Triết lý sống của Ross là: “Cuộc đời là một bữa tiệc đầy những sự giả tạo và rắc rối.”

- O. C. ADAMS, cố vấn tâm lý của tập đoàn RJR Nabisco[1]

Ross Johnson đang bị theo dõi. Anh đoán tay thám tử này là do lão già keo kiệt Henry Weigl thuê. Ngày nào cũng vậy, trên các con phố ở Manhattan, bất kể Johnson đi đâu, cái bóng đó cứ dính chặt lấy anh. Cuối cùng, anh thấy như vậy là đủ rồi. Johnson có rất nhiều bạn bè, và anh cần một người đặc biệt có thể giải quyết vụ việc ngu xuẩn này. Johnson nói với bạn mình là anh đang có vấn đề khó chịu cần giải quyết. Anh muốn thoát khỏi một cái đuôi. Không thành vấn đề, người bạn nói. Đúng như mong đợi, chỉ vài ngày sau, tay thám tử biến mất. Bạn của Johnson cam đoan cho dù anh có đang làm gì thì tay thám tử đó cũng sẽ đi đường khác.

Mùa xuân năm 1976, ở một công ty thực phẩm hạng hai có tên Standard Brands, mọi thứ đang trở nên tồi tệ. Weigl, vị Chủ tịch già nua và hay cằn nhằn, quyết ra tay loại bỏ cấp phó của mình, Johnson, một thanh niên người Canada tóc xù, người vẫn nghênh ngang qua lại ở Manhattan với những người bạn nổi tiếng như Frank Gifford và “Dandy” Don Meredith. Weigl phát động tấn công bằng cách cử một nhóm kiểm toán các khoản công tác phí vượt chi khét tiếng của Johnson, và thu thập những câu chuyện ngồi lê đôi mách về các vụ ngoại tình của người bảo hộ trước đây của anh.

Nhóm nổi loạn trẻ tuổi toàn những tay uống rượu như uống nước lã bắt đầu mưu đồ phản công. Họ vận động hành lang các giám đốc và ghi lại tất cả sự thật thối nát trong những vụ làm ăn của công ty. Tin đồn về một cuộc đảo chính sắp xảy ra bắt đầu lan truyền với tốc độ chóng mặt ở trụ sở công ty trên đại lộ Madison.

Và rồi những căng thẳng bùng nổ công khai trước mắt mọi người: Một trận đấu khẩu đầy tiếng la ó giữa Johnson và Weigl, một Giám đốc Điều hành nổi tiếng buông ra những câu nói giận dữ, một ban giám đốc bị chia rẽ sâu sắc. Tất cả mọi việc được giải quyết trong một cuộc họp hội đồng quản trị vào giữa tháng Năm. Weigl đi vào trước, sẵn sàng phanh phui vụ việc chống lại Johnson. Johnson theo sau, cái bẫy của anh đã sẵn sàng bung ra.

Nhiều giờ đã trôi qua, những trợ thủ đắc lực của Johnson trong “Hội anh em vui vẻ” sốt ruột lượn lờ trong công viên Trung tâm, chờ đợi chiến thắng. Dường như đã có một cuộc chiến đẫm máu. Nhưng nếu đã là cuộc chiến phe phái trong công ty, thì không ai có thể trụ vững hơn Ross Johnson. Anh dường như luôn có mánh khóe để sống sót.

-

Cho đến mùa thu năm 1988, cuộc đời của Ross Johnson vẫn là những phen liều mạng ở công ty. Qua đó, anh không chỉ giành được quyền lực cho mình mà còn gây chiến với một lề thói làm ăn đã lỗi thời.

Theo lề thói đó, một công ty lớn là một thực thể chậm chạp và ổn định. Fortune 500 đứng đầu bởi “những người của công ty”: Họ là các giám đốc điều hành cấp thấp, đang từ từ tiến lên nấc thang quyền lực và đang cống hiến hết mình cho một công ty. Họ là các giám đốc điều hành cấp cao, là tôi tớ trung thành của công ty, thận trọng bảo quản và phát triển công ty.

Johnson đã trở thành “người không thuộc về công ty”. Anh phá vỡ các truyền thống, lược bỏ các bộ phận và chọc tức ban giám đốc. Anh thuộc lớp người nuôi trong mình tư tưởng “người không thuộc về công ty” để trưởng thành trong những năm 1970 và 1980: Họ là những người lang thang qua vô số công ty, chi phối các giao dịch, chi phối lợi nhuận. Họ nói rằng nhiệm vụ của mình là phục vụ các nhà đầu tư chứ không phải là truyền thống của công ty. Họ cũng có ý định đối đãi với bản thân thật hậu hĩnh.

Nhưng trong số tất cả những người không thuộc về công ty đó, Johnson có thành tích nổi bật nhất. Anh thực hiện các giao dịch lớn nhất, nổi tiếng nhất và được hưởng nhiều đặc quyền nhất. Anh sẽ trở thành biểu tượng của giới kinh doanh trong “những năm 1980 bão tố”, anh sẽ đưa thập kỷ này đến đỉnh điểm bằng cách khơi ngòi một thương vụ thế kỷ, làm tiêu tan một trong những công ty lớn nhất, đáng được trân trọng nhất nước Mỹ.

Người đàn ông sẽ đại diện cho một thời đại kinh doanh mới này sinh năm 1931, khi cung cách làm ăn kiểu cũ vẫn còn ăn sâu trong xã hội Mỹ. Frederick Ross Johnson lớn lên ở Winnipeg, trong thời đại suy thoái, ở một gia đình trung lưu cấp thấp. Tên anh luôn là “Ross”, không bao giờ là Fred - Fred là tên của cha anh. Cha của Johnson là người bán đồ dùng dụng cụ, một thợ mộc yêu nghề, và là một người đàn ông kiệm lời. Mẹ của Johnson, Caroline, là một phụ nữ nhỏ nhắn. Bà là người mẹ, người vợ biết thông cảm và sẻ chia, và là một nhân viên kế toán. Vào thời đó, rất ít phụ nữ đã có chồng mà vẫn đi làm. Bà thường chơi bài bridge trong thời gian rảnh rỗi và chơi rất giỏi. Khi còn trẻ, Ross đã sớm được thừa hưởng tài năng về những con số và tài thuyết phục người khác từ mẹ; và sớm có sở trường khởi nghiệp, thừa hưởng từ thời đại của mình. Nhà Johnsons không quá nghèo, nhưng họ cũng không mua nổi cho mình một căn nhà gỗ cho đến khi Johnson lên tám tuổi.

Từ thời đó, cậu nhóc Ross đã bắt đầu làm rất nhiều công việc sau giờ học. Cậu dùng số tiền kiếm được cho những việc rất nghiêm túc như mua quần áo. Cậu bắt đầu với những công việc mà bọn trẻ con thường làm như giao sách báo quanh khu phố và bán kẹo ở rạp xiếc, sau đó cậu chuyển sang các công việc kinh doanh có tính sáng tạo hơn như cho thuê truyện tranh từ bộ sưu tập của cậu. Khi đã lớn, cậu đến từng nhà có trẻ con để bán khung ảnh. Đó là nghề kinh doanh mà cậu sẽ làm bất cứ khi nào cần tiền trong suốt những năm học đại học.

Thời trung học, Johnson không phải là học sinh giỏi nhất trường, mà nhường lại niềm vinh dự đó cho cậu bạn, Neil Wood, người sau này sẽ đứng đầu công ty bất động sản khổng lồ, Cadillac Fairview. Johnson thuộc loại có đủ năng lực để xếp trong top đầu của lớp, như cậu đã đạt được, mà không cần quá cố gắng. Và đúng như vậy, cậu không cố gắng học hành. Cậu cũng không phải là vận động viên giỏi nhất ở trường, mặc dù khi tốt nghiệp, cậu cao tới gần 2m. Cậu thể hiện xuất sắc việc ghi nhớ các dữ liệu thống kê về môn bóng chày trong tờ The Sporting News hơn là đánh một quả bóng.

Không giống cha mình — ông không tốt nghiệp trung học — Ross Johnson muốn trở thành sinh viên đại học. Hằng ngày, anh bắt chuyến xe buýt chạy ngang thành phố để đến Đại học Manitoba ở thành phố Winnipeg. Trên lớp, anh là sinh viên trung bình nhưng rất xuất sắc với các hoạt động ngoại khóa: Anh là chủ tịch hội bóng chày của nam và được vinh danh là học viên xuất sắc trong chương trình đào tạo ROTC[2] của Canada. (Cho dù anh có xu hướng hay chơi khăm: Một buổi tối, Johnson cùng vài người bạn thân đã phục kích một sĩ quan cao cấp, người mà bọn họ cho là ngu ngốc, trói anh ta vào ván nhún ở bể bơi, để anh ta ở đó để suy ngẫm về những lỗi lầm của mình cho đến sáng). Nếu có điều gì đáng nhớ về một Ross Johnson trẻ tuổi vui tươi, thì đó là khả năng điều khiển các bạn học, kể cả những người lớn tuổi hơn nhiều. Lớp đại học của anh chủ yếu là các các cựu chiến binh trở về từ Thế chiến II, nhưng Johnson, một thiếu niên, là người tổ chức và lãnh đạo họ.

Sau khi tốt nghiệp, Johnson hăng hái lao vào làm việc ở các vị trí tầm trung trong hàng loạt công ty của Canada, nơi anh cứ cắm đầu vào làm việc với rất ít kỹ năng, trong gần 20 năm mà chẳng tạo ra thành tích gì đáng kể. Công việc đầu tiên của anh là nhân viên kế toán cho công ty General Electric (GE) Canada ở Montreal. Anh làm việc ở đó được sáu năm. Vì quá chán nản với công việc đó, anh chuyển sang thử sức ở bộ phận tiếp thị ở Toronto với tư cách là nhân viên bán hàng. “Ở đó tiệc tùng vui lắm,” Johnson nói với bạn bè. Tại đó, với tư cách là quản lý cấp thấp, cùng nhiệm vụ tiếp thị bóng đèn tẻ ngắt, Johnson đã lần đầu tiên thể hiện niềm say mê với nghề bán hàng. Anh ấp ủ ý tưởng về một loại bóng đèn cao cấp để thu hút sự chú ý của khách hàng. Loại đèn này được sơn bên trong và anh đã dành nhiều thời gian suy nghĩ cho nó một cái tên: Shadow Ban. Sản phẩm đó bán rất chạy. Johnson cũng đã tạo nên kỳ tích khi bán bóng đèn trang trí cho cây thông Giáng sinh.

Không chỉ giỏi xoay sở với những chiếc bóng đèn, anh cũng thể hiện tương tự với các khoản chi công tác phí theo cách đầy sáng tạo. Anh cắt giảm ngân sách chi tiêu cho các nhân viên bán hàng, từ đó thu lợi lớn cho mình. Anh lấy tiền từ các quỹ chi bổ sung cho những thú tiêu khiển vương giả của khách hàng. Anh đặc biệt thích thú với việc tổ chức và thực hiện chương trình vui chơi có tên “Chơi golf với 100 đô-la” bao gồm một ngày tham gia những khóa học của các nhân vật ưu tú trong thành phố, sau đó đi uống và dùng bữa tối ở một trong những nhà hàng sang trọng. Vào đầu những năm 1960, mọi người phải chắt chiu lắm mới dám chi 100 đô-la để tiếp khách, nhưng Johnson sẵn sàng làm điều đó. Bằng cách kết hợp sự nhanh nhạy trong chi tiêu và các món quà để hối lộ cấp trên, Johnson thăng tiến đều đặn trong công ty. “Tiêu tiền luôn là niềm vui, là thú tiêu khiển đối với Ross”. William Blundell, một người bạn người Canada của anh nhớ lại. “Anh ấy bị thuyết phục rằng cần phải có tiền để có được các quyết định của những nhân vật cấp cao. Anh ấy nghĩ mình có thể dùng số tiền đó để gây ảnh hưởng.”

Ngay từ đầu Johnson đã là người thích tiệc tùng. Với anh, không gì thích hơn là được nhấm nháp rượu Scotch và tán gẫu cả đêm. Sáng hôm sau, anh vẫn có thể đi làm đúng giờ. Ở GE, anh thực hiện một phương pháp khá láu lỉnh trong công việc. Nếu phải chọn lựa giữa việc nói thẳng điều gì đó và nói một cách hài hước, Johnson luôn chọn cách thứ hai. Người ta càng biết hạ mình thì càng tốt. “Một kế toán viên,” Johnson nói khi anh đang làm kế toán, “là người đầu hướng về quá khứ, mông hướng về tương lai.” Anh truyền bá tư tưởng này với một nhóm kế toán trẻ được anh bảo trợ. Johnson điều khiển họ với giọng nói như thôi miên, trầm lắng, sử dụng cả giọng thật và giọng mũi, lúc thì thầm, lúc lại oang oang. “Hãy đi cùng tôi,” cung cách và vẻ mặt anh như nói với các chàng trai trẻ đi theo anh rằng “chúng ta sẽ có trò vui”. Khi anh kết hôn, thay vì có một đêm say sưa, các phù rể đã chơi lướt ván nước trong khi vẫn mặc lễ phục.

Sau 13 năm, đến tuổi 32, Ross Johnson vẫn chẳng làm nên trò trống gì. Anh chỉ kiếm được 14.000 đô-la/năm. Anh nhận dạy các lớp buổi tối ở Đại học Toronto để tăng thêm thu nhập. Đứa con đầu lòng của anh sắp chào đời. Ngoại trừ vẻ ngoài có sức lôi cuốn, giống như hàng nghìn thanh niên ưu tú khác ở Toronto, anh cũng đang cố gắng vươn lên. Anh không phải là người kiên nhẫn. Khi nỗ lực chuyển đến làm việc cho công ty GE ở Mỹ không thành công, anh lại nhảy việc.

