“Biết nhiều không có nghĩa là thông minh; thông minh không chỉ nằm ở thông tin mà còn ở sự phán đoán.”

CARL SAGAN

Nhà thiên văn học, tác giả & nhà khoa học

Tin hay không tin: đó mới là vấn đề.

Stephen:

Mới đây, tôi được mời đến thăm một nhóm sinh viên ở trường “Leader in Me”, một trong hàng trăm trường K-61 đang cổ xúy việc dạy và học theo các nguyên tắc lãnh đạo ở cấp tiểu học trên khắp thế giới. Tôi rất phấn khích khi bước vào ngôi trường có năm trăm học sinh đang chờ tôi. Khi nhìn gương mặt các cháu, tôi thấy tất cả đều bừng sáng và hạnh phúc, chúng phát ra nguồn năng lượng và niềm vui đáng kinh ngạc. Sau khi tôi nói xong, các cháu đặt câu hỏi và những câu hỏi ấy rất thú vị: “Bác thu được niềm tin bằng cách nào?”, “Bác khôi phục niềm tin như thế nào?”, “Bác xây dựng niềm tin nơi bạn bè của bác ra sao?”… Trong khi tôi đang tận hưởng niềm vui được tương tác với những đứa trẻ tuyệt vời này thì một học sinh lớp 5 hỏi: “Làm sao bác biết mình có thể tin một ai đó?”.

1 K-6 schools là các trường tiểu học tại Mỹ, dạy từ lớp 1 đến lớp 6.

Phản ứng tức thời của tôi khi đó là trả lời gần như thuộc lòng những gì tôi thường đáp với câu hỏi tương tự trong những lần diễn thuyết kinh doanh hoặc trong những bối cảnh khác: “Hãy bắt đầu với định đề rằng ai cũng có thể tin cậy được cho tới khi họ cho thấy điều ngược lại”. Nhưng khi tôi nhìn vào gương mặt của các cháu, tôi nghĩ: “Hượm nào! Chúng là trẻ con. Nhiều cháu đi bộ về nhà mỗi ngày. Có một số người xấu ngoài kia. Chắc chắn cha mẹ và thầy cô giáo các cháu từng dạy các cháu về ‘Mối nguy hiểm của người lạ’ hoặc những điều tương tự, mà lẽ ra sẽ khôn ngoan hơn khi dạy các cháu lứa tuổi này bởi vì hậu quả từ sự cả tin của một đứa trẻ có thể rất khủng khiếp”.

Vì không thực sự sẵn sàng cho câu hỏi đó từ một học sinh tiểu học nên tôi không nghĩ mình có câu trả lời hay nhất. Tôi nói: “Các cháu phải hết sức thông minh về điều này. Các cháu không thể tin tất cả mọi người. Các cháu có thể tin hầu hết các bậc cha mẹ, thầy cô giáo và bạn bè. Nhưng các cháu phải rất cẩn thận. Các cháu phải lắng nghe giọng nói bên trong các cháu và đề phòng những người có ý làm hại mình”. Về căn bản, tôi cố gắng củng cố những gì thầy cô giáo và cha mẹ các cháu có lẽ đã dạy bảo các cháu. Dù khuyến khích các cháu lãnh đạo bằng niềm tin, nhưng rõ ràng tôi không muốn dẫn dắt các cháu về phía niềm tin mù quáng, nơi mà thậm chí một trong số các cháu có thể dễ bị tổn thương, vì vậy tôi đã chọn cách tiếp cận cẩn trọng hơn.

Về sau, tôi nhận thấy rằng dù dạy trẻ nhận ra “mối nguy hiểm của người lạ” là điều nên làm, nhưng đó cũng có thể là một vấn đề lớn nếu chúng ta lấy đó làm lăng kính xem xét mọi mối quan hệ trong suốt cuộc đời mình. “Mối nguy hiểm của người lạ” có thể biến chúng ta trở thành người hoài nghi và mất niềm tin vì lối cư xử với mọi người dựa trên sự ngờ vực và mất niềm tin. Chúng ta sẽ đánh mất sự cộng tác, hợp tác, gắn kết, và cả tốc độ của niềm tin, cũng như các mối quan hệ sâu sắc vốn rất thiết yếu cho những trải nghiệm phong phú của con người. Ngoài ra, chúng ta cũng đánh mất sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui đến từ niềm tin trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp của mình.

