ảnh hưởng thái quá trong các tình huống làm việc nhóm. Cuối cùng, vì sự tự tin và nhu cầu được công nhận mạnh mẽ của mình, những người tự yêu mình thường “tự ứng cử”; hệ quả là, khi vị trí lãnh đạo trong nhóm hay tổ chức bị khuyết, những người tự yêu mình sẽ nhanh chân chạy đến lấp chỗ. 

Tyco và WorldCom đều là những tập đoàn tham lam: Họ chỉ thuần túy quan tâm đến những lợi ích tài chính trước mắt. Enron thuộc dạng tự yêu mình – doanh nghiệp này nhận nhiều lời khen ngợi về thành công hơn mức xứng đáng được nhận, không thừa nhận trách nhiệm khi thất bại, khôn khéo thuyết phục tất cả chúng ta tin vào tài năng phi thường của mình, và dùng chế độ tự ứng cử thay cho một hệ thống quản lý có kỷ cương. Trong Dẫn dắt cuộc cách mạng có đoạn Hamel lần theo một nhà điều hành cấp cao của Enron, và những gì ông ta kể không kịp thở − sự khoe khoang khoác loác và tự mãn – có thể coi là văn bia cho não trạng trạng nhân tài:

“Bạn không thể kiểm soát được các nguyên tử trong phản ứng hợp hạch”, Ken Rice khi còn là giám đốc công ty Enron Capital and Trade Resources (ECT), công ty kinh doanh khí đốt tự nhiên và cũng là đối tác mua, bán điện lớn nhất nước Mỹ, cho biết. Trong chiếc áo phông đen, quần bò xanh và đôi ủng cao bồi, Rice vẽ một chiếc hộp lên chiếc bảng trắng của văn phòng và so sánh đơn vị kinh doanh của ông như một lò phản ứng hạt nhân. Những vòng tròn nhỏ trong hộp là “người sáng tạo hợp đồng” – họ có trách nhiệm thương thảo và tạo ra những hoạt động kinh doanh mới. Gắn với mỗi vòng tròn là một mũi tên. Trong sơ đồ của Rice, các mũi tên chỉ về các hướng khác nhau. “Chúng tôi tạo điều kiện cho mọi người đi theo bất kỳ hướng nào mà họ muốn.”

Việc phân biệt tập đoàn tham lam và tập đoàn tự yêu mình rất quan trọng bởi vì cách chúng ta cảm nhận tài năng, kiến thức của bản thân sẽ giúp chúng ta quyết định cách hành xử cho mình. Carol Dweck, nhà tâm lý học của Đại học Columbia, đã phát hiện ra rằng mọi người thường có một trong hai đức tin khá chắc chắn về trí tuệ của họ: Họ coi nó như một đặc điểm cố hữu hoặc thứ gì đó có thể uốn nắn và phát triển theo thời gian. Dweck từng tiến hành một nghiên cứu tại trường Đại học Hong Kong. Tại đây, tất cả các tiết học đều được dạy bằng tiếng Anh. Chị và các đồng nghiệp đã tiếp cận một nhóm gồm nhiều sinh viên khoa học xã hội, cho họ biết điểm tiếng Anh của họ, và hỏi họ có muốn tham gia một khóa học để cải thiện kỹ năng ngôn ngữ không. Người ta thường nghĩ tất cả các sinh viên bị điểm kém sẽ đăng ký ngay khóa học bồi dưỡng. Đại học Hong Kong là một cơ sở đào tạo có yêu cầu cao và thật khó học tốt ở đây nếu các kỹ năng tiếng Anh không vững. Thế nhưng, đáng ngạc nhiên là chỉ có những ai tin là trí tuệ có thể bồi đắp mới biểu lộ sự quan tâm với khóa học. Những sinh viên cho rằng trí tuệ là một đặc điểm cố hữu lo lắng về sự xuất hiện yếu kém của mình đến độ họ thà ở nhà còn hơn. “Những sinh viên có quan điểm cố hữu về trí tuệ quan tâm quá nhiều đến vẻ ngoài lanh lợi đến độ họ hành xử ngốc nghếch,” Dweck viết, “còn điều gì có thể ngốc nghếch hơn là từ bỏ cơ hội học thứ cần thiết cho thành công của chính mình?” 