Công việc mới của anh là nhân viên hành chính tầm trung ở T. Eaton, chuỗi cửa hàng bách hóa lớn của Canada. Tại đây, Johnson gặp người thầy Tony Peskett. Eaton hoạt động trì trệ, chậm chạp và vắng khách, nhưng với tư cách là trưởng bộ phận nhân sự, Peskett lại cam kết đưa công ty bước vào thế kỷ XX. Johnson đến từ General Electric với những bộ đồ màu xám buồn tẻ của những năm 1950. Giờ đây, với tư cách là thành viên của một nhóm quản lý được biết đến với cái tên “Pesketteers”, anh đã bước sang thập niên 1960. Peskett khuyến khích anh nuông chiều bản thân theo xu hướng tự nhiên, để chứng tỏ anh không không run sợ trước những bè phái có thế lực. Các Pesketteer tin rằng sự thay đổi sẽ mang đến những thay đổi về lợi ích, và bắt đầu định hình lại vị chủ nhân già nua, tồi tàn. Họ tin vào việc phải làm cho mọi thứ liên tục hoạt động, theo dõi và phản ứng với những sự cạnh tranh ở Sears Canada cũng ở ngay trên con phố đó. Các Pesketteer hưởng ứng phương châm sống của Bob Dylan thời bấy giờ: “Nếu không muốn được tái sinh thì khi chết đi sẽ rất phiền.” Tony Peskett đã làm cho Johnson thấm nhuần một niềm tin suốt đời về việc sử dụng sự hỗn loạn một cách sáng tạo: “Ngay khi bạn thành lập một tổ chức, nó sẽ bắt đầu phần rã.” Johnson đưa triết lý đó vào mọi doanh nghiệp mà ông từng điều hành, tóm gọn lại thành một thứ triết lý của cá nhân mà ông gọi là “khuấy đảo mọi thứ lên”: một khát khao liên tục tái cấu trúc và tái tổ chức.

Khi không còn được Peskett ủng hộ, Johnson lại nhảy việc. Lần này, anh vào công ty General Steel Works, Ltd (GSW) ở Toronto. Nói đúng ra, lần này anh đã có triển vọng về quyền lực (Johnson sẽ là CEO thứ hai), tiền bạc (mức lương 50.000 đô-la) và nhiều mối quan hệ xã hội. Nhờ có ông chủ giàu có, Johnson được gia nhập Câu lạc bộ Đồng quê Lambton của giới nhà giàu ở Toronto và được làm quen với nhiều nhân vật có máu mặt trong thành phố như vận động viên khúc côn cầu vĩ đại Bobby Orr và luật sư Alan Eagleson, người đứng đầu Liên đoàn Khúc côn cầu Quốc gia. Johnson thích giao kết với họ và anh thấy bản thân rất giỏi việc đó.

Dù địa vị xã hội tăng tiến, nhưng Johnson vẫn có một khởi đầu thảm hại ở GSW. Đó là một công ty nhỏ sản xuất thiết bị, thùng rác và máy rắc phân bón. Khi suy thoái kinh tế khiến hoạt động kinh doanh thiết bị chậm lại, Johnson vẫn vung tiền để giải quyết vấn đề bán hàng, và quay lại với các kế hoạch tiếp thị đắt đỏ anh từng làm ở Eaton và GE. Ralph Barford, ông chủ mới của anh, một gã keo kiệt, lần lượt từ chối từng đề nghị của anh. “Triết lý của Ralph là mua thấp, bán cao và luôn phàn nàn về các hóa đơn,” Jim Westcott, một người bạn của Johnson, nhớ lại. Anh này thường xuyên tỏ ra thương hại Johnson khi hai người đi ăn trưa với nhau. “Này cậu, hôm nay Ralph lại nói tôi một trận,” Johnson rên rỉ.

Johnson cảm thấy bức bối với cuộc sống ở công ty nhỏ này. GSW đang trên bờ vực phá sản, với rất nhiều khoản nợ, và Johnson phải chịu đựng cả tuần với những vụ tra khảo của các nhân viên ngân hàng. “Thật là sốc,” anh nhớ lại. “Khi biết kẻ viết quảng cáo cho ngân hàng không phải là người cho vay tiền, tôi như phát điên.” Đó là lần đầu Johnson biết về những thực tế khắc nghiệt của nợ công, vì thế nó đã hình thành trong anh nỗi ác cảm suốt đời.

Cuối cùng, Johnson và ông chủ cũng thỏa hiệp được một số vấn đề và họ làm việc cùng nhau thêm năm năm. Trong thâm tâm, Johnson đánh giá cao khả năng thay đổi của Barford ngay khi ông nhận ra vấn đề. “Nếu anh có thể thuyết phục ông ta rằng mình đúng, ông ta sẽ quay ngắt 180°,” Johnson nhớ lại. “Chỉ có điều để ông ta thực hiện điều đó, phải cần đến một đơn vị thiết giáp.” Johnson đã trở thành một nghệ sĩ thay đổi nhanh đến mức hoàn hảo, một tính cách sẽ luôn khiến cấp dưới hoang mang trong 20 năm sau.

Đến đầu những năm 1970, Ross Johnson đã 40 tuổi và anh vẫn chưa từng có được quyền điều hành độc lập, tự chủ. Khi có một chuyên gia săn đầu người cho anh cơ hội đó, anh lại nhảy việc, lần này là để trở thành người đứng đầu một chi nhánh ở Canada của một công ty thực phẩm Mỹ, Standard Brands. Standard Brands được Ngân hàng Morgan sáng lập năm 1928. Công ty đã sáp nhập với công ty Fleischmann Distilling & Yeast, Royal Baking Powder và Chase & Sanborn để trở thành một như hiện giờ. Chỉ riêng điều đó cũng đủ để nói với Johnson về các vấn đề của công ty. Cà phê Chase & Sanborn là một thương hiệu cũ và nhàm chán, men và bột nở của họ dường như là thứ còn sót lại của thời kỳ tiên phong. Là một công ty thuộc hạng hai, nhưng nhờ làm việc chăm chỉ trong những năm qua, Standard Brands đã phát triển thành ông chủ của những người thợ vụng về. Họ đã phát minh ra si-rô - một sản phẩm thay thế đường - chứa hàm lượng fructose cao và phát triển sản phẩm có tên Fleischmann, một loại bơ phết có hàm lượng cholesterol thấp. Năm tháng trôi qua, dù đã bị mài mòn theo thời gian, cương lĩnh của công ty vẫn được trình bày trong báo cáo hằng năm, khẳng định: “Standard Brands cam kết làm việc hết mình, mang đến cuộc sống tốt đẹp cho khách hàng.”

Johnson thấy Standard Brands thật sự quá lỗi thời. Giờ là thời đại của tiếp thị, vận động, và ở đây người ta vẫn đang buôn lậu mỡ và dầu. Chi nhánh Canada này là một mớ hỗn độn. Johnson đến với Standard Brands Canada “như một cơn bão”. Trong năm đầu tiên điều hành công ty, anh sa thải 21 trong số 23 lãnh đạo hàng đầu, và tìm kiếm những thanh niên trẻ, có tư tưởng tự do để thay thế họ. Peter Rogers, một người Anh làm việc cho một công ty kẹo của Canada, có tiếng là con ngựa bất kham, ăn nói báng bổ, nhưng có tài. “Thật kinh dị,” Rogers nói khi lần đầu tiên Johnson tìm gặp anh ta. “Công ty của ông đối xử vô cùng tệ hại với mọi người, và điều này làm rối tung mọi công ty mà nó từng mua.” Nhưng Roger đã tham gia và làm việc cạnh Johnson trong 15 năm. Johnson cũng tóm được Martin Emmett, một người Nam Phi có dòng dõi quý tộc. Anh ta đã bỏ qua cơ hội sang Úc để tham gia liên minh đang lớn mạnh của Johnson: Hội anh em vui vẻ. Trong những năm sau đó, hai người trở nên thân thiết đến mức mọi người gọi họ là “Martini and Rossi”.[3]

Bộ đôi này trở thành nòng cốt cho các giám đốc ma cà bông của Johnson, khuấy động Standard Brands Canada vào ban ngày và uống rượu mạnh như uống nước vào ban đêm. Johnson gán cho mỗi người một biệt danh: Rogers là “con quạ” do anh này là tân binh của đội Olympic Drinking Team của Canada; Emmett là “E khổng lồ” do có thần hình cao lẻo khẻo. Jim Westcott, cố vấn nhân sự, là “Phật” vì vòng ngực rộng và rất thông thái. Bản thân Johnson tự gọi mình là “Giáo hoàng”.

Cũng giống như khi ở Toronto, Johnson đã chứng tỏ mình là tay lão luyện trong việc xâm nhập giới thượng lưu ở Montreal. Paul Desmarais, vị chủ tịch rất có ảnh hưởng của một nhà sản xuất lớn, Power Corporation, tài trợ phí thành viên cho Johnson trong Câu lạc bộ chọn lọc Mount Royal và giới thiệu anh với hội doanh nhân thân thiết ở Montreal. Trong số những người bạn mới của Johnson có một luật sư trẻ tên là Brian Mulroney, người sau này trở thành Thủ tướng Canada. Johnson ngày càng tự tin hơn, và thấy thoải mái với thói quen đã tồn tại suốt 15 năm qua: thức cùng bạn bè đến lúc nào cũng được, trò chuyện về kinh doanh, nhâm nhi rượu Scotch và hút xì gà. Dù lập dị, nhưng hội du kích của anh rất hiệu quả, khiến Johnson được chú ý. Năm 1973, anh được thăng chức, phụ trách mảng hoạt động quốc tế của Standard Brands.

Anh chuyển đến New York. Với tính cách cực kỳ kiêu ngạo, sôi nổi và mạnh mẽ, Johnson tuyệt đối không thể bị thành phố này làm cho khiếp đảm. Anh cảm thấy mình đã đến đây đúng thời điểm. Đối với các đồng nghiệp ở trụ sở Standard Brands, Johnson là người phất lên từ con số 0, thành công chỉ sau một đêm. Họ không biết gì về thời thơ ấu cực nhọc ở các tỉnh, 20 năm vô danh của anh. Trên thực tế, Johnson thành danh quá đỗi muộn màng, ở tuổi 42, anh chỉ mới bắt đầu tìm thấy sự ổn định trong cuộc sống.

Anh mua một ngôi nhà ở vùng ngoại ô sang trọng của thành phố New Canaan bang Connecticut, và là thành viên trong câu lạc bộ được nhiều người mong ước, New Canaan Club Car, nơi lui tới thường xuyên của các CEO, nghĩa là anh sẽ gia nhập cùng họ ở toa cuối chuyến tàu New Haven Railroad lúc 7 giờ rưỡi. Ở đó, giữa những tiện nghi không dành cho những khách đi tàu bình dân, Johnson được giới thiệu với một nhóm quyền lực gồm những người như Rawleigh Warner, Chủ tịch của Mobil Oil. Mỗi sáng, họ chơi bài bridge, đọc báo, nói chuyện làm ăn. Johnson với mái tóc dài màu nâu, đeo cà vạt rộng, mặc áo khoác da heo, trông rất nổi bật, và các giám đốc điều hành khác - người thì tóc tai chải chuốt, người thì diện bộ vest kẻ sọc - chà đạp anh không thương tiếc. Các thanh niên ưu tú người Canada sẽ vui vẻ nói thẳng vào mặt anh: “Lão già cố chấp, cổ lỗ sĩ,” anh sẽ nói, “thế giới này trông chờ vào các anh đấy”.

Mặc dù vậy, ông chủ mới của Johnson, Henry Weigl, không phải là người dễ chơi. Weigl là một người dữ dằn, điều hành một công ty hoạt động chặt chẽ, có kỷ luật. Thành tựu đáng tự hào nhất của ông là chuỗi 20 năm lợi nhuận tăng liên tục kể từ khi trở thành tổng giám đốc vào những năm 1950. Ông làm được điều đó bằng cách tiến từ từ, mỗi năm chỉ tăng một lượng lợi nhuận nhất định. Nhờ vậy, công ty sẽ không bị sức ép quá lớn phải đạt doanh số năm sau cao hơn năm trước. Nó cũng giúp Weigl chắt bóp được một khoản tiền cho đến khi bị mọi người để ý.

Có rất nhiều công ty đặt trụ sở ở trung tâm Manhattan. Trông chúng rất sang trọng. Ngược lại, văn phòng của Standard Brands rất bình dị. Sàn trải vải dầu. Bàn làm việc bằng thép. Chỉ có phòng làm việc của các lãnh đạo cấp cao nhất mới được trang bị thảm và bàn gỗ. Điện thoại sẽ bị khóa mặt số quay vào 5 giờ chiều hằng ngày để chặn các cuộc gọi cá nhân sau giờ làm việc. Khi đi công tác, các giám đốc của Standard Brands được yêu cầu đi máy bay hạng phổ thông, và di chuyển đến sân bay bằng xe buýt. Trong chuyến công tác, họ sẽ nghỉ ở các nhà nghỉ Howard Johnson, bởi chuỗi các nhà hàng này là khách hàng lớn của Chase & Sanborn. Weigl còn chặt chẽ trong các khoản chi tiêu lớn khác. Khi một giám đốc của Standard Brands và một nhân viên ngân hàng đầu tư tên là Andrew G. C. Sage II xem xét một vụ thu mua cho công ty, anh ta đã sững sờ khi nhận lại một lá thư rất trang trọng từ Weigl. “Cảm ơn anh vì đã dành thời gian.” Sage xé toạc tờ hóa đơn mà anh đã chuẩn bị.