Vậy chúng ta biết tin vào ai đây? Làm sao chúng ta có thể sống với niềm tin cao trong một thế giới niềm tin thấp mà không bị tổn thương? Và bằng cách nào chúng ta có thể mở rộng niềm tin một cách khôn ngoan đến người khác trong khi không ai đáng tin cả? Trước khi chúng tôi chia sẻ với bạn một mô hình tư duy về những câu hỏi này, chúng ta hãy xem xét một vài công ty dường như đã nhận ra vấn đề.

Khi Meg Whitman gia nhập eBay vào năm 1998 với tư cách là CEO, bà nói lý do gia nhập là vì bà “bị thuyết phục bởi sức mạnh của niềm tin”. Công ty này được thành lập bởi doanh nhân người Mỹ gốc Iran được sinh ra tại Pháp tên là Pierre Omidyar, và ngay từ đầu, nó nhanh chóng đạt được thành công vang dội. Ngày nay, eBay có giá trị vốn hóa thị trường hơn 35 tỷ đô-la, với 235 triệu người sử dụng có đăng ký (người mua và người bán) tạo ra hơn một triệu giao dịch mỗi ngày.

Thế eBay đã quản lý như thế nào để đạt được thành công vang dội như vậy, đặc biệt là về “sự thành công” đến từ hàng trăm triệu giao dịch mỗi năm giữa những người không quen biết nhau ở khắp nơi trên thế giới? Công ty này được xây dựng dựa trên niềm tin của Omidyar rằng “hầu hết con người về cơ bản là tốt”. Whitman nói:

Hơn một thập niên sau đó, tôi vẫn tin rằng Pierre đúng: triết lý kinh doanh chính của eBay là mọi người trên thế giới về cơ bản là tốt. Chúng tôi cung cấp công cụ và củng cố các giá trị, còn người sử dụng xây dựng eBay. Niềm tin của cộng đồng vào eBay – và sự tin cậy lẫn nhau – là nền tảng cho sự thành công của eBay.

Nhưng điều đó có nghĩa là eBay hoạt động dựa trên niềm tin mù quáng? Hoàn toàn không. Whitman nói:

Pierre không nói rằng mọi người đều tốt, mà hầu hết mọi người về cơ bản là tốt. Tôi đồng ý đó là một phát biểu lạc quan, nhưng cần làm rõ rằng: chúng tôi không xây dựng eBay bằng cách chúi đầu vào cát. Chúng tôi không phớt lờ hoặc phủ nhận rằng sự gian dối, hành vi xấu xa, hoặc các hoạt động phạm pháp thỉnh thoảng vẫn xảy ra trên eBay. Ngược lại, chúng tôi đầu tư đáng kể vào bộ phận Niềm tin & An toàn (Trust & Safety division) của eBay để đảm bảo an ninh cho toàn hệ thống. Chúng tôi sử dụng phần mềm tìm kiếm những mẫu có dấu hiệu kinh doanh hàng giả, chào giá phạm pháp, hoặc thậm chí những hành vi không thích hợp (chẳng hạn như một người dùng đánh cắp một tấm ảnh kỹ thuật số từ trang đấu giá của một người dùng khác). Nhưng ngay từ những ngày đầu tiên, chúng tôi thấy rằng những hành vi như thế chỉ là thiểu số .

Một yếu tố cơ bản trong cách tiếp cận của eBay là tự kiểm soát và giữ an toàn, tương tự cơ chế được vận dụng bởi những nhà buôn Maghrib ở Trung Đông vào thế kỷ thứ mười: người mua và người bán trên eBay giao dịch rất minh bạch, gửi phản hồi ngay trên mạng về các đối tác mua bán ngay sau mỗi tương tác. Phản hồi này tạo uy tín cho từng người bán và vì thế ảnh hưởng đến mức tín nhiệm của họ trong mắt các đối tác khác. Uy tín cao gia tăng khả năng kinh doanh, uy tín thấp làm họ mất đi nhiều cơ hội. Nếu một người liên tục nhận điểm uy tín thấp thì phần mềm của công ty sẽ tự động cấm người này tham gia giao dịch trên trang mạng của eBay. Ngoài ra, eBay khuyến khích hình thành những cộng đồng người mua - bán theo những ngành hàng khác nhau để cảnh giác và đề phòng cho nhau trước các hành vi gian lận, hàng giả và những kẻ lừa đảo.

