Chương 12
BỀN BỈ – MỘT VĂN HÓA
Trận thi đấu bóng bầu dục Siêu cúp XLVVIII diễn ra vào ngày 2 tháng 2
năm 2014 giữa đội Seattle Seahawks và Denver Broncos là trận đầu tiên tôi theo dõi từ đầu đến cuối. Đội Seahawks giành chiến thắng với tỷ số
43-8.
Một ngày sau chiến thắng, huấn luyện viên trưởng của Seahawks, Pete Carroll, được một cựu thành viên của đội San Francisco 49ers phỏng vấn.
Người phỏng vấn mở lời: “Tôi biết khi tôi gia nhập 49ers, ông cũng có mặt ở đó… Nó có nghĩa là tôi đã trở thành một con số 49, chứ không phải là một cầu thủ. Vậy thì khi ông và John Schneider tìm kiếm một cầu thủ, hãy cho tôi biết: ‘Trở thành thành viên của Seahawks có ý nghĩa như thế
nào?’”
Pete cười: “Tôi sẽ không giải đáp hết mọi điều cho anh, nhưng…”
“Thôi nào. Hãy nói cho tôi biết đi, Pete.”
“Việc chúng tôi tìm kiếm những cầu thủ giỏi mới chỉ là khởi đầu thôi. Họ
là những chàng trai thực sự bền bỉ. Họ muốn thành công và họ có thứ để
chứng minh. Họ kiên cường và không để trở ngại cản bước. Anh biết đấy, họ sẽ không bị đe dọa bởi thử thách và vô số lý do khác… Chúng tôi gọi thái độ đó là bền bỉ.”
Tôi không rõ mình ngạc nhiên vì nhận xét của Pete hay vì màn trình diễn xuất sắc của đội ông ngày hôm trước.
Chín tháng trước, tôi nhận được cuộc gọi từ Pete. Dường như ông vừa xem buổi nói chuyện TED Talk của tôi. Có hai cảm xúc đột ngột đã kích thích ông gọi điện cho tôi.
Thứ nhất, ông tò mò, háo hức tìm hiểu thêm về tính bền bỉ hơn những gì tôi có thể truyền tải trong vòng 60 phút cho phép.
Thứ hai, ông cảm thấy bực mình. Không phải bởi phần lớn những điều tôi nói. Ông bực mình chỉ vì đoạn cuối của buổi nói chuyện đã làm ông thấy không vui. Khoa học, điều tôi đề cập đến trong nội dung buổi nói chuyện lại chẳng chứng minh được gì nhiều nhặn về việc rèn luyện tính bền bỉ. Sau này, Pete nói với tôi, ông đã nhảy ra khỏi ghế, hét toáng vào mặt tôi trên màn hình rằng rèn luyện tính kiên trì chính xác là văn hóa của Seahawks.
Chúng tôi kết thúc buổi trao đổi trong khoảng một giờ: Tôi ngồi tại bàn làm việc ở Philadelphia, còn Pete cùng với đồng nghiệp đang ở Seattle.
Tôi kể cho ông nghe về nghiên cứu của mình, còn ông nói cho tôi biết về
việc ông muốn làm được với Seahawks.
“Hãy đến và xem chúng tôi thi đấu. Tất cả những gì chúng tôi làm là giúp mọi người trở thành những người thi đấu giỏi. Chúng tôi dạy họ cách kiên trì, bền bỉ. Chúng tôi tác động tới đam mê của họ. Đó là tất cả những gì chúng tôi làm.”
***
Dù nhận ra hay không thì môi trường văn hóa chúng ta sống và gắn bó đều tác động tới mọi khía cạnh trong chúng ta.
Chính văn hóa chứ không phải các giới hạn địa lý hay chính trị đã phân biệt người này với người kia đúng như các giới hạn tâm lý tách chúng ta ra khỏi đám đông. Giá trị cốt lõi của văn hóa được xác định bởi các chuẩn mực và giá trị mà một nhóm người chấp nhận. Nói cách khác, văn hóa riêng biệt sẽ xuất hiện vào bất kỳ thời điểm nào khi các thành viên trong một tập thể đồng thuận về cách thức và lý do chúng ta giải quyết công việc. Người ta nhận ra sự tương phản càng lớn thì mối ràng buộc ở những gì các nhà tâm lý học gọi là “trong nhóm” sẽ càng mạnh.
Vì vậy, chính Seattle Seahawks và các trường ủy nhiệm KIPP – cũng như
bất kỳ quốc gia nào – là những nơi có văn hóa thực sự. Nếu là thành viên của Seahawks, bạn không chỉ là cầu thủ. Nếu là thành viên của KIPP, bạn không chỉ là học sinh. Thành viên của Seahawks và KIPP giải quyết công việc theo cách nhất định và họ làm như vậy vì một số lý do. Cũng tương tự, West Point có văn hóa khác biệt – một văn hóa đã có từ cách đây hơn 2 thế kỷ.
Với nhiều người, các công ty mà họ cống hiến có sức mạnh văn hóa quan trọng đối với đời sống của họ. Ví dụ, khi tôi còn nhỏ, cha tôi thích gọi mình là DuPonter. Tất cả các loại bút chì trong nhà tôi đều là của hãng này, trên đó còn in dòng chữ “An toàn là trên hết” và cha tôi sẽ vô cùng phấn khích mỗi lần thấy quảng cáo của DuPont xuất hiện trên tivi, thỉnh
thoảng ông còn nói xen vào: “Làm tốt để sống tốt.” Tôi nghĩ dù cha tôi chỉ gặp CEO của DuPont vài lần song ông sẽ kể lể những đánh giá tốt của mình như cách bạn nói về một anh hùng dân tộc.
Làm sao bạn biết được liệu một phần văn hóa kia đã thấm nhuần và ăn sâu vào con người bạn hay chưa? Khi chấp nhận một văn hóa, bạn có bổn phận trung thành tuyệt đối với nó. Bạn không mang phong thái kiểu Seahawks hay West Point. Bạn là Seahawks, là West Point hoặc chẳng là gì. Bạn thuộc về nhóm hoặc không. Vấn đề phụ thuộc vào nhóm mà bạn cam kết tham gia.
Nếu bạn muốn bền bỉ hơn, hãy tìm đến nơi có văn hóa bền bỉ và tham gia vào đó. Nếu bạn là lãnh đạo và muốn mọi người trong tổ chức bền bỉ hơn, hãy tạo ra một văn hóa bền bỉ.
***
Gần đây, tôi có liên hệ với Dan Chambliss, nhà xã hội học chúng ta đã làm quen ở Chương 3, người đã dành 6 năm đầu tiên trong sự nghiệp để
nghiên cứu về các vận động viên bơi lội.
Tôi hỏi Dan trong 30 năm làm nghiên cứu đến giờ, ông có thay đổi bất kỳ kết luận nào đã đưa ra không.
Ví dụ, ông có tin tài năng chính là cơ sở để hiểu về nguồn gốc của những cá nhân đẳng cấp thế giới? Từ các quan sát tại câu lạc bộ địa phương, các trận thi đấu cấp bang, rồi liên bang và cuối cùng là thế giới, ông có cho
rằng vận động viên thi đấu Olympic cần cải thiện kỹ năng hay chỉ cần thêm vài giờ ở bể bơi là đủ? Và trình độ đỉnh cao có đúng là kết quả của vô số hoạt động sau chuỗi ngày rèn luyện không?
Có, có và có.
Dan nói: “Điều quan trọng nhất để trở thành một vận động viên bơi lội giỏi là phải tham gia vào một tập thể giỏi.”
Lô-gíc này có thể lạ lẫm đối với bạn. Bạn nghĩ rằng thứ nhất là trở thành vận động viên bơi lội giỏi, thứ hai là tham gia vào đội bơi lội giỏi. Tất nhiên, đúng là đội giỏi không dễ dàng chấp nhận bất kỳ ai, phải có thử
thách, số lượng thành viên giới hạn, có tiêu chuẩn. Đội càng giỏi, mong ước của những thành viên trong đội về việc duy trì chuẩn mực càng lớn.
Điều mà Dan đề cập đến chính là tác động hai chiều của văn hóa đến cá nhân trong nhóm. Qua nhiều năm tập luyện và quan sát, ông đã chứng kiến tác động qua lại giữa tập thể giỏi và cá nhân giỏi. Trên thực tế, ông đã chứng kiến nguyên tắc phản ứng về phát triển nhân cách: một số tính cách được lựa chọn cho những tình huống nhất định được củng cố bởi chính tình huống.