Khác với Johnson luôn vui vẻ hoạt bát, Weigl hầu như chỉ ẩn mình trong văn phòng. Ông ta còn được biết đến với cái tên “kẻ độc thân thần thánh”. Các cấp dưới lúc nào cũng nơm nớp, sợ bị triệu tập vào căn phòng đó. Johnson từng một lần chứng kiến một giám đốc điều hành cấp thấp bị mắng gay gắt. Sau khi nạn nhận được tha, Johnson nán lại nói đôi lời với Weigl. Khi anh bước ra, anh bạn tội nghiệp đang nằm lả đi trong phòng chờ, thở dốc. Một lần, Weigl tưởng ông ta đã nhìn thấy người đứng đầu bộ phận thuế lén bỏ về sớm. Ông ta yêu cầu một trợ lý điều tra và nói sẽ sa thải anh ta. Tay trợ lý điều tra xong nói rằng ông đã nhầm; người đó không hề về sớm. “Nghe này,” Weigl ngắt lời, “anh có thể sa thải anh ta, hoặc tự sa thải mình.” (Cuối cùng, không có ai bị sa thải, nhưng mọi người trên tầng của Weigl đều bắt đầu đi nhẹ nói khẽ khi xuống cầu thang, vào thang máy ở tầng dưới vào cuối ngày làm việc.) Vào một bữa tiệc Giáng sinh, Weigl quan sát một giám đốc điều hành, và cho rằng anh này đã quá say. Weigl yêu cầu Johnson sa thải anh ta trước Giáng sinh. Johnson đã thực hiện theo yêu cầu của Weigl nhưng làm dịu vụ việc bằng cách cho giám đốc điều hành này và gia đình anh ta được hưởng kỳ nghỉ ở Canada. “Làm dịu” là từ mà anh dùng để mô tả chiến thuật này.

Chẳng bao lâu sau, Johnson trở nên khá giỏi trong việc “làm dịu.” Khi phó chủ tịch cấp cao Lester Applegate bị Weigl sa thải, Johnson vẫn để tên ông ta trong bảng lương ở Canada. Lúc đầu, Johnson cố gắng tránh cơn thịnh nộ của Weigl. Anh làm việc hiệu quả và ra nước ngoài công tác, dành nửa thời gian đến thăm các cơ sở trong mảng hoạt động quốc tế của công ty. Nhưng chắc chắn phong cách lòe loẹt của Johnson cuối cùng sẽ dẫn đến xung đột khó tránh giữa anh và ông chủ.

Khi điện thoại bị khóa, kết thúc một ngày làm việc ở Standard Brands, ca làm việc thứ hai của Johnson bắt đầu. Luôn bị cuốn hút bởi những người nổi tiếng, anh nhanh chóng kết bạn với ngôi sao bóng đá một thời Frank Gifford, sau đó loan báo về điều này trên chương trình “Monday Night Footbal” (tạm dịch: Bóng đá đêm thứ Hai), nhân tiện quảng cáo cho rượu Dry Sack của Standard Brands. Hai người bắt đầu dành nhiều thời gian đến quán rượu Manuche, nơi kế thừa quán Toots Shor nổi tiếng trở thành địa điểm tụ tập chính của giới tinh hoa thể thao New York. Johnson rất yêu thích thể thao. Thông qua Gifford, anh được làm quen với một loạt các tên tuổi lớn: ủy viên liên đoàn bóng đá quốc gia Pete Rozelle; ông trùm xe đua Roger Penske; cầu thủ, bình luận viên thể thao kiêm diễn viên Don Meredith; Roone Arledge, người đứng đầu ABC Sports; Don Ohlmeyer, nhà sản xuất tài ba của hãng; một chàng trai trẻ tên là Arledge và Ohlmeyer giới thiệu một người được ông ta bảo hộ, John Martin. Johnson và Gifford ngày càng thân thiết, đến mức họ cùng nhau tổ chức một bữa tiệc từ thiện hằng năm có tên “Dinner of Champions” (tạm dịch: Bữa tối của các nhà vô địch), nơi mọi người phải trả rất nhiều tiền để được gặp gỡ những người bạn nổi tiếng của Gifford. Tiệc tùng thâu đêm, phóng túng, hào nhoáng, quan hệ rộng, Johnson đã phất lên nhờ đó.

Các giám đốc điều hành thường xuyên bị chỉ trích của Standard Brands đã tập hợp xung quanh nhân vật mới nổi này. Mỗi tháng một lần, các giám đốc cấp cao bị “tra tấn” bởi một cuộc họp cả ngày với Weigl. Sau buổi họp, Johnson sẽ giúp họ phục hồi tinh thần bằng các buổi nhậu thâu đêm mà anh gọi là “Câu lạc bộ giải tỏa tâm lý tối thứ Hai”.

Nhờ đó, anh giành được sự yêu quý của hội đồng quản trị Standard Brands. Trái ngược với Weigl hay gắt gỏng, Johnson trao đổi với các thành viên hội đồng một cách điềm đạm và thoải mái. Họ thưởng cho anh bằng quyết định bổ nhiệm chức giám đốc vào năm 1974 và thăng chức lên tổng giám đốc một năm sau đó. Khi đánh hơi thấy quyền lực của mình bị lung lay, Weigl bắt đầu nổi giận. Weigl cấm các mối liên hệ giữa các giám đốc và giám đốc điều hành khi ông ta không có mặt.

Khi một giám đốc kiêm luật sư ở New York tên là Watt Dunnington tổ chức một bữa tiệc cocktail và mời Johnson cùng trưởng bộ phận pháp chế của công ty tham dự, Weigl đã vô cùng tức giận.

Johnson nghĩ rằng Weigl đang tìm cách để hất cẳng anh. Anh được giao một nhiệm vụ bất khả thi: bán lại bộ phận hóa chất đang thua lỗ của công ty. Thật kỳ diệu, có một đề nghị mua lại với giá 23 triệu đô-la. Weigl ngoan cố không bán nó với giá dưới 24 triệu. Rất khéo léo, Johnson đã đạt được một thỏa thuận phụ. Người mua sẽ trả 24 triệu đô-la, nhưng bí mật nhận lại 1 triệu đô-la từ một công ty con của Standard Brands. Weigl không biết về phần phụ của thỏa thuận nên đã chấp thuận. “Đây là thương vụ tuyệt vời nhất của tôi,” Johnson nhớ lại.

Tháng Một năm 1976, hội đồng quản trị bổ nhiệm Johnson làm giám đốc điều hành, nghĩa là anh sẽ trở thành người kế nhiệm Weigl. Nhiều nhân viên vui mừng như thể họ sắp được giải phóng, nhưng không phải tất cả mọi người đều nghĩ như vậy. Weigl đã nhận được hai lá thư nặc danh từ các nhân viên người Canada phàn nàn về việc chi tiêu phung phí như ba chiếc xe công ty và tài xế cho Martin Emmett và việc lạm dụng công tác phí. Weigl trước đó cũng từng phá bĩnh nhiều người kế nhiệm, ngay lập tức nhận ra cơ hội. Ông phái một nhóm kiểm toán viên đến Canada. Việc điều tra tiến hành chậm chạp. Nhưng cuối cùng, Weigl vẫn biết về một hóa đơn với số tiền lớn cho chiếc limo ở New York của Johnson, công ty đang chi trả cho khoản này. Ông ta bắt đầu thu thập thông tin về những vụ ngoại tình của Johnson khi cuộc hôn nhân đầu tiên của anh gặp trục trặc.

Khi đó, Johnson cũng đang chuẩn bị cho cuộc chiến. Một chuyên viên nhân sự vẫn bí mật thu thập thông tin nhân viên cho Weigl nay trở thành điệp viên hai mang đồng thời báo cáo tin tức cho Johnson. Một nhóm những kẻ âm mưu tụ họp nhiều lần tại nhà của Johnson ở New Canaan vào cuối tuần: Peter Rogers đến từ Chicago, nơi anh ta đang điều hành các công ty Planters Nut và Curtiss Candy; Martin Emmett đến từ Toronto, nơi anh ta đang đứng đầu Standard Brands Canada; và Ruben Gutoff, một Phó Chủ tịch cấp cao đến từ New York. Họ cùng nhau soạn một bản báo cáo cho thấy cách điều hành chặt chẽ của Weigl đang dần bóp nghẹt Standard Brands. Theo lời của kẻ theo dõi Johnson, hai người có thể sẽ đấu đá lẫn nhau. Ngay lập tức, Weigl khá chắc chắn rằng ông ta cũng đang bị theo dõi.

Sau đó, cuộc chiến được châm ngòi. Johnson đã cho phép một giám đốc điều hành bị Weigl sa thải được thực hiện quyền mua cổ phiếu sau khi đã rời công ty. Khi phát hiện ra, Weigl rất tức giận. Ông không muốn sa thải ai đó để rồi thấy người này được hưởng lợi bằng quyền mua cổ phiếu. Ông lập tức triệu tập Johnson, lúc đó không ở trong thành phố, và la mắng anh đủ điều. Johnson cần phải hủy quyền mua đó. Weigl la mắng liên hồi. Johnson phản đối rằng việc thực hiện những quyền mua đó hoàn toàn hợp pháp, và hủy bỏ nó sẽ là trái luật. “Chúng ta sẽ viết luật riêng,” Weigl tuyên bố.

Cuối cùng, Johnson chịu hết nổi: “Henry, ông đi mà làm lấy,” anh nói rồi dập máy.

Khi bất hòa lên đến đỉnh điểm, chiều hôm đó, Johnson đã gọi điện cho hai trong số những thành viên có thể lực nhất của hội đồng quản trị. “Nghe này, tôi hết cách rồi,” anh nói với Ellmore (“Pat”) Patterson, Chủ tịch tập đoàn Morgan Securey Trust. “Ông ta điên thật rồi. Tôi đã nghĩ có thể chịu đựng và chịu đựng, nhưng giờ thì tôi không thể.” Anh cũng nói y như thế với Earle McLaughlin, Chủ tịch Royal Bank Canada, người ủng hộ cuộc nổi dậy của Johnson ở Standard Brands. “Được rồi, chúng ta đã đoán trước tình huống này,” McLaughlin nói, nhưng khuyên nhủ anh đừng hành động hấp tấp. Một cuộc họp hội đồng quản trị đặc biệt sẽ được tổ chức để thảo luận về vấn đề này. Johnson nói với những người ủng hộ rằng anh sẽ không từ chức và phát đi một thông điệp: “Hãy sẵn sàng cho cuộc chiến.”

Khi chỉ còn chưa đầy hai tuần nữa sẽ đến cuộc họp hội đồng quản trị, Bill Shaw, một giám đốc điều hành nổi tiếng của Standard Brands, qua đời vì một cơn đau tim. Mọi người tin rằng nguyên nhân sâu xa của cái chết là do ông ta đã phải chịu đựng Henry Weigl quá lâu. Và dù cho các khám nghiệm y tế sau đó đưa ra kết quả khá mơ hồ, thì cái chết Shaw thực sự là giọt nước tràn ly cho cuộc nổi dậy. “Ross, anh phải làm điều gì đó đi,” Bob Carbonell, phụ trách nghiên cứu và phát triển nói. “Nếu anh không làm gì đó,” Emmett lắp bắp, “tất cả chúng tôi sẽ từ chức”.

Mọi việc được giải quyết trong cuộc họp vào một buổi sáng thứ Sáu giữa tháng Năm. Trong khi Johnson đang chờ ở bên ngoài, Weigl tố cáo anh về những vụ lạm dụng mà các kiểm toán viên của ông ta đã phát hiện. Để kết luận, Weigl đề nghị gia hạn hợp đồng với ông ta thêm hai năm.

Khi hội bạn hữu đang bồn chồn đi lại ở công viên Trung tâm, Johnson được gọi vào để trình bày trước hội đồng quản trị. Anh thừa nhận có đôi chút lạm dụng chi phí công tác, nhưng nói rằng anh không muốn tiếp tục chiến đấu với Weigl nữa; ông ta không xứng đáng là sếp của anh. “Thưa các vị,” anh nói, “tất cả những gì tôi có thể nói với các vị là tôi sẽ từ chức.” Các giám đốc điều hành khác chỉ biết nói đến thế, anh thì khác. Johnson tiếp tục với các phân tích về tương lai ảm đạm của Standard Brands mà anh và các bạn đã chuẩn bị. Anh dự đoán trong vòng 24 tháng nữa sẽ có rắc rối lớn.

Sau đó, Johnson rời khỏi phòng để hội đồng quản trị họp kín, và khi anh quay lại, Weigl không còn ngồi ở vị trí chủ tịch ở đầu bàn. Thay vào đó, ông ta ngồi dịch ra một chút, mặt trắng bệch. “Ross, sau đây là quyết định của chúng tôi,” một thành viên hội đồng quản trị nói. “Henry sẽ tiếp tục làm Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành, và anh sẽ trở thành Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành sau một năm nữa, khi ông ấy nghỉ hưu.”

Johnson nên vui mừng mới phải. Đổi lại, anh nói: “Tôi không đồng ý.” Anh lại bước ra ngoài, và khi anh quay lại lần nữa, đã có một đề nghị mới cho anh: Weigl sẽ tiếp tục làm Chủ tịch cho đến khi nghỉ hưu, và Johnson sẽ trở thành Giám đốc Điều hành ngay lập tức. Johnson đồng ý với một điều kiện: Văn phòng của Henry phải chuyển ra khỏi trụ sở chính.

Một chút hung hăng đã mang lại cho Johnson vị trí lãnh đạo ở một công ty niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán New York. Sau đó, anh và Hội anh em vui vẻ ăn mừng chiến thắng với rượu Martini đến tận đêm khuya. Họ nhất trí rằng đây là một cuộc đảo chính tuyệt vời. Và đó chưa phải là cuộc nổi dậy cuối cùng.

Cuối cùng, Henry Weigl cũng đã nghĩ ra biện pháp trả thù. Một thời gian sau, Johnson tìm mua một ngôi nhà ở Florida. Và anh đã mua một biệt thự hào nhoáng màu vàng trong cộng đồng Lost Tree của giới thượng lưu ở Palm Beach. Cuộc sống tại Lost Tree xoay quanh một câu lạc bộ chọn lọc thành viên. Nhưng vào thời điểm Johnson xin gia nhập câu lạc bộ, Weigl cũng là thành viên của câu lạc bộ này. Ông ta bắt đầu chiến dịch ngăn cản Johnson gia nhập. Bị cản trở, Johnson rút đơn và cuối cùng chuyển lên Jupiter, một thị trấn cũng ở dọc vùng bờ biển đó. Tại đây, anh mua hai căn chung cư bên bờ biển và cải tạo chúng thành một. Một người ủng hộ Johnson trong cuộc đảo chính, Giám đốc Andrew Sage, đã mua lại ngôi nhà của anh ở Lost Tree. “30 năm sau khi Henry chết, tôi cũng sẽ không đến gần mộ của ông ta,” nhiều năm sau Johnson nói, “vì tôi biết sẽ có một bàn tay trồi lên mặt đất và túm lấy cổ tôi.”