Trong thí nghiệm tương tự, Dweck cho một lớp học sinh phổ thông làm một bài kiểm tra với rất nhiều câu hỏi hóc búa. Sau khi kết thúc, một nhóm được đánh giá cao về nỗ lực, còn một nhóm được đánh giá cao về trí tuệ. Những em được đánh giá cao về trí tuệ miễn cưỡng xử lý những bài tập khó nhằn, và chẳng mấy chốc, thành tích của các em ở những bài kiểm tra sau bắt đầu đi xuống. Sau đó, Dweck yêu cầu các học sinh này viết thư kể về những trải nghiệm khi tham gia nghiên cứu cho học sinh của trường khác. Chị phát hiện ra một điều đáng chú ý: 40% những em được đánh giá cao về trí tuệ đã nói dối về điểm kiểm tra, các em thường tự nâng điểm lên. Bản chất các em không phải là những người dối trá, và các em cũng chẳng kém thông minh hay tự tin hơn bất kỳ ai khác. Các em chỉ đơn giản là làm những việc mọi người thường làm khi bị chìm trong một môi trường tung hô các em chỉ vì “tài năng” bẩm sinh. Các em bắt đầu xác định mình theo mô tả đó, và khi đến thời khắc khó khăn hơn, hình ảnh tự nhận thức về bản thân bị đe dọa, các em vướng vào khó khăn với hệ quả đó. Các em sẽ không tham gia khóa học bồi dưỡng. Các em cũng sẽ không đứng lên trước nhà đầu tư và công luận, thừa nhận mình sai. Các em thà nói dối còn hơn.

4.

Sai lầm lớn hơn của McKinsey và những môn đồ của hãng này ở Enron là họ giả định trí tuệ của một tổ chức chỉ đơn giản là hàm tổng trí tuệ của từng nhân sự. Họ tin vào các sao, bởi vì họ không tin vào hệ thống. Ở một góc độ nào đó, điều này khá dễ hiểu vì cuộc sống của chúng ta rõ ràng phong phú được là nhờ sự tài giỏi của từng cá nhân. Tập thể không thể viết ra những cuốn tiểu thuyết vĩ đại, và cả một cộng đồng không thể cùng cho ra đời thuyết tương đối. Nhưng các doanh nghiệp lại hoạt động theo những quy tắc không giống thế. Họ không chỉ tạo ra; họ còn thực hiện, ganh đua và phối hợp nỗ lực của nhiều người khác nhau, và những tổ chức thực hiện nhiệm vụ đó thành công nhất sẽ là những tổ chức coi hệ thống là sao.

Có một ví dụ rất tuyệt vời về quan niệm này trong câu chuyện về Trân châu cảng trong Chiến tranh thế giới II. Trong suốt chín tháng đầu năm 1942, hải quân Mỹ vướng vào tai ương. Những chiếc tàu ngầm chữ U của Đức, hoạt động ngay phía ngoài bờ biển Đại Tây Dương và Caribbe, gần như là thoải mái đánh chìm các tàu thương mại của nước này. Chỉ hủy của những đội tàu ngầm rất ngạc nhiên trước vận may của họ. “Trước cả biển ánh sáng, đi ngược ánh sáng chiếu từ phía trước của một thế giới mới vô tư lự, bóng những chiếc tàu cứ thế băng qua, chúng dễ nhận ra đến từng chi tiết và rõ rét như hình ảnh trong các danh mục hàng hóa,” một chỉ huy tàu ngầm chữ U viết, “Tất cả những gì chúng tôi phải làm là nhấn nút.”

Chi tiết khiến việc này trở nên khó hiểu đến vậy là vì, ở bên kia bờ Đại Tây Dương, người Anh lại chẳng gặp mấy khó khăn trong việc bảo về tàu thuyền của họ trước những cuộc tấn công của đội tàu ngầm chữ U. Không chỉ có thế, người Anh còn nhiệt tình chuyển cho phía Mỹ tất cả những gì họ biết về thiết bị phát hiện tàu ngầm và súng bắn tàu ngầm cũng như cấu trúc của những kẻ hủy diệt. Thế nhưng, quân Đức vẫn khiến toàn bộ vùng biển của Mỹ tê liệt. 