“Khi bắt đầu nghiên cứu về các vận động viên Olympic, tôi đã nghĩ: ‘Sao họ có thể dậy từ lúc 4 giờ sáng hàng ngày để tập bơi?’ và ‘Những người này chắc phải là dị nhân thì mới làm được việc đó’. Nhưng khi bạn đến một nơi mà mọi người ở đó đều thức dậy lúc 4 giờ sáng để đi tập thì đó là việc bạn cũng sẽ làm được. Đó không phải là chuyện lớn. Nó là thói
quen.”
Nhiều lần, Dan quan sát các vận động viên mới gia nhập đội và thấy họ
đạt kết quả tốt gấp đôi so với trước đó. Các vận động viên mới ngay lập tức thích nghi với những chuẩn mực của toàn đội.
Dan nói thêm: “Tôi tự nhủ tôi không có nhiều nguyên tắc cá nhân. Tuy nhiên, nếu xung quanh tôi, mọi người đều tự viết báo và giảng bài làm việc chăm chỉ thì tôi cũng sẽ làm theo. Nếu tôi tham gia vào một đám đông mà ở đó ai cũng làm theo một cách nhất định thì tôi cũng sẽ theo họ.”
Động lực để tham gia vào tập thể rất mạnh mẽ. Một số thí nghiệm tâm lý quan trọng trong lịch sử đã chứng minh một người có thể “hòa nhập”
vào nhóm có cách nghĩ và cư xử khác nhanh đến mức chính người ấy cũng không nhận ra.
Dan kết luận: “Đối với tôi, để trở thành người bền bỉ có một cách khó và một cách dễ. Cách khó là tự mình rèn luyện. Cách dễ là hãy làm theo –
đây thực chất là bản năng hội nhập của con người – vì nếu xung quanh bạn đều là những người bền bỉ, bạn sẽ hành động bền bỉ hơn.”
***
Hiệu quả ngắn hạn của việc làm theo không phải là điều khiến tôi háo hức về sức mạnh của văn hóa đối với sự hình thành và phát triển tính bền bỉ. Không hoàn toàn là vậy.
Tôi khát khao muốn biết liệu có đúng là trong thời gian dài, văn hóa có khả năng định hình đặc điểm cá nhân của chúng ta hay không. Qua thời gian và trong từng hoàn cảnh, chuẩn mực và giá trị của một tập thể sẽ
trở thành chuẩn mực và giá trị của thành viên. Chúng ta lĩnh hội nó.
Chúng ta mang nó trong mình. Cách thức và lý do của cách giải quyết đó dần trở thành cách thức và lý do giải quyết vấn đề của chính chúng ta.
Cá tính tác động đến mọi khía cạnh của tính cách, song nó có liên quan đặc biệt đến tính bền bỉ. Thông thường, những quyết định bền bỉ mà chúng ta đưa ra – để thức dậy thêm lần nữa, để tiếp tục rèn luyện trong cả mùa hè vất vả; để chạy 8km cùng với đồng đội nếu khi có một mình chúng ta chắc chẳng chạy nổi đến 5km – chính là cá tính. Thông thường, đam mê và sự kiên trì của chúng ta không nảy sinh từ phân tích lạnh lùng và toan tính về chi phí cũng như lợi ích của các giải pháp. Nguồn sức mạnh của chúng ta là mẫu người mà chúng ta muốn trở thành.
James March, chuyên gia về ra quyết định tại Đại học Stanford giải thích sự khác biệt này như sau: Đôi khi, chúng ta căn cứ vào phân tích chi phí
– lợi ích để đưa ra lựa chọn. Tất nhiên, March không chủ ý rằng để quyết định đặt món gì cho bữa trưa hay khi nào đi ngủ chúng ta phải lấy giấy bút và máy tính ra. Ý ông là thỉnh thoảng, khi phải ra quyết định, chúng ta sẽ tính toán những lợi ích và chi phí bỏ ra, những lợi ích và chi phí đó có thể là gì so với những dự đoán của chúng ta. Chúng ta có thể làm tất cả những việc này trong đầu. Khi quyết định sẽ ăn gì vào bữa trưa hay mấy giờ đi ngủ, tôi thường nghĩ đến những ưu điểm và hạn chế trước khi ra quyết định. Điều này rất lô-gíc.
Nhưng March nói cũng có lúc chúng ta không nghĩ đến những hệ quả
của hành động do mình làm. Chúng ta không tự hỏi: Lợi ích mang lại là gì? Chi phí bỏ ra là gì? Rủi ro là gì? Ngoài ra, chúng ta cũng tự hỏi: Tôi là ai? Tình huống này là gì? Ai đó như tôi làm gì trong tình huống này?
Đây là một ví dụ: Tom Deierlein tự giới thiệu bản thân với tôi theo cách này: “Tôi là cựu sinh viên West Point, một thành viên thuộc đội biệt cách nhảy dù Hoa Kỳ, và từng hai lần đảm nhận vị trí CEO. Tôi đã thành lập và điều hành một tổ chức phi lợi nhuận. Tôi không phải là người đặc biệt hay khác thường. Tôi chỉ rất bền bỉ.”
Trong thời gian đi nghĩa vụ tại Baghdad vào mùa hè năm 2006, Tom bị
một lính du kích bắn trọng thương. Viên đạn đã làm anh bị vỡ xương chậu và xương cùng. Không thể biết được những cái xương ấy có thể liền lại được không và nếu có thì Tom làm được những gì. Các bác sĩ bảo Tom có nguy cơ sẽ mất khả năng đi lại.
“Các người không hiểu tôi đâu,” Tom trả lời đơn giản. Sau đó, anh tự hứa với mình sẽ tham gia Giải Army Ten-Miler28, một cuộc thi mà anh đã luyện tập trước khi bị bắn.
28 Giải Army Ten-Miler là cuộc đua 10 dặm lớn thứ hai ở Hoa Kỳ. Nó được tổ chức vào tháng Mười hàng năm tại Arlington VA. và Washington DC., được tài trợ bởi Quân đội Hoa Kỳ của Washington. (BTV) Khoảng 7 tháng sau, Tom cuối cùng cũng khỏe trở lại để có thể bước khỏi giường và bắt đầu tập vật lý trị liệu. Anh tập luyện cật lực, không ngừng
nghỉ, anh tập tất cả các bài huấn luyện viên thiết kế và còn hơn thế nữa.
Đôi khi, anh cũng than phiền vì đau đớn hay thậm chí hét lớn để tự động viên bản thân. Tom nói: “Những bệnh nhân khác lúc đầu cũng ngạc nhiên chút ít nhưng rồi họ dần quen với điều đó, thậm chí họ còn trêu tôi đã giả vờ phàn nàn.”
Sau một thời gian tập luyện, Tom hứng chịu những cơn đau tột cùng ở
vết thương. “Những cơn đau chỉ kéo dài trong 1-2 giây nhưng xuất hiện vài lần trong ngày, khiến tôi như nhảy dựng lên.” Mỗi ngày Tom đều đặt ra mục tiêu và chỉ trong vài tháng cơn đau và những giọt mồ hôi đã đền đáp anh. Cuối cùng, anh cũng dũng cảm bước đi với đôi nạng gỗ, sau đó với chiếc gậy chống và rồi tự bước đi. Anh đi nhanh hơn và xa hơn, thậm chí vừa chạy vừa nắm tay vịn trong vài giây, rồi cả phút và cứ như vậy, sau 4 tháng, anh hồi phục hoàn toàn.
“Nhân viên vật lý trị liệu nói với tôi: ‘Anh đã hoàn thành rồi. Rất tốt.’ Tôi đáp lại: ‘Tôi vẫn sẽ đến đây.’ Cô ấy nói tiếp: ‘Anh đã làm những việc cần làm. Anh thành công rồi.’ Tôi trả lời: ‘Không, không, tôi sẽ vẫn đến tập.’”
Rồi Tom tiếp tục đến tập luyện đủ 8 tháng ngay cả khi anh đã có những tiến bộ ấn tượng. Về mặt chuyên môn, nhân viên vật lý trị liệu không được phép làm việc với anh nữa nhưng Tom vẫn đến và sử dụng thiết bị.
Liệu những bài tập luyện thêm ấy có lợi ích gì không? Có lẽ có. Có lẽ
không. Tom không thể khẳng định chắc chắn việc luyện tập thêm là tốt.