Trong cuốn Jump Point, Tom Hayes nhận xét:

Nếu chúng ta tin rằng mình sẽ hoặc có thể bị lừa đối, rất ít ai trong chúng ta muốn giao dịch trên eBay. Nhưng chúng ta tin tưởng eBay không chỉ như là một nhà trung gian mua bán mà còn là một cộng đồng những người sử dụng. Cộng đồng eBay tự kiểm soát, giữ an toàn cho nhau, tự sửa chữa mọi sự lừa dối và gian lận. Những người bán và người mua gặt hái uy tín. Uy tín là phẩm chất tiêu biểu và là sự ràng buộc của một người trên eBay. Những kẻ lừa đảo có thể thoát được sự trừng phạt một lần, nhưng hệ thống sẽ nhanh chóng gắn nhãn xấu và cách ly họ ra khỏi cộng đồng.

Nhà xã hội học Peter Kollock nói:

Nhiều người tham gia bảo rằng họ muốn giao dịch với người được xếp hạng tín nhiệm cao, thậm chí họ chỉ giao dịch với những người có hạng tín nhiệm cao. Theo nghĩa đó, có người tạo ra được bản sắc thương hiệu riêng giúp gia tăng quy mô kinh doanh hoặc thậm chí tăng giá của những món hàng họ bán ra… Mức tín nhiệm thấp có thể hủy hoại nghiêm trọng một danh tiếng, và vì vậy các nhà buôn thường xuyên trên eBay rất cẩn thận trong việc nuôi dưỡng mức tín nhiệm của họ bằng cách thực thi những giao dịch và cung cấp hàng hóa trung thực.

Thật ngạc nhiên đối với những người hoài nghi, trong hai triệu lượt bán đấu giá trong hai năm hoạt động đầu tiên của eBay, chỉ có hai mươi bảy lượt bị xem là có thể liên quan tới sự gian lận, và những vụ này được chuyển đến cơ quan thẩm quyền để truy tố. Ngay cả ngày nay, khi số lượng giao dịch tăng vọt (và cùng với nó là số trường hợp gian lận cũng tăng theo), eBay vẫn từ chối chấp nhận tỷ lệ (dù cực nhỏ) lạm dụng niềm tin này để khẳng định rằng đa số người sử dụng luôn tôn trọng quy tắc niềm tin. Mô hình kinh doanh của họ tập trung vào đa số người đáng tin cậy hơn là vào một số tương đối ít người không đáng tin, và eBay luôn nỗ lực hết sức để loại trừ “số ít” đó. Mục tiêu của họ là không chỉ gia tăng niềm tin nơi người mua và người bán mà còn gia tăng niềm tin của hệ thống này. Vào năm 2005, khi Omidyar được hỏi rằng bài học lớn nhất ông rút ra được từ eBay là gì, ông trả lời: “135 triệu người dùng [hiện nay là 235 triệu] đã học được bài học rằng họ có thể tin tưởng một người hoàn toàn xa lạ”.

Một công ty khác cũng tìm ra câu trả lời về cách vượt qua rủi ro trong một thế giới có niềm tin thấp là Netflix, xuất phát điểm là một công ty cho thuê DVD và dịch vụ phát/thu video theo yêu cầu với hơn hai mươi triệu thuê bao ở Mỹ và Canada. Tương tự eBay, Netflix cũng dựa vào tiên đề là hầu hết mọi người đều có thể tin cậy được. Người thuê bao trả phí hằng tháng để được thuê mỗi lần một số đĩa DVD, những DVD này sau đó được gởi đến họ qua đường bưu điện. Dù một số đĩa DVD bị mất hoặc bị đánh cắp, nhìn chung, cộng đồng Netflix đã chứng minh họ là những con người trung thực, và điều này giúp công ty hoạt động thành công với triết lý kinh doanh “mở rộng niềm tin đến khách hàng”. Netflix không cho phép thiểu số không đáng tin cậy làm chệch hướng kinh doanh của mình. Trên thực tế, cũng như eBay, Netflix mạnh dạn tìm cách nhận diện và loại trừ nhóm thiểu số ít ỏi không đáng tin cậy đó bằng một hệ thống vững mạnh và tinh tế, giám sát hoạt động đáng ngờ và nhận diện cả khách hàng không đáng tin cậy (có tài khoản bị hủy) và những người giao hàng qua đường bưu điện (họ có thể bị kết tội). Dù Netflix không thể loại trừ hết mọi kẻ vi phạm, nhưng điều đáng nói là một hệ thống niềm tin cao liên quan đến hàng ngàn nhân viên bưu điện giao hàng triệu đĩa DVD mỗi tuần chỉ gặp phải rất ít vấn đề.