Bạn có thể tưởng tượng các chuyên gia tư vấn của McKinsey sẽ kết luận thế nào: Chắc hẳn, họ sẽ nói rằng Hải quân Mỹ không có não trạng nhân tài, rằng Tổng thống Roosevelt cần tuyển dụng và đưa những người giỏi nhất vào các vị trí trọng yếu trong bộ tư lệnh Đại Tây Dương. Thực tế, Tổng thống Roosevelt đã làm đúng như thế. Ngay khi chiến tranh bắt đầu, ông đã bãi nhiệm vị thượng tướng đáng tin cậy nhưng không thật sự xuất chúng Harold R. Stark khỏi vị trí tổng tư lệnh hải quân và đưa Ernest Joseph King huyền thoại lên thay. “Ông là người cực kỳ thực tế với sự cao ngạo của một thiên tài,” Ladislas Farago viết trong The Tenth Fleet (Hạm đội thứ mười), một cuốn sử ký về cuộc chiến của Hải quân Mỹ với chiến hạm ngầm chữ U trong Chiến tranh thế giới II. “Ông có lòng tin không giới hạn vào bản thân, vào kiến thức đồ sộ của mình về các vấn đề hải quân, vào sự đúng đắn trong các ý kiến mình đưa ra. Không như Stark chịu đựng được sự bất tài quanh mình, King không có khả năng kiên nhẫn với những kẻ ngu ngốc.” 

Nói cách khác, Hải quân Mỹ có rất nhiều nhân tài ở hàng ngũ cấp cao. Thứ mà lực lượng này không có là loại hình tổ chức đúng đắn. Như Eliot A. Cohen, một học giả nghiên cứu về chiến lược quân sự tại Johns Hopkins, đã viết trong cuốn Military Misfortunes in the Atlantic (Vận đen quân sự trên Thái Bình Dương):

Muốn tiến hành tốt một cuộc chiến chống tàu ngầm, các chuyên gia phân tích phải ghép những mẩu thông tin rời rạc, những chi tiết cố định giúp xác định hướng, những vật chứng cụ thể, những mẫu tin đã giải mã và “thông tin bị thổi phồng quá đáng” về các cuộc tấn công của chiến hạm ngầm chữ U lại với nhau – để người chỉ huy có thể điều phối tàu chiến, máy bay và những chỉ huy cùng tham chiến. Bước tổng hợp này phải diễn ra gần như trong “thời gian thực” – trong từng giờ thậm chí một số trường hợp là từng phút.

Người Anh hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ này là vì họ có một hệ thống điều hành tập trung. Những người kiểm soát di chuyển tàu thuyền Anh xung quanh Đại Tây Dương như di chuyển những miếng pho mát nhằm thể hiện sự khôn ngoan hơn “lũ sói” chiến hạm ngầm chữ U. Trong khi đó, ngược lại, Tổng tư lệnh King lại cực kỳ tin tưởng cơ cấu quản lý phân quyền: Ông quan niệm rằng những người quản lý không bao giờ nên nói với cấp dưới “phải làm gì và làm như thế nào.” Nói theo cách bây giờ, ông là tín đồ của phương thức quản lý “buông lỏng” – phương thức quản lý được các chuyên gia tư vấn của McKinsey là Thomas J. Peters và Robert H. Waterman tung hô trong cuốn sách bán chạy nhất năm 1982, In Search of Excellence (Kiếm tìm sự hoàn hảo). Nhưng “buông lỏng” không giúp bạn tìm thấy chiến hạm ngầm. Gần như trong suốt năm 1942, Hải quân Mỹ liên tục cố gắng hành động khôn ngoan bằng những bí quyết công nghệ và ngang bướng từ chối tiếp thu những bài học điều hành của người Anh. Hải quân Mỹ cũng thiếu cơ cấu tổ chức cần thiết để áp dụng những kiến thức kỹ thuật mà mình thật sự có vào lĩnh vực này. Chỉ khi lực lượng này bắt đầu xây dựng hạm đội thứ mười – đơn vị duy nhất có quyền thực hiện các cuộc chiến chống tàu ngầm trên Đại Tây Dương – tình thế mới thay đổi. Một năm rưỡi trước khi Hạm đội thứ mười ra đời vào tháng 5 năm 1943, Hải quân Mỹ chỉ đánh chìm được 36 tàu ngầm chữ U. Sáu tháng sau khi ra đời, hạm đội này đã đánh chìm 75 tàu ngầm. “Hạm đội 10 không đưa nhiều cá nhân tài năng vào tác chiến chống ngầm hơn các tổ chức trước đây”, Cohen viết. “Việc mà Hạm đội 10 cho phép, theo tổ chức và nhiệm vụ được giao, là để các cá nhân phát huy hiệu quả hơn so với trước kia.” Ngộ nhận nhân tài cho rằng con người tạo nên trí tuệ của tổ chức. Nhưng, mọi chuyện luôn ngược lại hoàn toàn.