Song anh biết mình có thể bắt đầu tập luyện cho cuộc thi Army Ten-Miler vào mùa hè năm sau. Trước khi bị thương, anh đã dự kiến đạt tốc
độ 13,8kmgiờ, hoàn thành cuộc thi chỉ trong 7 phút hoặc thậm chí nhanh hơn. Sau khi bị thương, anh thay đổi lại mục tiêu: Chạy 8kmgiờ
và hoàn thành chặng đua trong vòng 2 giờ. Thời gian cán đích của anh là bao nhiêu? 1 giờ 56 phút.
Tom không khẳng định việc tham gia cuộc thi Army Ten-Miler và hai cuộc thi ba môn thể thao phối hợp là những quyết định dựa vào chi phí và lợi ích. “Đơn giản tôi sẽ không thất bại vì đã không quan tâm hoặc không cố gắng. Đó không phải là tôi.”
Ngoài ra, những chi phí và lợi ích được tính toán đối với đam mê và sự
kiên trì không phải lúc nào cũng đem lại hiệu quả, ít nhất là trong ngắn hạn. Chuyện từ bỏ hay tiếp tục là điều dễ hiểu. Nhiều trường hợp phải mất vài năm hoặc lâu hơn mới thấy được hiệu quả của sự bền bỉ.
***
Phần Lan chỉ có hơn 5 triệu dân. Dân số của đất nước này thậm chí còn ít hơn cả số dân của thành phố New York. Đất nước Bắc Âu bé nhỏ và lạnh lẽo này nằm xa về phía bắc đến mức vào mùa đông chỉ có 6 giờ có ánh sáng – đã bị xâm lược nhiều lần bởi các nước láng giềng lớn hơn, mạnh hơn. Liệu những thử thách lịch sử và thống kê như vậy đã góp phần ảnh hưởng đến nhận thức của người dân Phần Lan như thế nào là một câu hỏi thú vị. Tuy nhiên, không thể phủ nhận người Phần Lan tự
xem mình là những người bền bỉ nhất thế giới.
Từ gần nghĩa nhất với từ bền bỉ trong tiếng Phần Lan là sisu (kiên trì).
Thực ra, việc dịch nghĩa như vậy không hoàn toàn đúng. Bền bỉ có nghĩa là đam mê để hoàn thành mục tiêu cao nhất nào đó, còn kiên trì là làm đến cùngSisu thực sự là kiên trì. Cụ thể, sisu nói về sức mạnh bên trong
– sức mạnh tâm lý – người Phần Lan tin rằng họ vốn đã mang nó trong mình. Thật ra, sisu nghĩa là phần bên trong của một con người, đó là sự
quyết tâm.
Năm 1939, Phần Lan ở thế yếu trong cuộc Chiến tranh Mùa đông với quân đội Nga. Nga có số lính nhiều gấp 3 lần Phần Lan, số máy bay nhiều gấp 30 lần và số xe tăng nhiều gấp hàng trăm lần. Tuy vậy, binh lính Phần Lan đã bảo vệ được mặt trận trong nhiều tháng – lâu hơn rất nhiều so với quân đội Nga hay bất kỳ nước nào khác có thể. Năm 1940, tạp chí Time đã đăng bài viết đặc biệt về sisu:
Người Phần Lan có cái gọi là sisu. Đó là sự kết hợp giữa hiên ngang và dũng cảm, giữa bạo tàn và kiên cường, giữa khả năng chiến đấu khi phần lớn mọi người đã bỏ cuộc và chiến đấu với niềm tin chiến thắng. Người Phần Lan gọi sisu là “tinh thần Phần Lan” nhưng bản thân từ đó còn chỉ
sự quyết tâm cao hơn thế.
Cũng trong năm này, New York Times còn có bài viết đặc biệt nữa với tựa đề Sisu: Từ định nghĩa đất nước Phần Lan. Một người Phần Lan đã lý giải con người ở đất nước của ông với nhà báo như sau: “Người Phần Lan khá bướng bỉnh, họ tin có thể cải thiện hoàn cảnh khó khăn bằng cách chứng minh họ có thể chịu đựng hoàn cảnh tồi tệ hơn thế.”
Khi giảng bài cho sinh viên đại học về tính bền bỉ, tôi thường giới thiệu
ngắn gọn về tinh thần sisu. Tôi đưa ra câu hỏi hơi cường điệu sau: “Liệu chúng ta có thể rèn luyện văn hóa – theo huấn luyện viên của Seahawks, ông Pete Carroll là có thể – vừa tôn vinh vừa ủng hộ những phẩm chất như sisu và bền bỉ?
Vài năm trước, theo cách hoàn toàn ngẫu nhiên, một phụ nữ Phần Lan trẻ tuổi tên Emilia Lahti đã tham dự bài giảng mà tôi có nhắc đến sisu.
Sau buổi học, cô chạy đến chào hỏi tôi và khẳng định quan điểm của tôi về sisu là chính xác. Chúng tôi đồng tình với nhau, cần khảo sát hệ thống về sisu, suy nghĩ của người Phần Lan về tính cách này và cách nó được truyền bá.
Emilia trở thành học viên cao học của tôi vào năm sau, cô hoàn thành luận văn Thạc sĩ về những câu hỏi này. Cô đã hỏi hàng nghìn người Phần Lan xem họ nghĩ thế nào về sisu và phát hiện ra đa số có tư duy tiến bộ
về sự thay đổi và phát triển của khái niệm này. Khi được hỏi: “Anhchị có cho rằng người ta có thể học được sisu hay phát triển nó thông qua một nỗ lực có ý thức không?” 83% số câu trả lời là “Có”. Một người trả lời: “Ví dụ, tham gia vào các hoạt động của nhóm hướng đạo sinh, những cô bé, cậu bé ở tuổi 13 có thể phụ trách các em 10 tuổi khi ở trong rừng, điều này dường như có liên quan đến sisu.”
Là nhà khoa học, tôi không quan niệm nghiêm túc rằng người Phần Lan hay con người của bất kỳ quốc gia nào lại có năng lượng dự trữ bên trong và chờ đợi thời điểm quan trọng để bộc lộ. Tuy nhiên, vẫn có hai bài học quan trọng mà chúng tôi lĩnh hội được từ sisu.
Thứ nhất, cho rằng bản thân là người có thể vượt qua thử thách lớn lao thường dẫn đến hành vi khẳng định sự nhận thức này. Nếu là một người Phần Lan với “tinh thần sisu”, bạn sẽ lại đứng lên sau bất kỳ vấp ngã nào.
Tương tự, nếu là một thành viên của Seattle Seahawks, bạn sẽ là vận động viên thi đấu. Bạn có cái để tạo nên thành công. Bạn không để trở
ngại giữ chân. BẠN SỰ CÓ BỀN BỈ.
Thứ hai, nếu quan điểm về nguồn năng lượng bên trong là phi lý thì nghĩa ẩn dụ của quan điểm này cũng không phù hợp. Đôi khi chúng ta chẳng còn gì để mất, tuy nhiên, trong những giây phút đen tối và tuyệt vọng, chúng ta phát hiện ra nếu cứ đặt một chân lên phía trước thì hẳn sẽ có một cách để chiến thắng.
***
Ý nghĩa của sisu vẫn giữ nguyên trong văn hóa người Phần Lan suốt nhiều thế kỷ. Tuy nhiên, văn hóa có thể được xây dựng trong những khoảng thời gian ngắn hơn rất nhiều. Khi tìm hiểu những yếu tố nào có thể thúc đẩy tính bền bỉ, tôi có dịp được làm việc với một số lãnh đạo tổ
chức – những người đặc biệt bền bỉ, theo quan điểm của tôi, dưới sự lãnh đạo của họ, những tổ chức ấy đã thành công trong việc tạo dựng văn hóa bền bỉ.
Đơn cử như trường hợp của Jamie Dimon, CEO của JP Morgan Chase.
Jamie không phải là người duy nhất trong số hơn 250.000 nhân viên sẵn sàng nói: “Tôi thuộc về công ty này, tôi sẽ làm mọi việc vì công ty.” Nhân viên khác ở vị trí thấp hơn cũng nói điều tương tự: “Những việc tôi làm
hàng ngày cho khách hàng thực sự có ý nghĩa. Mọi chi tiết, mọi nhân viên đều có ý nghĩa… Tôi tự hào khi được là thành viên của doanh nghiệp tuyệt vời này.”
Jamie là CEO của JP Morgan Chase, ngân hàng lớn nhất nước Mỹ hơn 10
năm qua. Trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, Jamie đã lãnh đạo ngân hàng đến bến đỗ bình an và trong khi những ngân hàng khác sụp đổ, JP Morgan Chase lại đạt lợi nhuận 5 tỷ đô-la.