Một công ty nổi bật khác nữa là L.L.Bean, một nhà bán lẻ theo catalog trực tuyến chuyên về quần áo và dụng cụ giải trí ngoài trời. Họ được biết đến nhiều nhất về dịch vụ khách hàng tuyệt hảo của mình, từng được xếp hạng ba về dịch vụ khách hàng trong Ngôi nhà Danh vọng2 của MSN năm 2011. Dịch vụ khách hàng tuyệt hảo của L.L.Bean được phát triển từ dịch vụ bảo hành xuất sắc của họ, đã truyền cảm hứng cho sự trung thành và tin tưởng lớn lao của khách hàng. Châm ngôn bảo hành của họ là: “Sản phẩm của chúng tôi đảm bảo đáp ứng 100% sự hài lòng ở mọi khía cạnh. Hãy trả lại bất kỳ món nào đã được mua từ chúng tôi vào bất kỳ lúc nào nếu không phải thế. Chúng tôi không muốn bạn mua bất kỳ món hàng nào của L.L.Bean mà không hoàn toàn hài lòng”.

2 Customer Service Hall of Fame.

Điều đặc biệt về sự bảo hành này là công ty trao sự đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng vào tay khách hàng – không chỉ trong ba mươi ngày hay một năm, mà là không có giới hạn về mặt thời gian. Chủ tịch hiện tại, cháu của L.L.Bean, Leon Gorman, nói như sau về chính sách bảo hành của L.L.Bean khi ông giới thiệu nó lần đầu tiên vào năm 1968: “Nếu chúng ta kỳ vọng khách hàng tin vào chúng ta khi mua sản phẩm qua đường bưu điện, chúng ta phải tin họ trong việc quyết định liệu sản phẩm đó có mang lại sự hài lòng hay không trong suốt vòng đời sử dụng được kỳ vọng của nó”.

Hiện nay, không khó tưởng tượng khách hàng có thể lạm dụng chính sách này và lợi dụng L.L.Bean ra sao. Trong vài vụ vô cùng hiếm hoi, công ty đã phải đặt ra giới hạn và đóng tài khoản của họ. Một nhà điều hành của L.L.Bean bảo chúng tôi: “Đó không phải là niềm tin mù quáng của chúng tôi. Đôi khi chúng tôi rất ngần ngại phải đề nghị một khách hàng nào đó nên rời chúng tôi mà mua hàng ở chỗ khác. Nhưng thật thú vị, chúng tôi gặp rất ít sự lạm dụng. Khách hàng của chúng tôi dường như biết ơn và tôn trọng sự chính trực trong dịch vụ bảo hành của chúng tôi, và họ trung thành với chúng tôi. Họ muốn được tin tưởng. Đặc biệt trong giai đoạn kinh tế khó khăn gần đây, khách hàng thường tìm đến những công ty nơi họ có thể tin vào giá trị cốt lõi của công ty và biết rằng các công ty này sẽ luôn làm đúng như vậy”.

Giờ đây, khi bạn đang nghĩ về eBay, Netflix và L.L.Bean, hãy để ý rằng niềm tin được thực hành bởi những công ty này rất khác nhau, nhưng đó không phải là niềm tin mù quáng, cũng không phải là sự mất niềm tin, mà là niềm tin thông minh.

Niềm Tin Thông Minh Là Gì?

Niềm tin thông minh là sự phân định. Đó là một năng lực và một quy trình giúp chúng ta hoạt động với niềm tin cao trong một thế giới niềm tin thấp. Nó giảm thiểu rủi ro và gia tăng tối đa các khả năng bằng cách tối ưu hóa hai nhân tố chính: khuynh hướng tin và sự phân tích. Nói một cách đơn giản, niềm tin thông minh là làm thế nào để tin trong một thế giới có niềm tin thấp.

1. Khuynh hướng tin

Khuynh hướng tin là xu hướng, thiên kiến hoặc ước muốn tin vào người khác. Như chúng ta đã tìm hiểu ở Chương 2, trẻ em thường có khuynh hướng tin cậy cao. Khuynh hướng này có thể bị ảnh hưởng theo cách này hay cách khác bởi kinh nghiệm cá nhân hoặc do rèn luyện. Trong công việc, chúng ta thấy điều này được khẳng định mạnh mẽ khi con người thích tương tác hơn với những cá nhân, nhóm và tổ chức có niềm tin cao khắp nơi trên thế giới và họ cũng rất ý thức về kết quả của những tương tác niềm tin cao của họ.