5.

Có rất nhiều ví dụ minh họa cho nguyên tắc này trong các doanh nghiệp thành công nhất nước Mỹ. Hãng Hàng không Southwest Airlines chỉ tuyển rất ít thạc sĩ quản trị kinh doanh, trả cho các nhà quản lý mức lương khiêm tốn và thăng chức theo thâm niên, chứ không phải theo hệ thống “xếp và giật”. Nhưng đây lại là hãng hàng không thành công nhất trong các hãng hàng không của Mỹ bởi hãng đã tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Tại Southwest, thời gian để một chiếc máy bay vừa hạ cánh chuẩn bị cất cánh – chỉ số chủ chốt để đánh giá năng suất hoạt động – trung bình là 20 phút và chỉ cần 4 nhân viên mặt đất và hai nhân viên tại cổng. (Trong khi đó, tại hãng hàng không United Airlines, thời gian quay vòng là gần 35 phút và cần một đội công tác mặt đất gồm 12 người và 3 nhân viên đứng cổng).

Trong trường hợp của gã khổng lồ bán lẻ Wal-Mart, một trong những giai đoạn quyết định trong lịch sử của hãng là năm 1976 khi Sam Walton “quay lại” bãi nhiệm người tiền nhiệm do chính tay ông đưa lên, Ron Mayer. Mayer lúc đó mới hơn 40. Ông là người tham vọng. Có sức hút. Nói như một cây bút viết tiểu sử Walton, ông là “chuyên viên tài chính lên như diều gặp gió”. Nhưng Walton tin rằng Mayer, như các chuyên gia tư vấn ở McKinsey thường nói, ”khác biệt và quả quyết” trong các nhân sự của tập đoàn, đang không đếm xỉa gì đến văn hóa tổng thể của Wal-Mart. Mayer ra đi, và Wal-Mart sống sót. Nói cho cùng, Wal-Mart là một tổ chức, chứ không phải là một dàn toàn sao. Sau này, Walton đã đưa David Glass, một cựu sĩ quan tốt nghiệp Đại học Bang Missouri miền Nam, lên làm CEO; hiện giờ, tập đoàn này đang giữ vị trí đầu bảng trong danh sách 500 công ty hàng đầu Fortune 500.