Có một điều ngẫu nhiên là khẩu hiệu của trường Browing, nơi Jamie từng học dự bị cũng khuyến khích tinh thần bền bỉ, họ dùng từ “grytte”, đây là từ nguyên bản của grit trong tiếng Anh cổ, niên giám 1897 định nghĩa grit là “sự vững vàng, can đảm, quyết tâm… nhằm đạt thành công trong mọi việc”. Trong năm cuối tại trường Browing, giáo viên dạy môn tích phân của Jamie bị đau tim, giáo viên thay thế lại không biết gì về
môn này. Một nửa số học sinh nam bỏ tiết; nửa còn lại trong đó có Jamie quyết tâm học và dành cả năm tổ chức một lớp riêng để học với nhau.
Ông chia sẻ: “Bạn phải học cách vượt qua chướng ngại vật, những sai lầm và rào cản” khi tôi gọi điện để nói chuyện về văn hóa mà ông xây dựng tại JP Morgan Chase. “Cách bạn xử lý thất bại có thể là điều quan trọng nhất quyết định thành công. Bạn cần quyết tâm cao. Bạn cần thực hiện trách nhiệm. Bạn gọi đó là bền bỉ. Tôi gọi đó là kiên cường.”
Đối với Jamie, kiên cường chính là tinh thần sisu của người Phần Lan.
Jamie nhớ lại việc bị Citibank sa thải lúc 33 tuổi. Sau đó, ông mất cả năm trời để suy nghĩ xem mình rút ra bài học gì từ việc này, nhờ vậy ông đã
trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn. Ông tin rằng chỉ riêng phẩm chất kiên cường cũng có thể là giá trị cốt lõi cho toàn bộ ngân hàng JP Morgan Chase. “Thứ duy nhất chúng ta cần làm là trưởng thành theo thời gian.”
Tôi đã hỏi liệu yếu tố này có đủ để một nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến văn hóa của cả một doanh nghiệp lớn đến như vậy? Đúng, văn hóa của JP Morgan Chase từng được mô tả một cách thiện chí là “sự sùng bái Jamie”. Tuy nhiên, có hàng nghìn nhân viên của công ty mà Jamie còn chưa từng gặp mặt trực tiếp.
Jamie nói: “Hoàn toàn đúng như vậy. Vấn đề là ở việc giao tiếp. Đó là việc bạn nói gì và cách bạn nói như thế nào.”
Vấn đề cũng có thể là bạn sẽ nói bao nhiêu lần. Dù ở góc độ nào thì Jamie cũng là nhà truyền giáo không mệt mỏi, ông đã đi khắp cả nước để xuất hiện tại những sự kiện mà ông gọi là phiên họp toàn thể với nhân viên.
Có lần khi được hỏi: “Ông tìm kiếm điều gì trong nhóm lãnh đạo của mình?” Ông trả lời: “Năng lực, tính cách và cách đối xử với mọi người.”
Sau đó, ông nói rằng, ông đặt ra cho mình hai câu hỏi về lãnh đạo cấp cao. Thứ nhất: “Liệu tôi có để họ điều hành doanh nghiệp mà không có tôi?“ Hai là: “Liệu tôi có để con cái làm việc đó thay họ?”
Jamie rất thích câu nói của Teddy Roosevelt và thường nhắc đi nhắc lại: Vấn đề không phải là ở chỗ người phê bình; không phải người chỉ ra người khỏe bị vấp ngã như thế nào hay người gây ra hành động có thể
làm gì để cải thiện. Lòng tin thuộc về người thực sự đứng giữa trường
đua, mặt bám đầy bụi, mồ hôi nhễ nhại và bị thương; người dũng cảm, người mắc sai lầm, người thất bại nhiều lần vì không có nỗ lực nào lại không có sai sót và hạn chế; nhưng họ lại là người thực sự cố gắng để
hành động; người vô cùng nhiệt tình, cống hiến hết mình; người mà nếu tốt thì biết chiến thắng của sự thành công, còn nếu tệ nhất thì thất bại trong lúc đang cố gắng hết sức, vì vậy anh ta sẽ không bao giờ ở bên những tâm hồn lạnh lẽo và hèn nhát hay những con người chẳng biết đến chiến thắng hay thất bại.
Và đây là cách Jamie đã dịch bài thơ của Roosevelt thành bài văn xuôi trong sổ tay nhân viên của JP Morgan Chase với tựa đề Chúng ta làm kinh doanh như thế nào: “Phải quyết tâm cao trong mọi việc bạn làm.”
“Chứng minh thái độ quyết tâm, kiên cường và bền bỉ.” “Không để trở
ngại trước mắt trở thành lời bào chữa thường trực.” Cuối cùng, “Biến sai lầm và khó khăn trở thành cơ hội để tiến lên – chứ không phải là lý do để
từ bỏ.”
***
Anson Dorrance gặp khó khăn trong việc cố gắng giúp đỡ 31 sinh viên nữ
trong đội bóng đá của Đại học North Carolina tại Chapel Hill. Anson là huấn luyện viên nhiều thành tích nhất trong lịch sử bóng đá nữ. Hồ sơ
của ông gồm 22 giải vô địch quốc gia trong 31 năm thi đấu. Năm 1991, ông đã dẫn dắt Đội tuyển Bóng đá nữ Quốc gia Mỹ dành giải quốc tế đầu tiên.
Khi còn trẻ và đang thi đấu, Anson là đội trưởng Đội Bóng đá nam UNC.
Ông không phải người tài năng đặc biệt nhưng lối chơi mạnh mẽ, quyết liệt trong từng phút tập luyện và thi đấu khiến đồng đội vô cùng nể phục ông, họ đặt cho ông biệt danh “Hack và Hustle” (Tấn công và Đẩy lùi).
Có lần, bố của ông phải thốt lên: “Anson, con là người kém tài tự tin nhất cha từng biết.” Anson lập tức đáp lại: “Cha, con coi đó là một lời khen.”
Nhiều năm sau, với tư cách là huấn luyện viên, Anson nhận thấy “tài năng không hiếm; thứ cần đầu tư để phát triển là làm cho tài năng có thể
trở thành thước đo cuối cùng và quan trọng nhất của sự vĩ đại.”
Nhiều người hâm mộ Anson đánh giá sự thành công chưa từng có của ông là do biết cách tuyển cầu thủ. Ông nói với tôi: “Điều đó thật không đúng chút nào. Chúng tôi tuyển ít hơn 5-6 lần so với mức trung bình.
Thành công xuất sắc của chúng tôi chính là những gì chúng tôi làm được khi cầu thủ đã về với đội. Đó là văn hóa của chúng tôi”.
Xây dựng văn hóa theo Anson nói là việc thử nghiệm liên tục. “Nói chung, chúng tôi sẽ thử mọi thứ, nếu nó có tác dụng, chúng tôi sẽ tiếp tục áp dụng”.
Ví dụ, sau khi biết tôi nghiên cứu về tính bền bỉ, Anson đề nghị từng cầu thủ hãy kiểm tra bằng Thang đo tính bền bỉ và đảm bảo mỗi người sẽ
được thông báo điểm của mình. “Nói thực, tôi vô cùng sốc. Chỉ có một hoặc hai trường hợp ngoại lệ, còn lại điểm số của thang đo này là cách mà tôi đánh giá họ bền bỉ đến đâu.” Đến lúc này, Anson mới khẳng định toàn đội sẽ kiểm tra bằng thang đo này vào mỗi mùa xuân, nhờ vậy, họ
có thể “biết chắc những phẩm chất quan trọng của người thành công”.
Mỗi cầu thủ được thông báo điểm của mình như Anson nói: “Trong một số trường hợp, thang đo phản ánh đúng họ, một số trường hợp khác lại không đúng.” Khi quay trở lại, các cầu thủ thực hiện lại thang đo thêm lần nữa, vì vậy, mỗi năm họ có thể so sánh mức bền bỉ của mình so với trước kia.
Một thí nghiệm nữa cũng rơi vào bế tắc là Beep Test, nó được áp dụng vào mỗi mùa thi đấu của đội bóng Đại học Bắc Carolina. Tất cả các cầu thủ phải xếp hàng, vai kề vai, khi nghe tiếng bíp, họ lập tức phải đi bộ
nhanh theo hàng trong khoảng 20m sao cho kịp giờ trước khi tiếng bíp tiếp theo vang lên, tín hiệu tiếp theo này báo hiệu cho họ phải đi bộ
ngược trở lại điểm xuất phát. Họ cứ đi tới rồi đi lui, tốc độ tăng dần vì thời gian giữa các tiếng bíp bị rút ngắn. Trong vài phút, các cầu thủ bắt đầu chạy nước rút – đến lúc đó, tiếng bíp lại kêu nhanh hơn. Từng người một rớt, họ gần như kiệt sức với bài thi này. Quãng đường họ đi bộ được ghi chép cẩn thận và được thông báo trong phòng thay đồ để mọi người cùng nhìn thấy.