Khuynh hướng tin về cơ bản là vấn đề của con tim. Có khuynh hướng tin cậy cao – tức mở rộng niềm tin một cách có cân nhắc và có chủ đích – là một chiều kích quan trọng của niềm tin thông minh khi nó được kết hợp với sự phân tích cao tương tự. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những người có khuynh hướng tin thấp thường có những trải nghiệm làm giảm sự sẵn lòng mong muốn mở rộng niềm tin của mình đến người khác.

Khuynh hướng tin gần như là điểm xuất phát tốt nhất cho niềm tin thông minh; nói cách khác, chúng ta phải thể hiện niềm tin trước tiên. Chúng ta không bỏ qua sự phân tích mà chỉ hoãn nó lại. Chúng ta tiếp cận giải quyết những tình huống với niềm tin rằng “hầu hết mọi người cơ bản là tốt”, và lý do chúng ta làm điều này là vì nó mở ra một thế giới với nhiều khả năng hoàn toàn mới.

Bắt đầu bằng khuynh hướng tin cậy cao không nhất thiết có nghĩa là cuối cùng chúng ta phải quyết định mở rộng niềm tin tới ai đó; trên thực tế, có thể không – đặc biệt sau khi chúng ta đã làm phép phân tích. Ý nghĩa thực sự của điều này làchúng ta tự mở rộng lòng mình trước các khả năng. Khi lãnh đạo bằng sự mất niềm tin, chúng ta thậm chí không nhìn thấy những khả năng, giống như nhìn một dòng sông mà không đeo kính phân cực vậy.

Có lần sau một trong những chương trình của chúng tôi, một luật sư tiến đến chúng tôi và nói: “Tôi không thể tin vào những gì tôi đang làm! Tôi nhận ra rằng mình đã cho phép sự mất niềm tin trở thành chiếc lăng kính để tôi nhìn nhận toàn bộ thế giới của mình. Nghề của tôi đã dạy tôi sống với sự mất niềm tin như là một điểm khởi đầu. Điều này đôi khi có tác dụng tốt nơi văn phòng luật của tôi, nhưng đôi lúc tôi phải trả giá rất đắt – và nó đã giết chết tôi trong các mối quan hệ cá nhân, vì tôi được ‘lập trình’ là phải hoài nghi. Tôi đã bỏ lỡ nhiều khả năng để tạo ra những mối quan hệ hạnh phúc hơn và dồi dào năng lượng hơn. Tôi cũng đã bỏ lỡ nhiều cơ hội để đạt được những kết quả tốt hơn”.

Những người như Muhammad Yunus và các công ty như eBay, Netflix và L.L.Bean bắt đầu bằng khuynh hướng tin cậy cao, vì vậy cơ hội dành cho họ là vô tận. Họ thiết kế tổ chức của mình dựa trên triết lý 95% con người có thể tin cậy được thay vì qua lăng kính 5% con người là không đáng tin; và từ đó, họ tận hưởng những lợi ích được đền đáp từ niềm tin cao. Đối với nhiều người trong thời đại của sự phục hưng niềm tin cao trên toàn thế giới, tái kết nối với khuynh hướng tin cậy bẩm sinh của con người chính là sự phục hưng cá nhân hay nói cách khác, đó là sự tái thức tỉnh.

2. Sự phân tích

Nếu chỉ tập trung vào khuynh hướng tin tưởng của mình, chúng ta thường có niềm tin mù quáng; và trong một thế giới niềm tin thấp, chúng ta luôn bị tổn thương. Để thực hành niềm tin thông minh, chúng ta cần kết hợp khuynh hướng tin cậy cao với sự phân tích cao tương xứng. Đây là lý do tại sao, ngay cả với khuynh hướng tin mạnh mẽ, những cá nhân và tổ chức thành công vẫn đề ra các điều khoản dành cho những kẻ lừa đảo nằm trong nhóm 5% hoặc tương đương thế, tùy vào hoàn cảnh hoặc bối cảnh. Ví dụ, hệ thống eBay được xây dựng trên cơ sở vững chắc của tính minh bạch và quy trình phản hồi khuyến khích, trao quyền cho người mua và người bán tự kiểm soát trang mạng. Hơn thế nữa, eBay đã thực hiện những thuật toán phức tạp để dò tìm các hành vi không thích hợp, sự gian lận, hoặc những nỗ lực rao bán hàng giả. Họ không ngừng canh gác, “làm sạch” hệ thống và loại bỏ những người không đáng tin cậy. Nói cách khác, eBay, Netflix, và L.L.Bean rõ ràng vận hành trên niềm tin, nhưng đó không phải là niềm tin mù quáng, mà là tin cậy có phân tích.