Procter & Gamble cũng không có dàn sao. Và tập đoàn này hoạt động thế nào? Những thạc sĩ hàng đầu của Harvard và Stanford liệu có chuyển đến Cincinnati làm việc với các chất tẩy khi họ có thể kiếm được gấp ba lần tái đầu tư thế giới ở Houston không? Procter & Gamble không hấp dẫn. CEO. của tập đoàn này là một tù chung thân – ông là cựu sĩ quan của lực lượng hải quân Mỹ, khởi đầu sự nghiệp kinh doanh với tư cách là giám đốc nhãn hiệu cho nước giặt Joy − và nếu những nhân sự xuất sắc nhất của Procter & Gamble đấu với những nhân sự xuất sắc nhất của Enron trong trò chơi Trivial Pursuit, chắc chắn đội đến từ Houston sẽ giành phần thắng dễ dàng. Nhưng Procter & Gamble lại thống trị lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng trong gần một thể kỷ, bởi tập đoàn này có một hệ thống quản lý được xây dựng cẩn thận và một phương thức marketing khắt khe cho phép giành chiến thắng trong cuộc chiến nhãn hiệu như Crest và Tide hết thập kỷ này sang thập kỷ khác. Trong lực lượng hải quân của Procter & Gamble, Thượng tướng Stark sẽ vẫn tại nhiệm. Nhưng một ủy ban quản lý chéo sẽ thành lập một Hạm đội 10 trước khi cuộc chiến bắt đầu.

6.

Cuối cùng, một trong những thực tế phũ phàng nhất về Enron lại là điều mà các nhà quản lý ở đây tự hào nhất. Theo từ chuyên dùng của McKinsey, họ có cái gọi là “thị trường mở” cho tuyển dụng. Trong hệ thống thị trường mở − McKinsey công kích ý tưởng về một tổ chức cố định – bất kỳ ai cũng có thể xin vào bất kỳ vị trí nào mà họ muốn, và không một nhà quản lý nào được phép giữ chân họ lại. Hoạt động “săn trộm” nhân viên được khuyến khích. Khi một vị lãnh đạo Enron tên là Kevin Hannon bắt đầu xây dựng đơn vị băng rộng toàn cầu của tập đoàn, ông cũng khởi động cái được gắn mác Dự án tuyển dụng nhanh. Một trăm nhân sự xuất sắc nhất tập đoàn được mời tới Houston Hyatt để nghe Hannon mời chào. Các quầy tuyển dụng được dựng ngay bên ngoài phòng họp. “Cuối tuần đó, Hannon đã có 50 nhân sự xuất sắc nhất cho đơn vị băng thông rộng”, Michaels, Handfield-Jones và Axelrod viết, “và những đồng cấp của ông có 50 chỗ trống phải tìm người lấp vào”. Dường như không một ai, thậm chí là cả các chuyên gia tư vấn được trả lương để suy tính xây dựng văn hóa Enron, lo ngại rằng 50 chỗ trống này có thể phá vỡ hoạt động chức năng của các bộ phận bị tác động, rằng sự ổn định trong hoạt động kinh doanh hiện có của một doanh nghiệp có thể cũng là một điều tốt, rằng sự tự tung tự tác của các nhân sự thuộc hàng sao của Enron có thể mâu thuẫn với những lợi ích tốt đẹp nhất của cả tập đoàn.

Đây là những mối lo ngại mà chuyên gia tư vấn quản lý nào cũng cần nêu ra. Nhưng chuyên gia tư vấn quản lý của Enron là McKinsey, và McKinsey lại bị ám ảnh với ngộ nhận nhân tài chẳng kém gì khách hàng của mình. Năm 1998, Enron đã tuyển mười thạc sĩ quản trị kinh doanh tu nghiệp tại Wharton; cũng trong năm đó McKinsey tuyển 40 thạc sĩ. Năm 1999, Enron tuyển 12 tu nghiệp sinh của Wharton; McKinsey tuyển 61. Các chuyên gia tư vấn của McKinsey đã giao giảng tại Enron những gì mà họ tin về chính họ. “Khi chúng tôi tuyển họ, quá trình không chỉ diễn ra trong một tuần”, một cựu giám đốc của Enron nhớ lại, khi nói đến những nhân sự sáng láng của McKinsey dạo quanh sảnh lớn tại trụ sở tập đoàn. “Thời gian kéo dài từ hai đến bốn tháng. Họ luôn quanh quẩn ở đó.” Họ ở đó để tìm kiếm những người có tài tư duy bên ngoài chiếc hộp. Họ không bao giờ chợt nghĩ là, nếu ai cũng phải tư duy bên ngoài chiếc hộp, có thể chính chiếc hộp mới cần đi sửa. 

Ngày 22 tháng 7 năm 2002