Ban đầu, trắc nghiệm Beep Test do các nhà khoa học về luyện tập Canada phát triển để đánh giá tốc độ tiêu thụ oxy tối đa, nhưng đo lường thể
trạng không phải lý do duy nhất khiến Anson thích thú. Cũng giống như
các nhà nghiên cứu tại Phòng Thí nghiệm Harvard Fatigue đã thiết kế ra trắc nghiệm cối xay vào năm 1940 để kiểm tra mức độ kiên trì thông qua sức chịu đựng của cơ thể, Anson coi Beep Test là một trắc nghiệm kép để
đánh giá tính cách. Ông nói: “Tôi muốn giải thích lý do tại sao mình lại bị thuyết phục bởi trắc nghiệm này. Nếu bạn làm tốt thì hoặc là bạn có
kỷ luật cá nhân cao vì đã rèn luyện suốt cả mùa hè, hoặc là bạn có tinh thần thép để chịu đựng nỗi đau mà phần lớn mọi người không thể làm được. Có được cả hai phẩm chất này là tốt nhất.” Trước khi tiếng bíp vang lên, Anson nói to: “Các cô gái, đây là bài kiểm tra tinh thần cho các bạn.
Bắt đầu!”
Anson còn xây dựng văn hóa bền bỉ theo cách nào khác không? Cũng giống như Jamie Dimon, ông dành nhiều tâm huyết cho việc giao tiếp.
Từng theo học chuyên ngành triết học và tiếng Anh, ông đặc biệt coi trọng sức mạnh của lời nói: “Đối với tôi, ngôn ngữ là tất cả.”
Trong nhiều năm, Anson đã lập được danh mục gồm 10 giá trị cốt lõi được diễn đạt hết sức thận trọng để khẳng định thành viên trong đội bóng của Đại học Bắc Carolina nghĩa là gì, chứ không đơn thuần là một cầu thủ tầm thường: “Nếu muốn tạo ra văn hóa lớn, bạn phải sưu tầm đủ
các giá trị cốt lõi ai cũng cần có,” ông nói. Một nửa số giá trị cốt lõi của đội liên quan tới tinh thần đồng đội, nửa còn lại xoay quanh tính bền bỉ.
Tất cả các giá trị cốt lõi ấy tạo nên văn hóa mà Anson và các cầu thủ gọi là “chảo thi đấu”.
Như tôi đã nói, mặc dù phần lớn các tổ chức đều có giá trị cốt lõi, song chúng thường bị lãng quên trong cuộc sống hàng ngày. Anson đồng ý:
“Tất nhiên, muốn tạo được động lực, bạn không thể chỉ nói theo văn hóa của bạn mà phải làm việc chăm chỉ. Ý tôi là nó rất sáo rỗng.”
Anson được truyền cảm hứng khi đọc một bài báo về Joseph Brodsky, một người Nga lưu vong và là nhà thơ từng đoạt giải Nobel. Anson được
biết Brodsky từng yêu cầu nghiên cứu sinh tại Đại học Columbia phải thuộc lòng hàng chục bài thơ tiếng Nga mỗi học kỳ. Lẽ dĩ nhiên, hầu hết các học viên đều thấy yêu cầu này vô lý và không còn hợp thời, họ kéo nhau đến phòng làm việc của ông để nói cho ông biết. Brodsky trả lời rằng họ muốn làm gì cũng được nhưng nếu không thuộc, họ sẽ chẳng thể
nhận được tấm bằng Tiến sĩ. Anson nhớ lại: “Họ bước ra khỏi phòng làm việc của ông ấy với thái độ bất lực và buộc phải học thuộc.” Anson nói thêm: “Điều xảy ra tiếp theo là sự thay đổi cực lớn.” Đột nhiên, do cam kết phải thuộc các bài thơ, các học viên của Brodsky đã “cảm nhận, sống và hít thở tinh thần Nga”. Đó chẳng phải là sự hồi sinh sao?
Thay vì đọc giai thoại này và lập tức quên nó đi, Anson nhanh chóng đưa nó vào mục tiêu đỉnh cao cố gắng đạt được. Cũng giống như mọi thứ
khác mà ông đọc, xem và làm, ông tự hỏi: “Điều này giúp được gì trong việc phát triển văn hóa theo cách mình muốn?”
Muốn chơi cho đội của Anson Dorrance, bạn phải ghi nhớ ba câu trích dẫn văn học khác nhau, mỗi câu được lựa chọn để truyền đạt một giá trị
cốt lõi. “Bạn sẽ được kiểm tra trước toàn đội trước mỗi mùa thi đấu và sau đó được kiểm tra lại trong mỗi buổi họp cầu thủ. Bạn không phải chỉ
nhớ mà bạn còn phải hiểu những lời trích dẫn ấy...”
Đến năm cuối đại học, các cầu thủ của Anson đã thuộc hết 12 giá trị, trong đó giá trị thứ nhất – Chúng tôi không kêu ca – đi kèm với lời trích dẫn của nhà viết kịch George Bernard Shaw: “Niềm vui thực thụ trong cuộc sống là góp phần tạo dựng sự sung túc, giàu có chứ không chỉ than
trách thế giới đã không làm cho bạn hạnh phúc.”
***
Học thuộc lòng là truyền thống kéo dài nhiều thế kỷ và rất đỗi tự hào tại West Point. Bạn có thể bắt gặp những danh sách bài hát, bài thơ, mật mã, tín điều và hợp tuyển mà tất cả các học viên năm nhất được yêu cầu phải ghi nhớ trong một tài liệu có tên Bugle Notes.
Nhưng người quản lý hiện nay của West Point, Trung tướng Robert Caslen, là người đầu tiên thẳng thắn chỉ ra từ ngữ, kể cả các từ phải thuộc lòng không có khả năng góp phần duy trì văn hóa khi chúng xa rời hành động.
Đơn cử như định nghĩa của Schofield về kỷ luật. Những từ này được đưa ra lần đầu tiên trong một bài phát biểu năm 1879 dành cho học viên của ngài Giám đốc John Schofield. Thông điệp các học viên phải ghi nhớ là:
“Kỷ luật, yếu tố làm cho người lính đến từ một đất nước tự do tham gia chiến trận không đạt được bằng sự đối xử thô bạo hay bạo lực. Ngược lại, sự đối xử như vậy có thể phá hủy thay vì xây dựng quân đội.”
Schofield nói tiếp – đây là điều mà các học viên phải ghi nhớ – những mệnh lệnh tương tự như vậy có thể được đưa ra để nâng cao lòng trung thành hoặc gieo rắc sự oán giận. Và sự khác nhau này xuất phát từ sự tôn trọng. Sự tôn trọng của cấp dưới dành cho lãnh đạo của họ ư? Không, Schofield nói: “Nguồn gốc của sự lãnh đạo vĩ đạo bắt đầu từ sự tôn trọng mà người lãnh đạo dành cho cấp dưới của mình.”
Điều mỉa mai trong việc sử dụng những từ ngữ của Schofield ngay cả khi bạn bị la hét phản đối bởi những người thuộc tầng lớp thượng lưu không hề mất đi đối với Caslen khi ông nhớ lại những từ ngữ ấy với kỷ niệm của một học viên năm nhất trường lục quân lúc 18 tuổi. Hồi ấy, khổ luyện không bị phản đối mà thậm chí còn được khuyến khích. Caslen nhớ lại:
“Những người sống sót đã thành công. Nỗi đau về thể chất không phải là vấn đề, chính khả năng chịu đựng về tinh thần mới là cái cần để đối diện với tiếng la hét.”
Ngoài ra, hơn 40 năm trước, có đến 170 học viên bắt đầu chương trình Beast Barracks đã từ bỏ trước khi kết thúc, chiếm 12%, gấp đôi số bị loại khỏi Beast trong thời gian tôi đến West Point để nghiên cứu cách đây một thập kỷ. Năm ngoái, tỷ lệ bị loại còn dưới 2%.