Hãy tin, nhưng có xác thực.

Ngạn ngữ Nga

Khuynh hướng tin là vấn đề của con tim (tình cảm), phân tích là vấn đề của khối óc (lý trí). Phân tích là khả năng đánh giá, cân nhắc những hàm ý và hệ quả, bao gồm cả rủi ro. Cùng với khuynh hướng tin cậy cao, sự phân tích vững vàng là một chiều kích quan trọng của niềm tin thông minh, nhưng nó cũng cần được củng cố. Nếu không – nếu chúng ta bắt đầu bằng một khuynh hướng tin cậy thấp – thì hầu hết chúng ta sẽ bị chìm đắm quá sâu vào phân tích đến mức làm lệch lạc phán đoán của chúng ta. Chúng ta nêu các kiểu lý do để không tin tưởng cấp trên, cấp dưới, đối tác, khách hàng, nhà cung cấp, đồng nghiệp, thậm chí cả gia đình mình nữa. Vấn đề là, phân tích cần thiết nhưng chưa đủ, và trong hầu hết các trường hợp, không nên chỉ dựa vào nó. May thay, trong thế giới kết nối Internet ngày nay, công nghệ thông tin và sự minh bạch Internet có thể giúp ích cho niềm tin thông minh bằng cách làm cho sự phân tích diễn ra nhanh hơn, gần với thời gian thực hơn.

Sự phân tích niềm tin thông minh bao gồm việc đánh giá ba biến số sau:

1. Cơ hội (tình huống – bạn đang tin tưởng ai về điều gì)

2. Rủi ro (mức độ rủi ro liên quan)

3. Sự tín nhiệm (tính cách và năng lực của những người liên quan)

Chúng ta hãy lần lượt xem xét mỗi biến số trên.

Biến số quan trọng #1: Cơ hội. Đánh giá cơ hội hoặc tình huống đơn giản là nhận diện rõ mình đang tin ai về điều gì. Liệu bạn có tin tưởng ai đó để cho phép họ làm việc từ nhà không? Để trao quyền cho họ quyết định một thương vụ? Để cho phép họ toàn quyền quản lý một dự án? Để chấp nhận ai đó trở thành đối tác trong chuỗi cung ứng của bạn? Ví dụ, Netflix tin khách hàng của mình sẽ thuê và trả lại các DVD; ngân hàng Grameen tin rằng người vay tiền sẽ trả lại cho họ các khoản vay.

Biến số quan trọng #2: Rủi ro. Cuộc sống có nhiều rủi ro và chúng ta không thể tránh khỏi chúng. Tin tưởng đồng nghĩa với chấp nhận rủi ro; không tin cũng là chấp nhận rủi ro. Mục tiêu của niềm tin thông minh là quản lý rủi ro một cách thông minh – là mở rộng niềm tin theo cách giúp ta gia tăng tối đa sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin. Để làm được như vậy, chúng ta cần đánh giá được mức độ của các rủi ro liên quan.

• Kết quả có thể mong đợi là gì?

• Khả năng đạt những thành quả ấy là bao nhiêu?

• Tầm quan trọng và tính minh thị của những kết quả ấy là gì?

Ngược lại, chúng ta hãy so sánh rủi ro trong hai tình huống khác nhau sau đây. Trong một trong những chương trình của chúng tôi, vị đô đốc của một tàu ngầm nguyên tử nói: “Trên tàu ngầm nguyên tử, mọi thứ đều có quy trình. Chúng tôi thậm chí còn có quy tắc sử dụng phòng tắm. Bạn có nghĩ như vậy là không tin ai cả và chúng tôi nên loại bỏ các quy trình đối với hầu hết những gì chúng tôi thực hiện không?”. “Chắc chắn không”, chúng tôi đáp, “vì rủi ro trong một tàu ngầm nguyên tử là rất lớn. Các quy định cho thấy sự đánh giá đúng mức các rủi ro tiềm tàng và theo đó xây dựng được niềm tin”.