Sau khi Weigl bị lật đổ, Standard Brands trở thành Hội Phi Delta Johnson. Anh cho bỏ hết các tấm vải dầu lót sàn và bàn làm việc bằng thép. Anh hủy bỏ lệnh cấm di chuyển bằng vé hạng nhất. Không lâu sau, Johnson thuê một chiếc máy bay phản lực cho công ty và mua lại một chiếc Jaguar thuộc sở hữu của công ty. Chỉ qua một đêm, văn hóa công ty đã mang phong cách của Johnson: cởi mở, phóng túng.

Bây giờ, khi các giám đốc của Standard Brands gặp nhau, họ nói toàn những lời tục tĩu và giọng đặc mùi rượu. “Được thôi,” Johnson thích triệu tập các cuộc họp kiểu tụ tập để giải quyết vấn đề, “thằng cha nào đang phụ trách việc này thế?” Các cuộc họp ở nhà riêng mở rộng đến tất cả các cấp. Các giám đốc điều hành của Standard Brands không còn nói một cách lịch sự: “Tôi xin được phản biện,” mà nói: “Tôi chẳng hiểu ông đang nói cái quái gì.” Các giám đốc điều hành cũng chẳng cần những báo cáo hay slide, họ không thích trình bày dài dòng. Nói cách khác, có một câu mà Johnson rất thích là: “Cái đó sao giờ mới nói.”

Thông thường, chỉ qua vài câu là đủ để Johnson gạt phắt một ý tưởng tồi. Một lần, một giám đốc điều hành của Planters đề xuất một thử nghiệm quảng cáo trong vùng. “Anh có đủ tiền để trả cho quảng cáo quốc tế không?” “Không.” người đó trả lời. “Vậy anh quảng cáo làm cái quái gì?” Johnson hỏi. Và câu chuyện kết thúc. Trong một công ty chứa đầy những câu nói tục tĩu đầy sáng tạo, không ai thô tục hơn Johnson. Ngay cả khi trả lời phỏng vấn của một nhà xuất bản, anh vẫn tuôn chúng ra. Một người phụ nữ đã chuyển biên chúng thành bảng hỏi đáp đầy đủ cho người phỏng vấn, với tiêu đề “Đây là bản chuyển biên khốn nạn”.

Johnson không thích họp lâu, anh sẽ cắt ngắn cuộc họp nếu thấy không cần thiết, hoặc khi chuẩn bị đến sân golf. Có nhiều vấn đề mà anh không thích giải quyết trong giờ làm việc truyền thống. “Ông ấy sẽ gọi cho anh lúc 5 giờ và nói muốn gặp anh vào lúc nửa đêm,” John Murray, người đứng đầu bộ phận bán hàng của Standard Brands nhớ lại. “Hoặc ông ấy sẽ ăn tối cùng anh lúc 7 giờ tối, và anh sẽ phải nói chuyện lan man cho đến 5 giờ sáng.” Johnson tin chắc nguồn cảm hứng hay sự sáng suốt thực sự sẽ đến sau giờ làm việc. Anh nói: “Trẻ con chỉ được sinh ra vào lúc nửa đêm.”

Một đêm như vậy sẽ diễn ra thế này: Johnson và Hội anh em vui vẻ kết thúc ngày làm việc vào khoảng 7 giờ rưỡi tối và cùng nhau đến chỗ làm việc ca đêm. Họ sẽ đặt bàn ở quán Manuche, và uống đến khi nó đóng cửa, sau đó tụ tập tại căn hộ mới của Johnson thuộc sở hữu của công ty, đặt pizza hoặc đồ ăn Trung Quốc. Khi hầu hết các giám đốc điều hành khác của Fortune 500 đã ngủ say từ lâu, Hội của Johnson sẽ thay những bộ đồ bó sát, nằm ngả ngớn bắt đầu một đêm dài uống rượu, nói chuyện kinh doanh và thảo luận các ý tưởng. Đến nửa đêm, những người vẫn còn tỉnh táo sẽ ngả người xuống những chiếc giường đôi trong hai phòng ngủ hoặc trên ghế trong phòng khách. Đến sáng, Peter Rogers sẽ dọn bữa sáng. Xong xuôi, họ tiếp tục đi làm. “Giống như lũ đàn ông không nhà không cửa vậy,” Johnson kể lại.

Cuộc sống của Johnson bắt đầu giống như một bộ phim dài bất tận về những người bạn thân. Những biệt danh cứ tiếp tục xuất hiện: Carbonell, Giám đốc của Salvadoran R&D là “El Supremo” (tên một đấu sĩ); Ferdie Falk, người đứng đầu mảng kinh doanh rượu, là “Fonz” (tên một nhân vật trong bộ phim truyền hình ăn khách); Mike Masterpool, nhân viên bộ phận quan hệ công chúng được Johnson kéo về từ General Electric, là “M3”; và Ward Miller, thư ký khó tính của công ty là “Phó tổng thống của vương quốc Lo lắng”. Nếu Johnson không có biệt danh cho ai đó, anh sẽ gọi họ chung chung là “pards” (bạn) hoặc “pardner” (từ lóng của đối tác). Đối tác thân cận nhất với anh lúc này là Emmett, người thay Johnson phụ trách mảng thị trường quốc tế. “Martini và Rossi” luôn đồng hành, trao đổi công việc bằng những mảnh giấy viết tay. Johnson tặng Emmett những món quà hậu hĩnh, bao gồm một căn hộ công ty sang trọng và một tài khoản chi tiêu vô hạn. Các thành viên khác trong Hội của Johnson bắt đầu băn khoăn về cách E lớn dùng để lấy lòng Giáo hoàng. “Martin,” một người châm biếm, “chắc phải nắm được thóp của Ross.”

Nhưng Johnson rất dễ thay đổi. Anh có xu hướng đề cao một người chỉ để sau đó dìm họ xuống. Đôi khi chỉ đơn giản vì anh chán đi chung với một người, giống như đứa trẻ tám tuổi muốn tìm một bạn chơi mới. Ruben Gutoff chỉ giữ chức vụ chủ tịch của Standard Brands trong 17 tháng. Dường như tội của ông ta là hành động quá chậm chạp: Ông ta muốn tổ chức các cuộc họp của ủy ban hàng hóa mỗi tháng một lần trong khi ủy ban phải ra quyết định hằng giờ. Ông ta muốn xem các tờ rơi quảng cáo của Standard Brands trong khi mỗi tháng có hàng nghìn tờ. Johnson đã sa thải Gutoff không chút thương xót, giống như cách anh đối xử với nhiều giám đốc điều hành trẻ tuổi khác không còn được anh ủng hộ.

“Ross, anh là tên khốn đồi bại,” một người trong đám thân cận nói với Johnson sau vụ sa thải đặc biệt thô bạo.

Johnson cười, trả lời: “Anh là một trong số ít người hiểu rõ về tôi.”

Andy Sage, một thành viên của hội đồng quản trị, người đã giải cứu Johnson trong vụ bất động sản ở Florida, vẫn thường giúp anh theo cách như vậy với tư cách là Chủ tịch ủy ban lương thưởng của Standard Brands. Khi Johnson nắm quyền, lương của Weigl là 200.000 đô-la và của Johnson là 130.000 đô-la. Với sự giúp đỡ của Sage, Johnson đẩy mức lương của mình lên 480.000 đô-la. Một số giám đốc điều hành thấy lương của họ tăng gấp đôi. Lương ở Standard Brands đã đi từ mức bèo bọt nhất trong ngành lên mức cao nhất.

Johnson không dừng lại ở đó. Các giám đốc điều hành hàng đầu cũng được ở trong các căn hộ của công ty, có chỗ ngồi riêng ở đấu trường và sân vận động Madison Square Garden, đồng thời được trở thành hội viên của các câu lạc bộ thể thao ngoài trời. Có một câu lạc bộ thể thao ngoài trời mới được thành lập ở Connecticut, may mắn thay, người sáng lập lại là bạn của Johnson, 24 giám đốc của Standard Brands là thành viên ở đó. Johnson cũng luôn lo đủ tiền để chi tiêu cho mình — đã có một lượng tiền lớn được rút ra từ túi của anh. Ngay trước Giáng sinh, đỉnh điểm mùa tặng quà, người ta nghe anh nói với thư ký: “Lấy cho tôi một xấp tiền 50 đô-la được không?”

Dấu ấn của triều đại Johnson là mối quan hệ cá nhân. Anh có một quy tắc rất quan trọng, và cảm thấy thoải mái vận dụng nó bất cứ lúc nào: Giám đốc điều hành có thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn. Một người bạn của anh, Michael Manuche, là chủ một khách sạn ở Manhattan. Khi khách sạn phải dừng hoạt động, Johnson đưa ông ta vào làm ở bộ phận quan hệ công chúng; sau đó cho ông ta phụ trách giải đấu golf Dinah Shore LPGA. Johnson cho Frank Gifford một hợp đồng tư vấn dài hạn và cấp cho ông một phòng làm vệc ở Standard Brands. Johnson rất thích có Gifford ở gần. Anh còn quyết định thuê hàng chục vận động viên, bao gồm cả Bobby Orr, vận động viên khúc côn cầu, và ngôi sao quần vợt Rod Laver, để quảng cáo cho sản phẩm.

Các vận động viên thỉnh thoảng được mời đến để chơi một vòng golf đặc biệt với các giám đốc điều hành siêu thị, những người rất quan trọng với bộ phận bán hàng của Standard Brands. Nhiều người trong số họ giống như trợ lý của Johnson. Trên thực tế, điều này ban đầu cũng khiến các ngôi sao cảm thấy bối rối. Alex Webster, cựu hậu vệ của đội New York Giants, nhớ lại năm 1978 khi anh gặp Johnson trong thang máy, và người bạn chung của họ là Gifford đã giới thiệu anh với Johnson. Ngày hôm sau, Gifford gọi cho Webster, nói rằng Johnson muốn anh ta đến Montreal để phát biểu trước một nhóm chủ cửa hàng tạp hóa. “Nhưng tôi không biết bất cứ điều gì về Standard Brands.” Webster phản đối. “Anh chỉ cần kể cho họ nghe một số câu chuyện và cảm ơn vì đã hợp tác.” Webster giúp Johnson làm công việc đó trong hơn một thập kỷ.

Các vận động viên chỉ là sự khởi đầu. Là người đứng đầu Standard Brands, Johnson trở thành Vua tám chuyện, nuôi dưỡng tình bạn với nhiều thủ lĩnh công ty như Martin Davis của Gulf+Western, James Robinson của American Express, và các tên tuổi lớn khác như nhà thiết kế thời trang Oleg Cassini. Johnson làm điều đó bằng sự hào phóng. “Các anh phải cẩn thận khi nói chuyện và không nên nói rằng anh thích chiếc áo len của ông ấy, bởi ông ấy sẽ cởi nó ra và đưa nó cho anh,” một giám đốc điều hành của Standard Brands nhớ lại. Anh làm điều đó một cách thành thục trong ý thức, bao gồm cả việc đến muộn đúng giờ. Johnson đến muộn đúng 20 phút trong mọi sự kiện. “Nếu anh đến đúng giờ, sẽ không có ai chú ý đến anh,” anh nói. “Nếu anh đến muộn, họ sẽ chú ý.” Và anh làm điều đó với sự hài hước thường thấy: kể những câu chuyện cười tục tĩu nhất trong câu lạc bộ xe hơi vào mỗi buổi sáng và là bạn chơi vui vẻ nhất trên sân golf.

Thách thức trước mắt với Johnson là giữ cho Standard Brands không bị sụp đổ. Ngay sau khi anh nắm quyền đều hành công ty vào năm 1976, giá đường sụt giảm, gây khó khăn dồn dập cho thị trường ngô ngọt chính của Standard Brands và khiến lợi nhuận hoạt động của công ty giảm hai năm liên tiếp. Johnson yêu cầu một người kiểm soát trẻ tuổi tên là Ed Robinson xem xét thứ mà anh gọi là báo cáo về những điều tồi tệ, nêu rõ tất cả các góc khuất trong công ty. Bộ phận sản xuất rượu có lượng rượu vang tồn kho khổng lồ. Johnson gặp các giám đốc bộ phận sản xuất rượu vang. Sau này, Johnson nhớ lại câu chuyện: Họ nói về lượng rượu đó như thế này: “Thưa ngài, những chai rượu này quá ngon nên chúng tôi không nỡ bán.” Anh nói ngay tức khắc: “Hãy giảm nửa giá và chuyển chúng ra khỏi kho đi.”

Là cựu nhân viên kế toán, Johnson đã ngụy trang kết quả hoạt động tồi tệ của công ty bằng đôi chút thủ thuật tài chính đặc biệt, đôi lúc anh còn nới rộng các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung thành các giới hạn kế toán được chấp nhận chung. Tuy nhiên, ngay cả khi công bố lợi nhuận sụt giảm của Standard Brands, Johnson vẫn không tập trung vào việc cắt giảm chi phí. Johnson nói: “Hãy cho tôi một người có thể chi tiêu sáng tạo chứ không phải là người cố gắng chắt bóp ngân sách.” (Bộ phận quan hệ công chúng, chuyên phụ trách việc giải trí và để ý đến những phát biểu ngông cuồng, do một người mà Johnson thích gọi ông ta là “Numero Uno” (tức “Quý ngài quan trọng”) hay nhiều tên khác nữa phụ trách. “Mike Masterpool,” anh nói một cách đáng ngưỡng mộ, “là người duy nhất có thể nhân ngân sách không hạn chế và vượt chi.”) Nhưng các giám đốc trực tiếp phụ trách sản phẩm lại phải vật lộn hằng quý để đạt doanh số theo yêu cầu. Do vậy, họ thường có khẩu hiệu không chính thức trong ngày là: “Hãy sống sót cho đến đêm.”