Cách giải thích khác cho sự giảm sút này chính là khổ luyện. Việc luyện tập dưới sức ép về thể chất và tâm lý đối với học viên năm thứ nhất từ lâu đã được xem là nội dung cần thiết để những người lính trong tương lai trở nên rắn rỏi hơn. Lợi ích thứ hai, cũng với lô-gíc này, để loại bỏ những người yếu kém, bằng cách nói “không” với những người thất bại trước các sức ép. Trong nhiều thập kỷ, danh sách những nghi thức khổ luyện dần được giảm bớt, vào năm 1990, khổ luyện chính thức bị cấm hoàn toàn.
Vì vậy, loại bỏ các nội dung khổ luyện có thể giải thích sự sụt giảm tỷ lệ
học viên bị loại khỏi Beast hồi cuối thế kỷ XX, nhưng điều gì có thể giải thích sự sụt giảm đáng kể tỷ lệ học viên thất bại trong thập kỷ trước? Có
phải khâu tuyển chọn của West Point đã cải thiện để lựa chọn được những người bền bỉ? Theo các số liệu được thu thập qua nhiều năm về
tinh thần bền bỉ mà tôi từng thấy thì hoàn toàn không phải như vậy.
Điểm tinh thần bền bỉ trung bình của các học viên mới đến không thay đổi kể từ khi West Point bắt đầu tuyển chọn.
Theo Trung tướng Caslen, điều xảy ra tại học viện là do sự thay đổi đáng kể về văn hóa. “Nếu chỉ có người sống sót mới thành công thì đó là một mô hình cực kỳ tốn sức,” ông giải thích. “Có một phong cách lãnh đạo khác là mô hình phát triển. Các tiêu chuẩn trong mô hình này rất giống nhau nhưng một bên, bạn sử dụng nỗi sợ hãi để cấp dưới đạt được các tiêu chuẩn này. Còn một bên, bạn dẫn dắt họ từ tiền tuyến.”
Ở mặt trận, chỉ huy từ tiền tuyến có nghĩa là tham gia vào chiến trường cùng với những người lính của mình, cùng làm những công việc nặng nhọc và đối diện với rủi ro thiệt mạng như họ. Tại West Point, điều này có nghĩa là đối xử với học viên bằng sự tôn trọng vô điều kiện và khi họ
chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn của học viện thì phải xác định sự hỗ
trợ mà họ cần để giúp họ phát triển.
Caslen giải thích: “Ví dụ, với các bài kiểm tra thể chất, nếu có học viên gặp khó khăn với bài chạy 3km, tôi sẽ ngồi xuống với họ rồi cùng họ xây dựng một chương trình luyện tập. Tôi sẽ đảm bảo kế hoạch đó phù hợp với họ. Một vài buổi chiều, tôi sẽ nói: ‘Được rồi, chúng ta sẽ cùng chạy’
hoặc ‘Chúng ta sẽ cùng xây dựng kế hoạch chi tiết’ hay ‘Cùng làm cả hai việc nhé.’ Tôi sẽ dẫn dắt học viên đạt đến tiêu chuẩn. Thông thường, học
viên không thể tự mình làm được ngay sẽ được tạo động lực và khi bắt đầu tiến bộ, động cơ của họ sẽ tăng lên, họ sẽ tự tin hơn. Đến một lúc nào đó, họ sẽ tự biết cách giải quyết vấn đề.”
Ví dụ của Caslen nhắc tôi nhớ đến câu chuyện về một học viên West Point là Tom Deierlein, ông đã kể cho tôi nghe về đợt huấn luyện còn gian khó hơn cả chương trình Beast mà ông đã vượt qua để trở thành thành viên của đội Biệt kích nhảy dù Hoa Kỳ. Trong quá trình luyện tập, ông muốn bỏ nội dung leo vách đá – ông từng thất bại một lần – khi mọi cơ bắp trên người rung lên. “Tôi không thể!” Tom hét lên với huấn luyện viên Biệt kích đang đứng trên vách đá. “Tôi nghĩ ông ấy sẽ quát lại tôi.
‘Đúng. Rút lui đi. Cậu là kẻ thất bại.’ Tuy nhiên, huấn luyện viên lại nói:
‘Nào, cậu làm được. Hãy leo lên đây.’ Và tôi làm theo. Tôi trèo lên và thề
với mình sẽ không bao giờ nói: ‘Tôi không thể.’”
Đối với những người chỉ trích văn hóa mới tại West Point, Caslen nói các tiêu chuẩn tốt nghiệp về học thuật, thể chất và quân sự ở West Point ngày càng nghiêm khắc hơn qua thời gian. Ông tin rằng chính học thuật sẽ tạo nên những nhà lãnh đạo lịch thiệp hơn, mạnh mẽ hơn và tài năng hơn trước. “Nếu bạn muốn đánh giá West Point theo khả năng gào thét thì tôi chỉ có thể để cho bạn chê bai mà thôi. Nam nữ thanh niên ngày nay không chỉ phản ứng lại với tiếng gào thét.”
Không chỉ áp dụng tiêu chuẩn khách quan về phần hiệu quả, còn điều gì vẫn chưa thay đổi ở West Point trong 10 năm qua? Những quy tắc về thái độ lịch thiệp và đứng đắn còn nghiêm khắc đến mức tôi thấy chính mình
phải kiểm tra lại đồng hồ đeo tay để đảm bảo tôi đến sớm vài phút trước mỗi buổi hẹn và gọi bất kể đàn ông hay phụ nữ nào mà tôi gặp bằng
“ông” và “bà” trong suốt thời gian đến đây nghiên cứu. Ngoài ra, bộ lễ
phục màu xám mà các học viên mặc trong các nghi lễ chính thức vẫn không đổi, tạo thành “đường kẻ màu xám dài” nối liền các thế hệ học viên West Point. Cuối cùng, tiếng lóng vẫn còn giữ nguyên dù có cả
những từ ngữ không mấy phù hợp như firsties chỉ “học viên năm thứ 4”, spoony chỉ “hình thức gọn gàng” và huah chỉ mọi thứ từ “tôi hiểu bạn”
cho đến gung ho để chỉ “đồng ý” và “tốt lắm”.
Caslen không ngây thơ đến mức nghĩ rằng 4 năm phát triển văn hóa ở
West Point đủ để biến 2 và 3 thành 5 điểm trên Thang đo tính bền bỉ. Tuy nhiên, thành viên của các đội thể thao đại diện, lớp trưởng, đại biểu học sinh đọc diễn băn, những người vượt qua quá trình học tập 2 năm ở West Point không hoàn toàn là những người ít bền bỉ nhất. Điều quan trọng là ông thấy mọi người thay đổi. Ông đã chứng kiến các học viên trưởng thành. Ông cũng thay đổi nhận thức. “Bạn sẽ không bao giờ biết ai sẽ trở
thành Schwarzkopf29 hay MacArthur30.”
29 H. Norman Schwarzkopf (1934-2012): Cựu Đại tướng Tư lệnh Bộ Tư
lệnh Trung Đông, Quân đội Hoa Kỳ. (BTV)
30 Douglas MacArthur (1880-1964): Danh tướng của Hoa Kỳ và là Thống tướng Quân đội Philippines. Ông là Tham mưu trưởng Lục quân Hoa Kỳ
trong suốt thập niên 1930 và sau đó đóng một vai trò quan trọng trên mặt trận Thái Bình Dương trong Chiến tranh Thế giới thứ hai. (BTV)
***
Hai năm sau khi trao đổi qua điện thoại với Pete Carroll, tôi đáp máy bay tới Seattle. Tôi muốn nhìn thấy trực tiếp điều Pete nói khi ông tuyên bố
Seahawks đang xây dựng văn hóa bền bỉ nhất tại NFL.
Cho đến lúc tôi đọc tự truyện của ông, Win Forever (tạm dịch: Mãi mãi chiến thắng), trong đó ông kể về việc phát hiện ra sức mạnh của đam mê và kiên trì từ chính cuộc đời mình:
Ở góc độ cá nhân, tôi nghiệm ra nếu bạn phát triển một tầm nhìn cho chính mình và theo đuổi nó, bạn có thể biến những điều kinh ngạc trở
thành sự thật trong cuộc sống của bạn. Kinh nghiệm của tôi là khi bạn đã làm việc để xác định một tầm nhìn cụ thể, chính kỷ luật và nỗ lực sẽ
duy trì tầm nhìn đó và biến nó thành hiện thực. Hai yếu tố này luôn song hành với nhau.
Giây phút bạn tạo ra tầm nhìn đó là bạn đang ở trên đường đi nhưng chính sự chăm chỉ, cần cù khi theo đuổi tầm nhìn mới cho phép bạn đến đích.
Truyền tải điều này đến các cầu thủ là công việc thường xuyên và liên tục.