Trong một chương trình khác, một nhân viên ngân hàng đang sống ở nước ngoài chia sẻ trải nghiệm của mình khi con gái nhỏ của anh hỏi: “Nước Mỹ ra sao hở ba?”. Người cha đáp: “Con có thể đi bộ tới một chiếc máy bán báo tự động. Họ có một chồng báo ở trong đó, khi con nhét hai đồng 25 xu vào, khóa cửa tự động bật mở và con chỉ cần lấy một tờ báo rồi đóng cửa lại. Không có ai ở đó để kiểm tra xem con có lấy nhiều hơn một tờ báo hay không”. “Ồ!”, con gái anh ấy thốt lên. Cô bé không thể tin rằng người ta có thể mở rộng niềm tin đến mức đó. (Tình cờ là, những chiếc máy bán hàng đó được đặt nickname là “những cái hộp danh dự”).

Hai ví dụ trên đóng khung rủi ro vào hai thái cực: “Có phải tình huống này liên quan đến những chiếc tàu ngầm, hay những tờ báo?”. Nói cách khác, mức độ rủi ro ở đây là gì?

Sự nhã nhặn có hai phần: sự rộng lượng dù phải trả giá đắt, và niềm tin ngay cả khi có rủi ro.

Stephen Carter Nhà sử học và giáo sư luật, Đại học Yale

Trong chương trình Mối nguy hiểm của người lạ chúng tôi nêu ở phần trên, sự cẩn trọng cần được cân nhắc đúng mức là vì rủi ro quá lớn. Đối với một đứa trẻ, bị bắt cóc hoặc bị lạm dụng là điều quá khủng khiếp. Trong trường hợp đó, niềm tin thông minh nói rằng cần phải áp dụng những biện pháp bảo vệ thích đáng. Tuy nhiên, như chúng tôi từng lưu ý, chúng ta cần giúp trẻ em ý thức rằng hầu hết mọi người đều cơ bản là tốt, để sự mất niềm tin không trở thành mô thức tư duy dẫn dắt cuộc sống của các cháu sau này khi trưởng thành.

Trong chương trình vi tín dụng ở Bangladesh, Muhammad Yunus nhận thấy rủi ro rất nhỏ dù những người đi vay không có tài sản thế chấp. Mặc cho các ngân hàng khác và các chuyên gia tư vấn tài chính không đồng tình, ông vẫn tin rằng hầu hết người nghèo sẽ trả nợ, và niềm tin này được chứng minh bởi tỷ lệ hoàn trả các khoản vay là 98%. Song song đó, ông lập các nhóm hỗ trợ không chỉ để khích lệ và giúp đỡ người đi vay mà còn nhằm tạo ra một hệ thống tự kiểm soát đảm bảo hành vi có trách nhiệm của các thành viên trong nhóm vì uy tín của họ được gắn với nhau.

Một vài công ty hiện đại được thành lập với tôn chỉ rõ ràng là trợ giúp người khác giảm nhẹ rủi ro kinh doanh trong thế giới điện tử ngày nay. Một ví dụ là VeriSign, một công ty tạo điều kiện cho khách hàng có các hoạt động kinh doanh nhanh chóng bằng cách chứng minh tính hợp pháp và an toàn của các trang mạng Internet. Các nghiên cứu cho thấy sự hiện diện của VeriSign Trust Seal trên trang web của một công ty giúp gia tăng các giao dịch trực tuyến của họ từ 10% đến 34%. Một ví dụ khác là PayPal, một công ty duy trì thẻ tín dụng và số tài khoản ngân hàng trên một trang web an toàn cho 87 triệu khách hàng khắp nơi trên thế giới và giúp họ thanh toán những vụ mua bán trực tuyến nhanh chóng, dễ dàng mà không gặp rủi ro rò rỉ thông tin tài chính. PayPal cũng mang lại lợi ích cho những người bán hàng trực tuyến, rằng các thanh toán của khách hàng đều chính xác.

Chúng ta đang chứng kiến sự tăng trưởng của ngành công nghiệp niềm tin.