Johnson đã cố gắng bù đắp cho kết quả kinh doanh nghèo nàn của công ty bằng cách sáng chế ra những sản phẩm mới tức cười, một nỗ lực dẫn đến điều mà một nhà phân tích gọi là những thất bại lừng danh nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm. Đầu tiên là Smooth ‘N Easy, hỗn hợp nước xốt ăn liền được bán dưới dạng thanh bơ thực vật, có thể nấu chảy bằng chảo và biến thành nước sốt, bao gồm hương vị nước sốt gà, nước sốt trắng và nước sốt nâu. Kết quả của các cuộc “tư duy chớp nhoáng” xuyên đêm của Johnson bị ế ẩm ngoài siêu thị. Động thái của Johnson với chi nhánh thực phẩm ở Mexico cũng thất bại, nó đã bị nghiền nát bởi ngân sách marketing khổng lồ của đối thủ cạnh tranh Frito-Lay.

Năm 1978, tình yêu dành cho thể thao và sở trường về các thảm họa marketing mang tên Johnson được kết hợp trong thanh kẹo Reggie! xấu số. Sản phẩm lấy tên một trong những người bạn mới của Johnson, ngôi sao bóng chày Reggie Jackson. Kẹo được đưa tận tay mỗi người hâm mộ bước vào sân vận động Yankee vào ngày khai mạc giải năm đó và cứ mỗi khi Jackson thực hiện một cú đánh mạnh, những thanh kẹo Reggie! lại rơi xuống như mưa. Bản chất của thanh kẹo Reggie! là hỗn hợp kết dính sô-cô-la và đậu phộng được sản xuất trong nhiều năm có tên là kẹo Wayne Bun ở thành phố Fort Wayne, bang Indiana; Johnson chỉ đơn giản là đổi tên và bán nó trên toàn quốc. (Lấy tên cầu thủ cũng chẳng có tác dụng. Trong những lần xuất hiện để quảng cáo, Jackson dường như chỉ chú tâm tâng bốc những người phụ nữ xinh đẹp hơn là nói chuyện về bóng chày.) Doanh số giảm sút, và đến năm 1980, Reggie! bị xóa sổ. (Nhưng Jackson thì không. Trong nhiều năm, Johnson vẫn duy trì cho anh ta một cuộc sống thoải mái trong một căn hộ của công ty, cùng chiếc xe hơi của công ty và phí dịch vụ cá nhân 400.000 đô-la/năm.)

Dù tất cả điều này có vẻ hơi hỗn loạn, nhưng Johnson không thấy có vấn đề gì. Thực tế, anh khuyến khích nó. Từng là một Pesketteer, anh tái cơ cấu Standard Brands một năm hai lần, đều đặn như một cái máy, thay đổi công việc của mọi người, thành lập và giải thể các bộ phận, đảo lộn các bộ phận chiến lược. Đối với người ngoài, nó có vẻ giống như vận động vì lợi ích của vận động. Johnson dàn dựng để nó giống như một chiến dịch cá nhân chống lại chuyên môn hóa. “Các anh không có một công việc,” anh nói với Hội anh em vui vẻ, “các anh có một nhiệm vụ.”

“Theo Ross,” Paul Kolton, cựu Giám đốc của Standard Brands nói, “bản chất của mọi tổ chức là phải sinh lời, lặng câm và vui vẻ. Ông ấy chưa từng có đường lối cụ thể: ‘Nếu nó chưa hỏng, thì đừng sửa nó.’ Đối với ông ta, một số thứ luôn bị hỏng.”

Trong suốt thời gian khó khăn, hội đồng quản trị của Standard Brands chưa bao giờ trách móc vị tổng giám đốc trẻ tuổi. Vì luôn chú tâm đến số phận của Weigl, Johnson đã đối xử với các giám đốc như những vị vua, đảm bảo sẵn sàng sử dụng các ngôi sao đã lu mờ từ trong đám vận động viên theo cách của họ. (Này, hãy gặp bạn của tôi, Frank Gifford!) “Một trong những công việc quan trọng nhất của một CEO là quan tâm và đào tạo các giám đốc,” Johnson nói. Anh luôn giỏi tâng bốc những người lớn tuổi hơn, và là một thiên tài trong việc xuyên tạc những tin tốt nhất thành những tin xấu hoặc làm tan biến tình huống căng thẳng bằng một lời nói dí dỏm. Khi các kiểm toán viên của Standard Brands phàn nàn với hội đồng quản trị rằng họ đã vướng vào các thủ tục kế toán có vấn đề tại liên doanh ở Mexico trong hai năm, hội đồng quản trị đã yêu cầu Johnson trả lời. Câu trả lời là: Trên thực tế, việc buộc các đối tác Mexico tuân thủ những quy tắc kế toán của Mỹ là không thể, và Johnson không cố tình bắt họ phải làm như vậy. Và anh nói với các giám đốc: “Các ngài đã bao giờ thử lái một chiếc thuyền máy có gắn động cơ từ chỗ ván trượt nước chưa?” Cuộc họp hội đồng quản trị kết thúc trong tiếng cười và không ai chất vấn tiếp nữa.

Đôi lúc, tủ quần áo lòe loẹt hoặc ngôn ngữ tục tĩu của anh khiến hội đồng quản trị khó chịu. Johnson từng mang đến giới thiệu với hội đồng một loại rượu mới mà anh nghĩ sẽ rất tuyệt vời. Johnson công bố: “Nó tên là ‘Nụ hôn kiểu Pháp’”. Các giám đốc bật lên như lò xo. Họ băn khoăn: Chúng ta có thể thử một vài cái tên khác mà không cần phải nói thẳng ra như thế không? Johnson cứ làm theo ý mình. Khi đưa sản phẩm ra thị trường, rượu French Kiss tồn tại chẳng lâu hơn kẹo Reggie! là bao.

Bữa tiệc tại Standard Brands cứ tiếp diễn ra như vậy trong bốn năm: biến động liên tục, một chuỗi các thảm họa marketing, lợi nhuận sa sút nghiêm trọng, nhưng rất nhiều trò vui, tiền bạc và các đặc quyền cho Johnson cùng bạn bè của ông. Cuối cùng, vào năm 1980, điều kiện chi tiêu tự do mà Johnson khuyến khích khiến ông gặp rắc rối nghiêm trọng. Một nhân viên cấp cao của ông, Bob Schaedler, đã phát hiện ra một dòng tiền bí ẩn chảy từ mảng hoạt động quốc tế của công ty đến một nơi có vẻ là một công ty ma. Schaedler biết công ty ma đó do tài xế của Martin Emmett làm giám đốc, và dường như Standard Brands đang phải trả hàng nghìn đô-la cho chi tiêu cá nhân của Emmett bao gồm tiền thực phẩm, quấn áo, đồ nội thất, thảm và tivi.

Schaedler, đối thủ của Emmett, đã lặng lẽ thông báo vụ việc với Howard Pines, Giám đốc nhân sự của công ty và Les Applegate. Applegate, không còn được Johnson ủng hộ, sắp rời khỏi vị trí tổng giám đốc để nhường chỗ cho Emmett. Bộ ba đồng ý rằng không nên để Johnson biết chuyện này vì ông ta có thể sẽ ỉm nó đi, và có lẽ cũng sẽ cho họ tiêu luôn, để bảo vệ bạn thân. Họ quyết định trực tiếp báo cáo lên hội đồng quản trị.

Johnson đang ở trong trạng thái tinh thần tốt khi ủy ban kiểm toán của hội đồng quản trị triệu tập ông một ngày trước khi diễn ra cuộc họp của ban giám đốc vào tháng Bảy. Việc Emmett được thăng chức lên làm tổng giám đốc sẽ được thông qua vào ngày hôm sau và Mike Masterpool đã tiết lộ tin đó cho tờ Business Week để sớm có công bố trên tạp chí. Bộ đôi giám đốc, Pat Patterson của Morgan Guaranty và Paul Kolton, đến muộn, mang theo vẻ mặt cay nghiệt. Họ vừa gặp Schaedler, ông ta đã cho họ xem một chiếc vali chứa đầy các hóa đơn của Emmett. Họ quay sang hỏi Johnson: Anh có thể giải thích việc này không?

Johnson có vẻ sốc. Ông nói với các giám đốc rằng mình không biết chuyện gì đã xảy ra, nhưng thề chắc chắn sẽ điều tra sự việc. Ngày hôm sau, ông báo cáo phần đầu của câu trả lời. Đầu tiên là tài xế của Emmett không phải là một tài xế bình thường mà là cựu nhân viên của Cơ quan Tình báo Trung ương (CIA), người đã thành lập công ty này, và Standard Brands International là khách hàng duy nhất của công ty. Johnson giải thích tiếp rằng anh ta đã mua các thứ theo lệnh của Emmett, nhưng khi đối chất, Emmett khẳng định anh ta không che giấu điều gì. Johnson vẫn ủng hộ người bạn thân, ông nói mình sẽ điều tra kỹ, nhưng vẫn phê chuẩn để Emmett trở thành tổng giám đốc.

Quyết định bổ nhiệm Emmett làm tổng giám đốc được công bố, nhưng sau đó, không có công bố về cuộc điều tra nội bộ do một công ty luật lâu năm tiến hành. Nhiều tháng trôi qua, cuộc điều tra vẫn tiếp tục. Đã có những đồn đoán lan truyền trong công ty rằng cả Johnson và Emmett sẽ mất việc. Đến tháng Chín, bản án cuối cùng được công bố: tội nặng nhưng cũng có công lao. Emmett chịu một hình phạt nhẹ. Thay vào đó, ba người tố cáo anh là Schaedler, Pines, và một giám đốc điều hành tên là Ed Downs bị Johnson sa thải. Applegate bị cách chức và trở thành cố vấn.

“Tôi xin được tống cổ các anh khỏi con thuyền này,” Johnson nói với bộ ba phản bội, “và các anh sẽ không có ngày trở lại.” Tình tiết này sẽ được đám tùy tùng của Johnson nhớ mãi như một “sự cố thuyền viên”. Đối với Johnson, ông đã được trải qua khoảnh khắc nguy hiểm và căng thẳng chưa từng có với con thuyền ông đang chèo lái.

Sau đó, ông có cảm giác bất an. Sau bốn năm, Standard Brands vẫn là một diễn viên có diễn xuất thất thường. Lợi nhuận đã tăng trở lại, nhưng chậm hơn so với tốc độ lạm phát. Tỷ lệ lợi nhuận thấp so với tiêu chuẩn ngành. Carbonell dành nhiều công sức cho các dự án ở trung tâm nghiên cứu và phát triển — như đậu phộng không béo, cải thiện quá trình lên men của si-rô ngô, men và giấm. Nhưng nghiên cứu sản phẩm mới cần nhiều thời gian, mà Johnson thì ngày càng sốt ruột. Trong một thời gian, ông cứ loay hoay hết bán các công ty sản xuất men lại mua công ty sản xuất rượu. Standard Brands cứ như thể một món đồ chơi nhận được vào dịp Giáng sinh, và Johnson đã chơi với nó trong năm năm, giờ thì ông thấy chán.

Một phần nguyên do của sự bất mãn đó là Johnson đã sắp bước sang tuổi 50, ông không còn là cậu bé hiếu kỳ của những năm 1970. Ý nghĩ trở thành một lão làng điềm tĩnh trong công ty khiến ông rùng mình. Ông không quan tâm việc sẽ già đi; ông mong mỏi trở thành một kẻ khác người, một người trẻ thường xuyên khuấy tung mọi thứ. Tất cả những gì ông có, từ mái tóc bù xù, cho đến người vợ thứ hai mới 26 tuổi, cho thấy ông chính là cậu bé Peter Pan luôn vui sống của công ty. Đã quá rõ ràng rằng điều ông muốn là một cuộc phiêu lưu mới.

Tháng Ba năm 1981, cơ hội đến từ cuộc điện thoại của một người bạn khiến ông tò mò: Bob Schaeberle, Giám đốc Điều hành kiêm Chủ tịch của tập đoàn thực phẩm khổng lồ Nabisco. Ông ta nói với Johnson rằng người của ông nhận được một cuộc gọi từ một người bạn ở Connecticut. Người này đang làm việc cho Standard Brands. Johnson không hiểu Schaeberle đang nói gì. Vị giám đốc của Nabisco nói tiếp rằng người đó có ý tưởng sáp nhập Standard Brands và Nabisco. Johnson không biết điều này. “Chuyện này có thể xảy ra, có thể không, nhưng tôi nghĩ chúng ta nên nói chuyện.”

Nhưng đầu tiên, Johnson muốn điều tra danh tính kẻ rắc rối nào đang có ý định bán công ty. Kẻ khốn kiếp đó là ai? Ông như phát điên trong cuộc họp sáng thứ Hai với các nhân vật chóp bu của mình. Jake Powell, Giám đốc Tài chính, và Dean Posvar, phụ trách lập kế hoạch, cảm thấy bị xúc phạm. Người đàn ông đó là một nhà môi giới mua bán công ty có trụ sở ở Greenwich. Thỉnh thoảng, họ cũng có những ý tưởng mua lại nhỏ. Rõ ràng là họ đã quá sốt sắng. “Nếu thật sự có ý tưởng này, Bob chắc chắn sẽ không muốn thực hiện nó ngay bây giờ,” Johnson nói. “Chết tiệt, ông ta sẽ nghĩ tôi chẳng biết cái quái gì đang xảy ra trong công ty của mình. Còn các anh có biết không? Ông ta đúng rồi đấy. Tôi chẳng biết chuyện quái gì đang xảy ra.”

Dù vậy, Johnson vẫn rất tò mò. Ông gặp Schaeberle và thấy thích người đàn ông đó. Vài tuần sau, hai giám đốc điều hành đồng ý hợp nhất hai công ty. Công ty mới, Nabisco Brands, được thành lập năm 1981, trong một vụ sáp nhập bằng hoán đổi cổ phiếu trị giá 1,9 tỷ đô-la, cùng thời điểm với một vụ sáp nhập lớn hơn của các công ty sản suất sản phẩm tiêu dùng. Về mặt kỹ thuật, đó là một cuộc hôn nhân bình đẳng. Nhưng có rất nhiều tin đồn về vụ sáp nhập này. Ai cũng biết Nabisco, với các thương hiệu thống trị như Ritz và Oreo, có tiềm lực mạnh hơn. Và ai nấy đều biết, kẻ nào sẽ nắm quyền thống trị.