Tôi cũng đã nghe Pete trò chuyện về tính bền bỉ và văn hóa trong nhiều buổi phỏng vấn của ông. Trong một buổi nói chuyện, Pete xuất hiện trên sân khấu tại hội trường của Đại học Nam California với tư cách khách
mời danh dự về thăm trường, bởi ông đã dẫn dắt đội bóng của đại học này giành 6/7 giải vô địch trong 9 năm. “Ông học được gì từ những điều đã xảy ra?” Người phỏng vấn đặt câu hỏi cho Pete. Pete kể ông đã phát hiện ra nghiên cứu của tôi có liên quan tới phương pháp huấn luyện mà ông dày công xây dựng trong nhiều thập kỷ. Pete nói việc huấn luyện của ông giúp củng cố văn hóa bền bỉ thông qua vô số “những cơ hội, giây phút thi đấu và làm mẫu… Thực ra điều chúng tôi cố gắng là làm cho cầu thủ bền bỉ hơn, giúp họ trở thành những người kiên trì. Chúng tôi cố
gắng chỉ cho họ cách chứng tỏ đam mê của mình.”
Sau đó, ông lấy một ví dụ. Trong lúc luyện tập, Seahawks chơi để chiến thắng – những cầu thủ ở vị trí tấn công và phòng ngự tranh đấu quyết liệt với sức tấn công mãnh liệt và “sức mạnh hủy diệt kẻ thù”. Quy định luyện tập ở mức độ thi đấu hàng tuần được gọi là Ngày thứ tư thi đấu của Anson Dorrance về phương pháp huấn luyện Pete lĩnh hội được khi ông đang xây dựng phương pháp riêng của mình. “Nếu bạn nghĩ tới chuyện thắng thua, bạn sẽ hoàn toàn mất điểm… Chính người đi qua cuộc đời chúng ta mới làm nên con người chúng ta.”
Những người không thuộc về văn hóa Seahawks dễ dàng đánh mất điểm này. “Họ không hiểu văn hóa này ngay đâu,” Pete nói. “Họ không chấp nhận nó nhưng theo thời gian, chúng tôi sẽ thuyết phục được họ.” Đối với Pete, điều này có nghĩa là chia sẻ – theo cách rõ ràng nhất – mọi thứ
xuất hiện trong suy nghĩ, có trong mục tiêu, ý nghĩa của phương pháp huấn luyện ông xây dựng. “Nếu tôi không nói về nó, họ sẽ không biết. Họ
có thể nghĩ: ‘Có phải tôi sẽ chiến thắng hoặc sẽ thất bại?’ Nhưng khi
chúng tôi nói về nó một cách thỏa đáng, họ sẽ hoan nghênh lý do tại sao họ thi đấu.”
Pete thừa nhận đối với một số cầu thủ có nhiều điều để dạy hơn là để học.
Ví dụ, lá chắn an toàn của đội, Earl Thomas, là “người có tinh thần thi đấu mạnh mẽ nhất, bền bỉ nhất mà bạn có thể hình dung…” Anh chơi bóng và luyện tập với sức mạnh tuyệt vời. Nhưng điều kỳ diệu của văn hóa là ở chỗ sự bền bỉ của một cá nhân có thể trở thành tấm gương cho người khác. Ngày nào Earl cũng “thể hiện con người anh bằng nhiều cách”. Nếu sự bền bỉ của một cá nhân có thể thúc đẩy sự bền bỉ ở những người khác thì qua thời gian, bạn có thể kỳ vọng về cái mà nhà khoa học xã hội Jim Flynn gọi là các hiệu ứng “tầng lớp xã hội”. Tính bền bỉ của một người có thể thúc đẩy sự bền bỉ của người khác, và ngược lại, nó cũng nuôi dưỡng sự bền bỉ ở người đó và cứ như vậy, không bao giờ kết thúc.
Earl Thomas nói gì khi trở thành cầu thủ của Seahawks? “Đồng đội của tôi đã thúc đẩy tôi từ ngày đầu. Họ giúp tôi trở nên tốt hơn và ngược lại.
Bạn phải hoan ngênh những đồng đội sẵn sàng làm việc chăm chỉ, hòa nhập vào tập thể, và không bao giờ hài lòng với bất kể điều gì ngoại trừ
việc tiếp tục cố gắng. Thật tuyệt vời khi thấy chúng tôi đạt được tiến bộ
ngày càng cao so với lúc khởi đầu khiêm tốn.”
***
Khi tôi chuẩn bị đến thăm lò đào tạo của Seahawks, sự tò mò của tôi đã tăng lên gấp đôi. Lọt vào giải thi đấu vô địch trong nhiều năm đã khó, vậy mà các cầu thủ của Seahawks đã đánh bại đối thủ để tham dự giải
Siêu cúp Bóng bầu dục Mỹ thêm lần nữa vào năm ngoái. Ngược lại với chiến thắng của năm trước, khi người hâm mộ của đội Seahawks ăn mừng với lễ diễu hành thả băng giấy, sự kiện thu hút nhiều người tham dự nhất trong lịch sử của Seahawks, sự thất bại trong năm nay dẫn đến tiếng la hét, than khóc và nghiến răng ken két. Sự kiện này được các nhà bình luận thể thao gọi là “lời kêu gọi tệ nhất trong lịch sử NFL”.
Tóm tắt trận đấu như sau: Đồng hồ chỉ 26 giây, toàn đội Seahawks cầm sẵn bóng và đứng cách vạch chiến thắng đúng 0,914m (1 yard). Mọi người đều chờ đợi Pete tung bóng, không chỉ bởi khu vực cuối sân quá gần mà còn vì Seahawks có Marshawn Lynch, người có biệt danh “Beast Mode” và được công nhận là hậu vệ tốt nhất giải NFL.
Tuy nhiên, tiền vệ của Seahawks, Russell Wilson, lại là người thực hiện cú chuyền bóng, đường chuyền bị chặn đứng và đội New England Patriots giành cúp vô địch.
Vì trận đấu tranh cúp vô địch Liên đoàn Bóng bầu dục Quốc gia XLIX mới chỉ là trận thứ ba mà tôi theo dõi từ đầu đến cuối – trận thứ hai là trận vô địch giải NFC mà Seahawks giành chiến thắng một tuần trước đó –
nên tôi không thể bình luận một cách chuyên nghiệp rằng sượt qua chứ
không phải chạy là lời bình luận tóm tắt về sai lầm trong phương pháp huấn luyện. Điều khiến tôi tò mò hơn khi đến Seattle là phản ứng của Pete và toàn đội.
Thần tượng của Pete, huấn luyện viên bóng rổ John Wooden rất thích câu nói: “Thành công không phải là điều cuối cùng; thất bại không phải
là chuyện sống hay chết. Chính lòng can đảm mới là vấn đề.” Điều tôi muốn tìm hiểu là tính bền bỉ được duy trì như thế nào không chỉ sau ánh hào quang của chiến thắng mà còn sau mỗi thất bại. Điều tôi muốn biết là cách mà Pete và Seahawks đã duy trì lòng dũng cảm.
Khi nhìn lại chuyến thăm đó vào lúc này, tôi chợt nhận ra mình chỉ muốn tận hưởng khoảng thời gian ấy:
Buổi hẹn của tôi bắt đầu bằng một cuộc họp trong văn phòng của Pete với cánh cửa văn phòng dường như không bao giờ khép nên tiếng nhạc rock dễ dàng lọt ra ngoài lối đi. “Angela, hôm nay cô định làm gì?” Pete nghiêng mình hỏi.
Tôi giải thích mục đích của mình. Hôm nay tôi là nhà nhân loại học, đến đây để tìm hiểu về văn hóa của Seahawks. Nếu tôi có một chiếc mũ cát cứng, tôi sẽ đội nó.
Tất nhiên, lời giới thiệu của tôi khiến cho Pete háo hức. Ông nói với tôi rằng đó không phải là thứ duy nhất. Nó là hàng tỷ chi tiết. Nó là cả nội dung và phong cách.
Sau một ngày tới thăm Seahawks, tôi phải đồng ý rằng có vô vàn thứ lặt vặt, cái nào cũng có thể làm được – nhưng cái nào cũng dễ bị làm sai, bỏ
sót hoặc bỏ qua.
Điều thứ nhất là ngôn ngữ. Một huấn luyện viên của Pete từng nói: “Tôi thuộc lòng cách nói của Carroll.” Nói như Carroll, nghĩa là nói đúng tinh
thần của tập thể Seahawks: Luôn luôn cạnh tranh. Vừa cạnh tranh lại vừa không. Cạnh tranh trong mọi việc. Bạn là một thành viên 24/7 của Seahawks. Hoàn thành tốt. Độc thoại tích cực. Đặt tập thể lên trên hết.
Trong cả ngày làm việc với đội bóng, tôi không thể kể cho bạn biết có bao lần ai đó – có thể là cầu thủ, huấn luyện viên hay người môi giới cầu thủ
– hào hứng đưa ra một trong những thông điệp kể trên giống hệt nhau.
Một trong những lời mà Pete thích nhắc lại là: “Không có từ đồng nghĩa.
Nếu bạn muốn giao tiếp hiệu quả, ngôn ngữ của bạn phải rõ ràng.”
Mọi người mà tôi gặp đều cố gắng tô hồng lời nói của mình theo tinh thần của Carroll. Khi không ai có nổi năng lượng tràn đầy như vị huấn luyện viên trưởng 63 tuổi, cả gia đình Seahawks như cách họ thích gọi đội bóng của mình, là những người nhiệt tình nhất giúp tôi giải mã những câu nói này.
Tôi được giải thích rằng “Cạnh tranh không giống như tôi vẫn nghĩ. Nó không phải là chiến thắng người khác mà là một khái niệm tôi chưa bao giờ cảm thấy dễ chấp nhận. Cạnh tranh nghĩa là đỉnh cao.” Mike Gervail, nhà tâm lý học thể thao, nguyên là một vận động viên lướt ván thi đấu, giải thích: “Từ cạnh tranh xuất phát từ tiếng La-tinh. Nó có nghĩa là cố
gắng. Nghĩa gốc của từ này không nói về người thất bại.”
Mike nói với tôi rằng hai yếu tố chính thúc đẩy mỗi cá nhân và tập thể
vươn tới đỉnh cao là: “Hỗ trợ thật nhiều và sâu sắc cũng như thử thách nghiêm khắc để tiến bộ.” Khi ông nói vậy, trong đầu tôi bỗng lóe lên một tia sáng. Xét ở khía cạnh tâm lý, khuôn mẫu cha mẹ đáp ứng và đòi hỏi
sẽ khuyến khích trẻ mô phỏng cha mẹ. Đây là lý do tại sao phong cách lãnh đạo đáp ứng và đòi hỏi cũng có tác dụng tương tự như vậy.
Tôi bắt đầu hiểu ra vấn đề. Đối với đội bóng chuyên nghiệp này, đánh bại các đội khác không phải là mục đích chính mà là vượt lên trên khả năng hiện tại của bản thân để ngày mai giỏi hơn. Đó mới là đỉnh cao. Vì vậy, đối với Seahawks, luôn cạnh tranh có nghĩa là làm hết khả năng, bất kể
điều đó là gì đối với bạn. Làm tốt nhất trong khả năng của bạn.
Sau buổi họp, có một trợ lý huấn luyện viên gặp tôi ở lối đi và nói: “Tôi không biết liệu có ai đã nhắc đến từ hoàn thành với cô chưa.”
“Có một điều chúng tôi thực sự tin là quan điểm về sự hoàn thành tốt.”
Sau đó, ông nêu ra vài ví dụ: “Seahawks hoàn thành tốt một trận thi đấu, chơi hết mình đến giây phút cuối cùng. Seahawks hoàn thành mùa thi đấu vững vàng. Seahawks hoàn thành tốt tất cả buổi tập luyện.” Tôi hỏi:
“Nhưng tại sao chỉ có hoàn thành tốt?’ Chẳng lẽ khởi đầu tốt không quan trọng sao?”
Vị huấn luyện viên đáp: “Có chứ, nhưng khởi đầu tốt không dễ chút nào đâu. Đối với Seahawks, ‘hoàn thành’ không chỉ có nghĩa là ‘hoàn thành’.”
Tất nhiên là không. Hoàn thành tốt thường có nghĩa là tập trung và làm hết khả năng từng giây từng phút, từ khi khai trận cho đến lúc kết thúc.
Ngay lập tức, tôi hiểu Pete không phải là người duy nhất ở đội bóng lan
tỏa văn hóa bền bỉ. Có lúc trong giờ họp với sự tham dự của hơn 20 trợ lý huấn luyện viên, cả phòng sẽ đồng thanh hô to: Không kêu ca. Không phàn nàn. Không xin lỗi. Nghe giống như dàn đồng ca kèn bariton. Trước đó, họ đã cùng hát: Luôn bảo vệ đội bóng. Sau đó là: Đến sớm.
Tôi nói với họ rằng sau khi đọc cuốn sách của Pete, tôi coi “phải đến sớm”
là một nghị quyết. Đến lúc đó, tôi vẫn chưa “đến sớm” trong hầu hết mọi việc. Điều này thực ra khá buồn cười. Rõ ràng, tôi không phải là người duy nhất vật lộn với việc thực hiện nghị quyết này. Họ giải thích cho tôi rằng: “Đó chính là tôn trọng, là chi tiết, là đỉnh cao.”
Đến giữa ngày, tôi giảng bài về tính bền bỉ cho cả đội bóng. Khi hầu hết cả đội đi ăn trưa, một trong những thành viên của Seahawks hỏi tôi rằng cậu ấy nên làm gì để giúp em trai mình. Em trai của cậu rất thông minh, nhưng đôi lúc điểm số lại không ổn định. Để động viên, cậu đã mua một bộ trò chơi điện tử Xbox mới tinh và đặt nó vào phòng em. Cậu ra điều kiện nếu sổ liên lạc thông báo em đạt điểm A thì mới được mở gói quà.
Lúc đầu, điều kiện này có vẻ phát huy tác dụng nhưng rồi em trai cậu lại học sút tiếp. Cậu hỏi tôi: “Liệu cháu có nên đưa máy Xbox cho em không?”
Trước khi tôi kịp trả lời, một cầu thủ khác nói: “Trời ơi, có thể là do em cậu không có khả năng đạt điểm A!”
Tôi lắc đầu. “Theo tôi, em trai cháu thừa thông minh để mang điểm A về
nhà. Bởi trước đó, em đã từng làm được.”
Cầu thủ trẻ đồng ý. “Nó là đứa trẻ thông minh. Cô tin cháu đi, em cháu rất thông minh.”
Tôi nghĩ nếu là Pete, hẳn ông sẽ nhảy lên và nói với thái độ hào hứng:
“Trước hết, cháu không thể cho em cái máy ấy mà phải tạo động lực cho em. Đấy là bước đầu. Sau đó, em trai cháu cần được hướng dẫn. Cậu ấy cần ai đó giải thích cụ thể để lại đạt được điểm tốt! Cậu ấy cần một kế
hoạch! Cậu ấy cần sự giúp đỡ của cháu để xác định bước tiếp theo!”
Điều này nhắc tôi nhớ lại đôi điều Pete đã nói lúc tôi mới đến thăm. “Mỗi lần tôi đưa ra một quyết định hay nói một cái gì đó với cầu thủ, tôi đều nghĩ: ‘Mình cư xử với con của mình như thế nào?’ Cô có biết điều tôi có thể làm tốt nhất là gì không? Tôi là một người cha. Và đó cũng là cách mà tôi huấn luyện cầu thủ đấy.”
Cuối ngày, tôi đứng ở hành lang đợi xe taxi. Pete cũng đứng đó để đảm bảo không có chuyện gì xảy ra với tôi. Tôi nhận ra tôi vẫn chưa hỏi ông một cách thẳng thắn về cách ông và đội Seahawks duy trì lòng dũng cảm sau khi ông đưa ra “lời kêu gọi tệ hại nhất”. Sau đó, Pete nói với tạp chí Sports Illustrated rằng đó không phải là quyết định tệ nhất mà là “kết quả tệ nhất”. Ông giải thích, cũng như bất kỳ trải nghiệm tiêu cực và tích cực nào, “nó sẽ trở thành một phần con người bạn. Tôi sẽ không bỏ qua nó. Tôi sẽ đối diện với nó. Và khi nó xuất hiện, tôi sẽ nghĩ về nó và cố gắng thích nghi với nó. Tôi sẽ sử dụng nó.”
Ngay trước khi lên xe, tôi quay người lại và nhìn lên. Ở đó, cách mặt đất chừng 3,7m có một dòng chữ lớn ghi NHÂN CÁCH. Trên tay tôi là một túi
quần áo màu xanh lam và xanh lá cây của đội Seahawks, trong đó có cả
một nắm vòng đeo tay cao su màu xanh lam có in dòng chữ LOB màu xanh lá cây: LOB (Love Our Brothers – Hãy yêu thương những người anh em của chúng ta).