-

Khi mới thành lập năm 1898, Nabisco đã rất hùng mạnh. Ban đầu, nó có tên là National Biscuit Co., là kết quả của một vụ sáp nhập hai công ty lớn. Một có trong tay hầu hết các cửa hàng bánh lớn ở miền Đông. Một sở hữu hầu hết các cửa hàng bánh ở miền Tây. Vụ sáp nhập này đã đặt dấu chấm hết cho cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa hai công ty. Là một sản phẩm của kỷ nguyên mới và tin cậy lẫn nhau, Nabisco thường được mọi người gọi là “the biscuit trust” (vừa có nghĩa là “tập đoàn bánh quy”, vừa có nghĩa là “niềm tin bánh quy”). Họ cũng tiên phong trong lĩnh vực của mình. Lần đầu tiên, bánh quy không đóng theo thùng, mà đóng theo gói, đúng tiêu chuẩn hàng hóa. Đó là công ty đầu tiên tiếp thị và phân phối trên toàn quốc một sản phẩm mà cho đến lúc đó vẫn là sản phẩm địa phương.

Người sáng lập Nabisco là một luật sư ở Chicago, Adolphus Green. Green là chủ tịch đầu tiên của công ty, phát minh ra loại bánh quy soda hình bát giác, là sản phẩm đầu tiên của công ty được bán trên toàn quốc. Ông gọi nó là bánh quy Uneeda. Ông đã chọn logo cho công ty là một con dấu mực in thời trung cổ, gồm một cây thánh giá có hai nét ngang và một hình bầu dục, thể hiện sự chiến thắng của đạo đức và tinh thần đối với cái ác và vật chất. Ông thiết kế bao bì và soạn lời ghi trên hộp: “Bánh quy Uneeda. Có thể thưởng thức lúc nào bạn muốn; theo bạn trong mỗi chuyến đi; tuyệt vời cho bữa ăn nhẹ; hoàn hảo cho những chuyến picnic; chẳng loại nào sánh bằng khi cùng mọi người thưởng thức; không chứa đường. Một loại thực phẩm hoàn hảo cho tất cả mọi người, và giá cả phù hợp với mọi túi tiền.”

Sau đó, công ty quảng cáo N. W. Ayer nhận trách nhiệm quảng cáo cho Nabisco. Đầu năm 1899, họ đặt quảng cáo trên các tờ báo và các bảng quảng cáo chỉ với một từ “Uneeda”. Sau đó, họ tiếp tục với: “Bánh Uneeda”, rồi “Bạn có biết Bánh quy Uneeda không?” và tiếp theo là “Tất nhiên là Bánh quy Uneeda!” Ayer tiến hành tiếp một chiến dịch quảng cáo, trong đó có hình ảnh một cậu bé mặc chiếc áo mưa rộng, tay cầm hộp bánh quy Uneeda. Một hình ảnh đơn giản, nhưng có sức hút mạnh mẽ tồn tại rất lâu trên đại lộ Madison trước khi người ta bắt đầu trồng nhiều hoa ở đó. Vào thời điểm đó, đây là chiến dịch quảng cáo lớn chưa từng có, và lần đầu tiên có một loại thức ăn được đóng gói rất tiện dụng có thể thưởng thức mọi lúc mọi nơi.

Bánh quy Uneeda là một thành công lớn, tạo tiền đề cho hàng loạt các sản phẩm mới của Nabisco: Bánh quy Fig Newton được sản xuất bởi một thợ làm bánh ở Boston. Tên bánh là để vinh danh vùng ngoại ô Newton của thành phố; bánh quy Saltine do một người thợ làm bánh ở St. Joseph, Missouri sản xuất; bánh quy Animal Crackers được sản xuất bởi hai trong số các tiệm bánh của công ty ở New York. Nabisco là công ty đầu tiên nghĩ đến việc sản xuất bánh bơ giòn với số lượng lớn, và bánh Lorna Doone của họ thành công vang dội ngay khi vừa ra mắt. Họ sáng tạo ra một loại bánh là sự kết hợp của kẹo dẻo và thạch, phủ kem sô-cô-la có tên Mallomar. Cho dù loại bánh này thất bại, nhưng nó đã mở ra những triển vọng mới. Năm 1913, Green ra mắt loạt ba loại bánh quy mới gọi chung là “Trio”. Ông đặt nhiều hy vọng vào hai loại bánh trong đó: Bánh quy Mother Goose gợi nhớ hình ảnh trong những bài hát truyền thống cho trẻ nhỏ, và bánh quy Veronese, một loại bánh quy cứng, cao cấp. Nhưng chính loại bánh thứ ba trong bộ ba “trio”, một loại bánh phủ kem ở giữa hai miếng bánh sô-cô-la, có hình tròn, lại trở thành loại bánh quy bán chạy nhất thế giới: Oreo.

Green đi tiên phong với ý tưởng sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp trong kinh doanh thực phẩm thay vì thông qua trung gian, triển khai nhân viên bán hàng để đẩy mạnh bán sản phẩm Nabisco trên toàn quốc. Họ bắt đầu áp dụng với bánh quy Uneeda Cadets. Nabisco đã tập hợp được một đội ngũ nhân viên bán hàng khổng lồ làm việc chăm chỉ sáu ngày một tuần, 12 giờ một ngày, luôn hoàn thành nhiệm vụ trên những chiếc xe chở hàng do ngựa kéo có gắn logo Nabisco.

Green — người thường coi các công nhân của mình như những thành viên trong “một gia đình vĩ đại” - là một ông chủ tốt bụng. Trong vòng ba năm kể từ khi thành lập, ông đã thiết lập một cơ chế mà theo đó, các nhân viên của công ty sẽ được mua cổ phiếu với các mức giá thấp, để họ trở thành những người mà ông gọi là “đồng sở hữu”. Ông từ chối thuê lao động trẻ em, dù thời đó điều này khá phổ biến. Và mặc dù muốn các công nhân của mình chuyên tâm làm việc từ sáng đến tối, sản xuất thật nhiều loại bánh quy Mỹ trong các lò bánh cực nóng và thường rất nguy hiểm, Green vẫn luôn cảm thấy có trách nhiệm chăm lo cho họ bằng những bữa ăn bổ dưỡng. “Trong một nhà máy ở New York,” ông viết trong một báo cáo gửi các cổ đông, “một nhân viên sẽ có bữa tối gồm thịt nóng, khoai tây, bánh mì và bơ cùng cà phê hoặc trà với giá 11 xu.”

Green qua đời năm 1917, mang theo rất nhiều tinh thần đổi mới của Nabisco. Người kế vị ông cũng là một luật sư tên là Roy Tomlinson. Ông này ít quan tâm đến bánh quy, chỉ chú tâm đến lỗ lãi. Lợi nhuận tăng gấp bốn trong những năm 1920, nhưng Nabisco có được thành công vang đội là nhờ các sản phẩm bánh quy đầu tiên và lực lượng bán hàng hùng hậu. Khi cần có sản phẩm mới, họ đi mua: mua Shredded Wheat vào năm 1928 và Milk Bone vào năm 1931.

Sau đó, giữa thời kỳ Đại Khủng hoảng, những thợ làm bánh Nabisco đã nghĩ ra các sản phẩm mới. Trong nhiều năm, họ đã cố gắng phát triển bánh quy bơ như một số đối thủ cạnh tranh đã làm. Kết quả là sự ra đời của một loại bánh quy hoàn toàn mới, Ritz - bánh phủ một lớp dầu dừa mỏng, rắc thêm chút muối. Và gần như chỉ sau một đêm, Ritz trở thành loại bánh quy phổ biến nhất nước Mỹ. Nabisco liên tục nướng bánh Ritz, năm đầu tiên nướng 5 triệu bánh; ba năm tiếp theo nướng 29 triệu bánh mỗi ngày. Ritz trở thành bánh quy giòn bán chạy nhất thế giới.

Nhưng một lần nữa, công ty lại ngủ quên trong chiến thắng. Trong thập kỷ sau đó, Nabisco phát triển vô định, đều đều trả cổ tức, trả nợ, và vẫn nướng những loại bánh đó từ năm này qua năm khác. Điều gì phải đến cũng sẽ đến, lợi nhuận giảm, các tiệm bánh trở nên già nua cũ kỹ, và đội ngũ quản lý cũng vậy. Vào giữa những năm 1940, độ tuổi trung bình của các giám đốc điều hành hàng đầu ở Nabisco là 63. Họ nổi tiếng với biệt danh “chín ông già”. Chỉ sau khi Tomlinson nghỉ hưu, sau 28 năm, công ty mới rục rịch chuyển động trở lại.

Năm 1945, một luật sư khác, trưởng bộ phận Pháp lý George Coppers, được hội đồng quản trị bổ nhiệm làm giám đốc điều hành. Coppers tham gia các khóa học quản lý vào cuối tuần tại trường Kinh doanh Harvard và bắt tay tái cơ cấu Nabisco theo những gì ông đã học được. Ông cho chín ông già về hưu và mang đến công ty một làn sóng mới, với những lãnh đạo trẻ tuổi. Trong khoảng 12 năm, ông đã chi 200 triệu đô-la để hiện đại hóa các tiệm bánh, một khoản tiền rất lớn vào thời điểm đó. Tất cả tiền đầu tư đều trích từ lợi nhuận. Quan điểm của ông là không nên vay nợ và thực hiện chính sách bảo toàn vốn. Coppers phần bổ những khoản chi khổng lồ để nghiên cứu và quảng cáo, kéo lợi nhuận đi xuống nhưng tạo ra một nền tảng vững vàng cho tương lai. Năm 1958, khi công ty xây dựng hai nhà máy cuối cùng sản xuất bánh quy kem và bánh quy giòn ở Lair Lawn, New Jersey, Nabisco đã cắt giảm được chi phí, cải thiện chất lượng và vững bước tiến vào nửa cuối thế kỷ XX. Đến năm 1960, đúng năm Coppers qua đời, tờ Duns Review công nhận Nabisco là một trong 20 công ty được quản lý tốt nhất trong cả nước.

Một trong những chàng trai trẻ tuổi, tài năng do Coppers đào tạo tên là Lee Bickmore, người bang Idaho, vùng Mormon, trở thành người cầm lái con thuyền Nabisco. Bickmore bắt đầu sự nghiệp ở Nabisco với tư cách là một nhân viên giao hàng ở Pocatello rồi trở thành nhân viên bán hàng. Ông từng đẩy những chiếc xe chở đầy bánh quy Ritz và Oreo vào tất cả các ngõ ngách của Utah, Wyoming và Idaho và chỉ được chú ý khi viết một lá thư tha thiết gửi đến trụ sở công ty ở New York, đề nghị đào tạo nghề và kỹ thuật cho nhân viên bán hàng. Khi đã trở thành chủ tịch, Bickmore mở rộng Nabisco ra thị trường nước ngoài: Họ tiến vào Úc năm 1960, tiến vào Anh và New Zealand năm 1962, vào Đức năm 1964, vào Ý, Tây Ban Nha và Trung Mỹ năm 1965. Ông đi công du nước ngoài nhiều, và nổi tiếng với biệt danh “Chủ tịch bay”. Bickmore cũng thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tấn công sang lĩnh vực thực phẩm đông lạnh, và đưa công ty trở thành nhà sản xuất rèm che phòng tắm lớn nhất trên thế giới. Ông còn tham gia thị trường thảm trải nhà và thị trường đồ chơi. Ông mua một công ty có tên J. B. Williams chuyên sản xuất các sản phẩm vệ sinh cá nhân và làm đẹp như kem dưỡng sau cạo râu Aqua Velva và thực phẩm bổ dưỡng Geritol.

Tất cả đều thất bại: hoạt động kinh doanh ở thị trường nước ngoài, rèm che phòng tắm và đồ chơi. Để bù đắp cho những thua lỗ đó, Bickmore siết chặt quản lý các bộ phận sản xuất bánh quy Nabisco đến từng xu lợi nhuận. Trên thực tế, ông ta chi tiêu eo hẹp đến mức chúng gần như sụp đổ. Các tiệm bánh thời Coppers đã xuống cấp nghiêm trọng, và Nabisco không có đủ lợi nhuận để hiện đại hóa hoặc thay thế chúng. Ngay cả sau khi Bickmore nghỉ hưu vào năm 1973, chúng hầu như vẫn giữ nguyên hiện trạng. Vào những năm 1970, Nabisco được chèo lái bởi những người hiền lành, chậm chạp. Lớp lãnh đạo này cổ vũ một nền văn hóa công ty tôn vinh quá khứ huy hoàng. Họ đều là các lãnh đạo tốt, nhưng không phải là những người chịu thay đổi. Như một trong những giám đốc điều hành phụ trách quảng cáo của công ty nói: “Làm sao lại có một người khiến Oreo nổi tiếng đến vậy?”

Nabisco rơi vào tình trạng đình trệ. Không ai bị sa thải. Cũng không ai làm việc quá 5 giờ chiều. Không có ai lên tiếng. Không ai, kể cả Giám đốc Điều hành mới, Bob Schaeberle, có một văn phòng làm việc đúng nghĩa. Không ai, kể cả Schaeberle, có xe công ty hoặc là thành viên câu lạc bộ thể thao ngoài trời trên danh nghĩa công ty. Rồi Ross Johnson xuất hiện. Và như người ta đồn đại, đó là sự sáp nhập của băng đảng đua mô tô khét tiếng Hell’s Angels với một tổ chức nghề nghiệp vì cộng đồng.

-

Bob Schaeberle trở thành Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của Nabisco Brands, Ross Johnson là Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Điều hành. Dưới quyền ông là một ban lãnh đạo hổ lốn đến từ hai công ty trước khi sáp nhập. Và Hội anh em vui vẻ của Johnson thật sự tức giận.

Lý do là các cuộc họp buổi sáng của Nabisco bắt đầu vào khoảng 8 giờ rưỡi, giữa lúc bọn họ vẫn còn nôn nao vì men rượu. Trái ngược với những buổi họp hoàn toàn tự do, ăn nói tục tĩu ở Standard Brands, các cuộc thảo luận ở Nabisco được tổ chức chu đáo, chuẩn bị kỹ lưỡng. Các giám đốc điều hành ngồi quanh một chiếc bàn, mỗi người có 15 phút để nói về bánh quy xốp hoặc bánh quy giòn. Khi người đó trình bày xong, mọi người được yêu cầu đặt câu hỏi. Hiếm khi có ai phải hỏi lại về các vấn đề đã thảo luận, dường như điều đó là không nên.

Cuộc họp diễn ra tẻ nhạt và kéo dài đến trưa, sau đó là nghỉ ăn trưa. Johnson thường bố trí trước để bị ai đó gọi có việc gấp, ông ra khỏi phòng và không bao giờ quay lại. Điều này khiến Rogers, Carbonell và những người khác nữa cảm thấy lúng túng, nhưng họ vẫn im lặng không nói ra.

Rồi đến một ngày, John Murray, Phó Tổng Giám đốc phụ trách bán hàng của Standard Brands, không thể chịu đựng được nữa. Đó là khi họ trình bày một bài diễn văn tẻ ngắt đến mức khó chịu về thủ tục đóng cửa công ty khi có bão tuyết. Một giám đốc của Nabisco đề xuất khi bão tuyết mạnh xảy ra, phải thông báo cho các nhân viên rằng công ty sẽ đóng cửa sau vài giờ nữa, để những người cần được đưa về nhà có đủ thời gian chuẩn bị và xếp hàng lên xe, đồng thời công ty có đủ thời gian chuẩn bị xe đưa họ về để mọi việc diễn ra suôn sẻ, trật tự. Rõ ràng, người trình bày rất hài lòng với chính mình về một bài diễn thuyết rõ ràng mạch lạc, nên như mọi khi lại mời mọi người đặt câu hỏi.

Murray bực bội nói: “Không thể tin nổi. Chết tiệt! Nếu có nguy hiểm, sao chúng ta lại phải đợi đến hai tiếng; đóng cửa ngay cho tôi. Ai mà chuẩn bị tận hai tiếng được. Đúng là trò hề chết tiệt.” Sau đó là một sự im lặng sững sờ. Cuối cùng, Jim Welch, một Giám đốc Điều hành của Nabisco, người chủ trì cuộc họp, đã phá vỡ bầu không khí căng như dây đàn. Ông nói: “Tôi hoàn toàn đồng ý với John.”

Đó là một trong những phát súng đầu tiên tiến tới một cuộc cách mạng văn hóa công ty, làm thay đổi Nabisco. Các cuộc họp bắt đầu được nới lỏng hơn. Nếu Murray đang báo cáo chi tiết về tình hình của của bơ Fleischmann, bài phát biểu chỉ dừng lại khi Peter Rogers hét lên: “Hãy báo cáo về bơ Blue Bonnet đi.” Tất nhiên, khi đó nhãn hàng này đang gặp khó khăn. Các giám đốc điều hành của Nabisco tự hào về quy trình lập kế hoạch tỉ mỉ công phu, biên soạn thành tập dày với các dự báo và triển vọng hoạt động cho nhiều năm. Johnson thì quẳng hết chúng đi. Ông nói: “Thưa các quý ông, kế hoạch là những gì ta sẽ làm trong năm tới phải khác với những gì đã làm trong năm nay đúng chứ? Tôi chỉ cần tất cả năm mục thôi.”

Trên giấy tờ, Schaeberle vẫn là Tổng Giám đốc Điều hành của Nabisco Brands, nhưng Johnson vẫn thấy thật dễ để thực hiện điều ông muốn. Phòng làm việc của họ ở ngay cạnh nhau, và Johnson chẳng mất nhiều thời gian để lấy lòng sếp. Johnson chiều chuộng Schaeberle về mọi mặt, và trong các cuộc họp, ông khúm núm gọi ông ta là Ngài Chủ tịch. Thẻ thành viên nhiều câu lạc bộ thể thao ngoài trời của Johnson do công ty chi trả; ông đòi hỏi để Schaeberle cũng được hưởng quyền lợi như vậy. Johnson và các giám đốc điều hành ở phe ông lái những chiếc xe công ty bóng lộn; ông khăng khăng đòi Schaeberle và các trợ lý của ông ấy cũng được như vậy. Và họ được hưởng đặc quyền đó. Johnson quyên tặng 250.000 đô-la cho Đại học Pace để chi tiêu thường xuyên cho ngài Chủ tịch Robert M. Schaeberle. Thật kinh ngạc khi trong một bữa ăn tối ở Pace, Schaeberle có một công bố trịnh trọng nhưng làm cho tất cả choáng váng: “Ai sẽ trả tiền cho buổi tối nay?”

Tất nhiên là công ty trả rồi. Công ty cũng phải chi thêm rất nhiều để trả lương. Vì 36 giám đốc điều hành của Standard Bracaoscos có lương cao hơn 100.000 đô-la so với 15 vị của Nabisco. Lương cơ sở của Johnson cao gấp đôi Schaeberle, nên lương chủ tịch phải tăng một khoản lớn. Chủ tịch miễn cưỡng chấp nhận, nhưng sau đó lại chùn tay khi cấp dưới báo cáo tổng tiền lương và tiền thưởng năm 1983 của ông ta lên đến hơn 1 triệu đô-la. Các cổ đông sẽ nói gì? Schaeberle ra lệnh rằng tiền thưởng của ông sẽ bị cắt giảm ở mức vừa đủ sáu con số. Johnson nói với ông ta đừng có ngại, rằng ông ấy xứng đáng được hưởng số tiền đó. Nếu Schaeberle kiếm được 1 triệu đô-la, tất nhiên Johnson cũng sẽ không thể thua kém.

Johnson tiếp tục nâng cấp lối sống xa hoa, ông mua một ngôi nhà mang phong cách biệt thự kiểu Pháp, một dinh thự rộng 0,4 ha ở thành phố Sparta, bang New Jersey. Ông cố tình đi làm bằng máy bay trực thăng đến trụ sở của Nabisco ở East Hanover, bang New Jersey, nhưng lại bị cản trở do các quan chức thành phố hết lần này đến lần khác từ chối cho phép ông hạ cánh ở đó.

Chậm mà chắc, Johnson siết chặt gọng kìm xung quanh công ty của Schaeberle. Từng giám đốc điều hành kỳ cựu của Nabisco bắt đầu biến mất, thay thế vị trí của họ là người trong Hội anh em vui vẻ của Johnson. Sự thất thế của giám đốc tài chính đầy quyền lực ở Nabisco, Dick Owens, là một ví dụ điển hình cho phong cách làm việc của Johnson. Vào thời điểm sáp nhập, Owens dường như đang ở đỉnh cao quyền lực. Ông được bổ nhiệm làm phó chủ tịch điều hành và có chân trong hội đồng quản trị kết hợp sau sáp nhập. Bất cứ điều gì Owens muốn, Johnson đều đáp ứng. Ông điềm tĩnh chấp thuận hàng loạt các yêu cầu của Owens: tuyển thêm các trợ lý mới - một phó chủ tịch ở chỗ này, một phó chủ tịch ở chỗ kia, và một mớ các trợ lý phó chủ tịch. Trong vòng tay bao bọc của Johnson, lãnh địa tài chính bất khả xâm phạm của Owens cứ như vậy hoạt động ổn định.

Rồi một ngày nọ, Johnson bước vào phòng làm việc của Schaeberle, mặt nhăn lại. “Dick đang xây dựng một để chế tài chính khổng lồ,” Johnson nói đầy lo lắng. Với logic hợp lý, ông giải thích những mối nguy hiểm về việc để các giám đốc ngồi ở trụ sở công ty đưa ra những phân tích và đánh giá tình hình thay cho các giám đốc sản xuất trực tiếp tạo ra lợi nhuận. “Chúng ta không nên trao quá nhiều quyền hành cho các giám đốc công ty.” Schaeberle hỏi: “Vậy, chúng ta nên làm gì?”

“Tôi nghĩ rằng Dick không thể cứ tự nhiên được phân quyền như vậy,” Johnson trả lời. “Chúng ta cần phải thay đổi.”

Owens bị gạt sang một bên, và Johnson chính là người thay vào vị trí này ngay sau đó. Johnson ngay lập tức cài cắm người của Standard Brands vào các vị trí dưới quyền của ông và thay thế hệ thống kiểm soát tài chính của Nabisco bằng hệ thống mà họ đã phát minh ở Standard Brands. Chỉ những người của Standard Brands mới hiểu hệ thống mới này, thật vừa khéo với ý đồ của Johnson. Sau khi thay đổi thế cờ, đội quân của Johnson đã nổi dậy giành chiến thắng trong hàng loạt trận chiến tham nhũng to nhỏ. “Tại bất kỳ cuộc họp nào,” một phó tướng của Johnson nhớ lại, “ông ấy đều có thể khiến những người bên Nabisco bối rối.”

Johnson bổ nhiệm chức giám đốc kế hoạch cho Dean Posvar, người của Standard Brands. Như vậy Posvar, cũng tức là Johnson, sẽ phụ trách các báo cáo của hội đồng quản trị. Điều này cho phép đội quân của Johnson xác định và kiểm soát nội dung các phiên thảo luận của hội đồng quản trị. Mike Masterpool, bạn chí cốt của Johnson, tiếp quản bộ phận quan hệ công chúng, cho phép ông kiểm soát việc công bố thông tin ra bên ngoài. Và tất nhiên quyền kiểm soát việc lập kế hoạch của Posvar và các công cụ tài chính điều khiển việc lưu chuyển tiền tệ nội bộ đều nằm trong tay của Johnson.

Có một câu chuyện khác cũng xảy ra đúng như vậy với những động thái khác đến từ Johnson. Ban đầu, Schaeberle dự định để Nabisco và Standard Brands hoạt động riêng rẽ sau khi hai công ty sáp nhập. Nhưng theo gợi ý của Johnson, chúng đã được tích hợp với nhau. Khi các bộ phận sáp nhập, các giám đốc điều hành rụt rè của Nabisco sẽ buộc phải bơi cùng những con cá mập đến từ Standard Brands. Khi cần quyết định lựa chọn một vị trí nhân sự hàng đầu, Johnson sẽ xông vào phòng của Schaeberle. Ông ta vừa khăng khăng rằng mình không thiên vị ai rồi đưa ra bằng chứng về một người rất phù hợp, và đương nhiên đó là người của Standard Brands. Schaeberle có thể sẽ nói: “Anh nói đúng. Còn ai tốt hơn nữa chứ.”

Một số người nhận ra những hành động trong thời gian này của Johnson không giống như một cố vấn kinh doanh mà giống như cậu bé Eddie Haskell[4] hay giở trò sau lưng. Ông ta xu nịnh Schaeberle trong khi đối xử tệ bạc với Beaver. Và kiểu gì Johnson cũng thành công. Chỉ trong vòng ba năm, 21 trong số 24 nhân vật chóp bu của công ty đã là người của Standard Brands. Các nhân sự của Nabisco bị hạ bệ nhẹ nhàng đến nỗi Schaeberle không bao giờ nhận ra chuyện gì đã xảy ra. Ở các cuộc họp, ông đều nói: “Thật tuyệt khi được làm việc với các lãnh đạo trẻ tuổi tài năng đang có mặt ở đây.”

Quyền lực của Johnson lớn dần lên, phần lớn tương lai của Nabisco được lên kế hoạch tại các buổi tiệc rượu suốt đêm tại căn hộ của ông. Sau 10 năm, Hội của ông không có nhiều thay đổi. Vẫn có Peter Rogers, với biệt danh The Rook - Con quạ; Martin Emmett, tức E khổng lồ; Bob Carbonell, với biệt danh El Supremo, và một số người khác. Johnson — tức Giáo hoàng đã sử dụng các phiên họp này để loại bỏ tất cả các ý tưởng nhằm tái cấu trúc công ty, đẩy nhanh việc sa thải những lão làng trung thành và cho ra đời các sản phẩm mới. Nhiều người bị chửi mắng thậm tệ, và Johnson vẫn nhấm nháp rượu scotch, vui vẻ bòn rút tiền công ty và chuyển sang nước cờ tiếp theo.

Cùng với việc tái cơ cấu bộ phận điều hành, Johnson đã nhào nặn mớ kinh doanh hổ lốn ở Nabisco theo ý thích của mình. Nhìn bề ngoài, dường như đó là một nhiệm vụ bất khả thi. Nabisco rộng lớn với bộ máy quan liêu cố thủ dường như không thể thay đổi, nhưng nhờ tài thuyết phục Schaeberle, Johnson vẫn tiến từng bước vững chắc. Ông luôn là người khởi xướng và Schaeberle tán thành; Johnson bịa ra lý do thuyết phục và Schaeberle chấp nhận. Johnson nói: “Ông biết đấy, sẽ chẳng ích gì khi sở hữu các công ty không đứng đầu trong lĩnh vực của nó.” Schaeberle đáp lại: “Đúng vậy, Ross.”

Chỉ riêng trong quý cuối cùng của năm 1982, Johnson đã bán công ty chuyên về sản phẩm vệ sinh cá nhân và làm đẹp J. B. Williams, công ty thực phẩm đông lạnh Freezer Queen, công ty rượu vang và rượu mạnh Julius Wile, công ty sản suất rèm nhà tắm Hygiene Industries và công ty sản xuất vải làm rèm cửa Everlon Fabrics. Đồng thời, ông cắt giảm một số công ty cũ của Standard Brands: Chase & Sanborn và công ty sản xuất si-rô có hàm lượng fructose cao. Johnson phát hiện ra mình là tay đấu giá cừ khôi. Không ai nghĩ rằng công ty J. B. Williams sở hữu các thương hiệu nhàm chán như Geritol và Aqua Velva, sẽ mang về hơn 50 triệu đô-la. Nhưng Johnson đã tống nó đi với giá gấp đôi, bằng tài thuyết phục đầy quyến rũ như mọi khi, và nói với những người mua tiềm năng rằng Nabisco đã điều hành các công ty đó tệ như thế nào. Ông thuyết phục họ rằng Williams có rất nhiều tiềm năng chưa khai thác hết. “Tôi đã học được một điều,” ông nói, “nếu anh luôn nói với mọi người rằng anh đã điều hành công ty chết tiệt đó tệ như thế nào, thì họ sẽ luôn trả giá cao hơn.”

Không chỉ thành công nhờ tài thuyết phục, Johnson cũng thành công khi tận dụng các cơ hội trong tình trạng chiến tranh để thâu tóm toàn bộ Nabisco Brands. Và ông cũng ngạc nhiên khi thời cơ đến sớm như vậy, trong giai đoạn có tên “cuộc chiến bánh quy mềm”.

Nabisco khá dễ dàng trở thành đối tượng bị tấn công khi đứng ở vị trí dẫn đầu các công ty sản xuất bánh quy trị giá hàng tỷ đô-la. Ngày càng có nhiều người thèm muốn nó: các tiệm bánh đã cũ, biên lợi nhuận lớn, và vị thế đứng đầu trong số ít các đối thủ cạnh tranh. Trân Trân Châu cảng[5] xảy ra ở thành phố Kansas. Kẻ tấn công là công ty Frito-Lay, nhà sản xuất đồ ăn nhẹ-mặn hàng đầu nước Mỹ, sở hữu các thương hiệu như Ruffles, Doritos và Tostitos. Frito-Lay tấn công các kệ hàng ở thành phố Kansas vào giữa năm 1982 với dòng bánh quy mềm mới có tên Grandma’s. Các giám đốc điều hành của Cocky Frito khoe khoang với công chúng rằng Grandma’s sẽ đánh bại Nabisco, vì công ty này không sản xuất bánh quy mềm. Họ dự đoán sẽ chấm dứt sự thống trị của Nabisco trên thị trường bánh quy, và thị trường 2,5 tỷ đô-la sẽ thuộc về Coke-Pepsi. Nhìn chung, ban đầu tình hình có vẻ thuận lợi, đúng như lời họ nói, Frito chiếm 20% thị phần ở thành phố Kansas.

Thậm chí khi Johnson ra đòn tấn công, còn có một kẻ tấn công khác tham chiến. Procter & Gamble (P&G), người khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng ở Cincinnati, đã cho ra mắt dòng bánh quy mềm Duncan Hines của riêng họ. P&G bắt đầu xây dựng một công ty sản suất bánh lớn, xin cấp bằng sáng chế cho loại bánh này và bắt đầu cuộc tấn công ở thành phố Kansas. Chỉ trong vài ngày, thành phố đã trở thành chiến trường của những người phát cuồng vì bánh quy. Được khuyến khích bởi các phiếu thưởng, cách trình bày và quảng cáo đặc biệt, lượng bánh quy tiêu thụ ở Kansas tăng 20%.

Nabisco đã bị đánh bại hoàn toàn. Nhưng như mọi khi, Johnson vẫn lạc quan và tự tin. Ông đảm bảo với các giám đốc đang lo lắng của Nabisco rằng có những vấn đề với bánh quy mềm mà chưa ai để ý thấy. Ông nói với họ rằng ông đã ăn vài chiếc bánh quy của đối thủ cạnh tranh vào một buổi sáng muộn, sau đó ông bỏ chúng lại và đi ăn trưa trong tâm trạng thất vọng bởi chúng quá ngon. Sau đó, khi ông trở lại, những chiếc bánh còn lại đã bị hỏng.

“Chúng hỏng thế nào?” Một giám đốc hỏi.

“Ông đã bao giờ thử cắn một quả bóng khúc côn cầu chưa?” Mọi người ồ lên. Giáo hoàng rất được lòng hội đồng quản trị.

Đầu tiên, tất cả những gì Johnson có thể làm để trả đũa là nhồi thêm những viên sô-cô-la nhỏ vào bánh quy sô-cô-la Nabisco Chips Ahoy. Đồng thời, ông tận dụng thời gian chiến tranh như một cái cớ để loại bỏ lực lượng lão làng vẫn còn ở Nabisco. “Nghe này,” ông nói với Schaeberle, “những kẻ khiến ông gặp rắc rối sẽ không bao giờ đến giúp ông gỡ rối.” Schaeberle, vẫn như mọi khi lại đồng ý với Johnson. Peter Rogers được cử làm người lãnh đạo cuộc chiến trong khi Carbonell được giao nhiệm vụ thúc đẩy nhóm R&D phát triển bánh quy mềm của riêng Nabisco.

Đến giữa năm 1983, Nabisco đã sẵn sàng phản công. Với việc đưa bánh quy mềm Recent Home vào thị trường, họ chính thức tham chiến ở Kansas. Johnson nhớ lại: “Đó là một cuộc tàn sát đẫm máu. P&G thưởng 1 đô-la, chúng tôi thưởng 1,5 đô-la. Xác chết bay tứ tung.” Johnson không quan tâm tới số tiền sẽ thưởng. Ông cũng không quan tâm tới việc nhân viên bán hàng phải làm thêm bao nhiêu giờ. Nabisco sẽ giành lại vị trí trên những kệ hàng.

Cuối cùng, Johnson và Nabisco đã thua trong trận chiến thành Kansas nhưng thắng cả cuộc chiến. Hai sản phẩm mới của đối thủ không được sản xuất với số lượng lớn, và họ không có hệ thống phân phối lớn nên không thể nhanh chóng vươn ra thị trường toàn quốc. Khi Nabisco có sản phẩm mới, họ ngay lập tức tạo nên thế phòng thủ không thể xuyên thủng ở khắp các thành phố trong cả nước, trước khi các đối thủ kịp đến một nơi nào đó. Đến năm 1984, cuộc chiến bánh quy mềm gần như kết thúc.

Khi khói lửa đã tan, Johnson nổi lên như một chiến tướng, ở cả trong và ngoài Nabisco. Theo như Schaeberle và hội đồng quản trị, ông đã hành động hoàn toàn đúng, từ đầu đến cuối. Năm đó, Schaeberle thưởng cho Johnson bằng cách nhường lại chức tổng giám đốc điều hành. Khi trung tâm nghiên cứu khổng lồ mới của Nabisco sắp khánh thành, Johnson nổi hứng tâng bốc và đáp lại sự ưu ái ông mới nhận bằng cách đặt tên cho nó là Trung tâm Công nghệ Robert M. Schaeberle. Schaeberle rất cảm động. Hội anh em vui vẻ cho rằng đó là cách tuyệt vời để Schaeberle về hưu. Họ suy luận rất hợp lý rằng một người có tên trên một tòa nhà cũng có thể là người đã chết.

Chỉ sau 10 năm ở New York, Johnson đã đạt đến đỉnh cao của thành công, ông trở thành tổng giám đốc điều hành của một trong những công ty thực phẩm lớn của nước Mỹ. Ông là thế hệ tổng giám đốc điều hành mới, trong thời đại mới của các công ty Mỹ. Thế hệ lãnh đạo già ở Standard Brands tự coi mình là những người phục vụ công ty. Họ nói: “Công ty của chúng ta là con tàu, tổng giám đốc điều hành là thuyền trưởng duy nhất.” Đức tính thận trọng từ từ mà tiến đó vừa hợp với những người bị vùi dập tả tơi những năm 1930 và những người từng trở thành nạn nhân vì các ý tưởng đổi mới. Giống như những người đồng trang lứa khác, Johnson không phải sống qua thời Đại Khủng hoảng, không phải tham chiến trong chiến tranh thế giới, nên dường như ông cũng không hiểu mấy về các giới hạn. Ông không phải là kiểu người mang phong cách cũ rích mà thuộc lớp người như Broadway Joe, vận động viên bóng chày kiêm diễn viên, hay Reggie Jax, một siêu sao luôn đả phá những tín ngưỡng lâu đời, một người của thời đại truyền hình, trung thành với các ý tưởng cá nhân nhỏ nhoi, bất chợt.

Đối với người ngoài, ông vẫn là Ross sôi nổi ngày nào. Thời trẻ, ông cao và mảnh khảnh, nuôi tóc dài màu bạc, trông như cậu thiếu niên. Dấu hiệu duy nhất nhận biết nguồn gốc Canada là giọng nói của ông: Ông nói “been” (i dài) thành “bean” (i ngắn). Thỉnh thoảng, ông nói đùa, sử dụng từ của người Anh “bloody”, và cũng thỉnh thoảng kết thúc câu với “eh?” mà đáng ra nó phải đứng ở đầu câu.

Khi đã chiếm được ngai vàng ở Nabisco, Johnson dường như lại mất hứng thú với việc điều hành nó. Giờ đây, sự hào nhoáng giả tạo còn mê hoặc ông hơn cả bánh Ritz. Nếu không hẹn hò với Gifford và bạn gái, Johnsons sẽ đi nghỉ ở Địa Trung Hải với Jim Robinson của American Express và vợ anh ta, Linda, sau đó đi với một chuyên gia rất có triển vọng về quan hệ công chúng ở Phố Wall. Trong số những người bạn thân nhất của Johnsons có Thủ tướng Canada, Brian Mulroney và vợ ông, Mila. Mila, Laurie và Johnson sẽ đi quanh Manhattan, tranh thủ mua sắm cho chỗ ở mới của ngài Thủ tướng. Nabisco bắt đầu tài trợ cho giải golf nữ Dinah Shore và Johnson đã biến nó thành giải đấu của các ngôi sao. Đội của ông ngày càng đông các vận động viên nổi tiếng, gọi là đội Nabisco. Họ sẽ diễu hành tại giải đấu. Gerald Ford và Bob Hope mang đến vinh dự cho giải đấu bán chuyên nghiệp này. Oleg Cassini, bạn của Johnson, đã đưa ông lên bảng quảng cáo.

Tất nhiên, Johnson vẫn luôn thích giao du với những người nổi tiếng, nhưng trong quá khứ, đã có một cảm giác ăn sâu trong tâm trí ông từ việc nhận ra những điểm yếu của giới thượng lưu. Khi trở về từ xã hội tinh hoa trong một dịp đến Anh, ông cười khúc khích về việc tại sao một gia đình hoàng gia lại bị hủy hoại, hay kể những câu chuyện về Maggie Thatcher[6] điên rồ. “Thật khôi hài,” và ông cười như nắc nẻ. Những người trong Hội anh em vui vẻ, sa lầy trong bánh quy giòn và bánh quy mềm, yêu quý nó, ngay cả khi vài người trong số họ bắt đầu lo lắng bản thân cũng đang ngày càng lấn sâu vào vòng xoáy mà họ nhạo báng, và dường như họ không còn là những người ngoài cuộc nữa.

Nếu Johnson trở nên thờ ơ với Nabisco, đó là vì ông không còn nhìn thấy nhiều tương lai ở đó. Cuộc chiến bánh quy mềm đã làm thay đổi suy nghĩ của ông. Johnson không cho rằng trong trận chiến với Frito-Lay và P&G ông đã có chiến thắng chung cuộc, mà đó là sự thành công khi biết cúi đầu trước một phát đạn bắn qua mũi con thuyền ông đang chèo lái. Sẽ có một gã khổng lồ khác như P&G, thậm chí có thể chính là P&G, sẽ đến từ sau lưng ông một lần nữa. Rốt cuộc, Nabisco cũng có điểm yếu chết người. Không thể làm gì để hồi sinh các tiệm bánh cũ kỹ trong nay mai. Trên thực tế, Johnson không bao giờ bận tâm đến việc xây dựng bất kỳ loại kế hoạch cụ thể nào để định hình lại Nabisco. Nhiều năm tranh giành đã khiến ông không còn hứng thú với các kế hoạch dài hạn. Thay vào đó, ông dành thời gian tận hưởng cuộc sống thượng lưu, chỉ ra mặt khi công ty có chuyện và chờ đợi cơ hội đến.

Ai đó từng hệ thống hóa văn hóa Standard Brands thành cái gọi là chủ nghĩa Johnson thế kỷ XX. Số 13 có nghĩa là: “Hãy nhớ rằng cuối cùng thành công sẽ đến từ những hành động có tính cơ hội, liều lĩnh mà về bản chất, không thể lập kế hoạch cho những hành động đó.”

Một ngày mùa xuân năm 1985, chưa đầy nửa năm sau khi trở thành Tổng Giám đốc Điều hành Nabisco, ông nhận được một cuộc gọi từ Wilson, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của RJ Reynolds Industries, công ty thuốc lá khổng lồ ở Bắc Carolina. Wilson hỏi Johnson có muốn cùng ăn trưa không, và nói họ có một số việc cần bàn bạc.

[1] Tiến sĩ O. C. Adams không đồng ý nói chuyện với các tác giả về Ross Johnson, Giám đốc Điều hành công ty khách hàng của ông, cho đến khi Johnson đồng ý. (TG)

[2] Reserve Officer Training Corps: Chương trình đào tạo cấp đại học nhằm chuẩn bị và bổ sung nguồn nhân lực cho quân đội. ROTC giúp sinh viên trang trải một phần hoặc toàn bộ học phí, đổi lại người nhận học bổng sẽ cam kết phục vụ trong quân đội một thời gian. (BTV)

[3] Tên một công ty rượu nổi tiếng. (ND)

[4] Một nhân vật trong bộ phim hài truyền hình “Leave it to Beaver”, được mô tả là một người khôn ngoan, giảo hoạt, chuyên bắt nạt nhân vật chính Beaver. (BTV)

[5] Ý chỉ trận chiến của hai kình địch có tiềm lực ngang nhau để giành lợi thế, mượn hình ảnh trận Trân Châu cảng (1941) giữa Mỹ và Nhật Bản. (BTV)

[6] Cựu thủ tướng Anh. (BTV)