Jeff Jarvis Nhà báo & tác giả

Biến số quan trọng #3: Sự tín nhiệm. Sự tín nhiệm liên quan đến tính cách và năng lực của người mà bạn đang thực hiện phép phân tích. Có lẽ bạn đã nghe câu chuyện này: Có một cậu bé được mẹ bảo mang bữa trưa cho cha cậu, người đang đào đất dưới một cái giếng tối tăm. Khi cậu bé tới nơi, cha cậu bảo cậu thả bữa trưa xuống giếng cho ông, và cậu bé vâng lời. Sau đó, cha cậu nói: “Này con, bấy nhiêu đồ ăn đủ cho hai người đấy. Sao con không nhảy xuống và cùng ăn với cha?”. Cái nắng làm cậu lóa mắt không thể nhìn thấy gì dưới giếng, vì vậy cậu nói: “Nhưng con không nhìn thấy cha”. Người cha đáp: “Nhưng cha nhìn thấy con. Cứ nhảy xuống. Cha sẽ đỡ lấy con”. Bạn sẽ làm gì nếu bạn là cậu bé đó? Trong câu chuyện, cậu bé nhảy vào cái giếng đen ngòm, và người cha đỡ lấy cậu bằng đôi tay rắn chắc của mình, và họ cùng nhau thưởng thức bữa trưa.

Rõ ràng người cha đáng tin cậy đối với người con. Cậu bé biết mình có thể tin tưởng ở ông. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu dưới hố là một người khác? Điều gì sẽ xảy ra nếu đó là một kẻ hoàn toàn xa lạ? Cậu bé có dám nhảy xuống dưới đó không?

Mở rộng niềm tin là hành động của niềm tin – đôi khi là bước nhảy của niềm tin. Tuy nhiên, khi thực hiện cú nhảy đó, bạn có cơ hội kiểm tra và xác thực sự tín nhiệm của các cá nhân hay tổ chức có liên quan. Nếu độ tín nhiệm thấp và rủi ro của việc mở rộng niềm tin trong một tình huống cụ thể nào đó là cao, bạn có thể quyết định không nên mở rộng niềm tin, hoặc mở rộng niềm tin một cách thận trọng, vì tin rằng chính hành động dám chấp nhận rủi ro và mở rộng niềm tin sẽ giúp cá nhân hoặc tổ chức ấy gia tăng sự đáng tin cậy của họ.

Bài học lớn tôi rút ra trong đời là cách duy nhất để làm cho một người trở nên đáng tin cậy là hãy tin vào anh ta; và cách chắc chắn nhất để làm cho anh ta không đáng tin cậy là không tin anh ta và thể hiện cho anh ta thấy điều đó.

Henry L. Stimson Cựu Ngoại trưởng Mỹ

Trong bất kỳ tình huống nào, xem xét sự đáng tin cậy của bên kia là một phép phân tích tốt nên làm. Ví dụ, hãy cân nhắc những gì bạn có thể làm nếu bạn được trao cho cơ hội hợp tác với ai đó, chẳng hạn như Jon Huntsman, Sr., nhà sáng lập Tập đoàn Huntsman. Nếu bạn muốn nghiên cứu sự đáng tin cậy của Huntsman, bạn sẽ thấy rằng có lần ông liên quan đến những vụ thương lượng với Charles Miller Smith, chủ tịch kiêm CEO của Imperial Chemical Industries, một trong những công ty lớn nhất Vương quốc Anh. Huntsman mô tả sự sáp nhập tiềm năng như là một thương vụ lớn nhất trong đời ông, thương vụ sẽ làm tăng gấp đôi quy mô của Huntsman Corp. Đó là những cuộc thương lượng cực kỳ khó khăn vì thương vụ này rất phức tạp và chịu sức ép nặng nề bởi cả hai phía. Lúc cuộc thương lượng gần đến hồi kết thúc, Smith bị mất tập trung về mặt cảm xúc. Vợ ông lúc đó đang bị ung thư giai đoạn cuối và bà qua đời trước khi thương vụ hoàn tất. Sau khi được mệnh danh là nhà đàm phán cứng rắn, Huntsman biết lẽ ra họ có thể buộc bên kia hạ giá thêm 200 triệu đô-la nữa, nhưng phải trả giá bằng sức khỏe cảm xúc của Smith. Vì vậy, thay vào đó, ông chọn không đòi hỏi gì thêm trong 20% phần cuối cùng của thương vụ. “Thỏa thuận như thế đã được xem là tốt đẹp”, ông nói. “Mỗi bên đều được hưởng lợi, và tôi có thêm một người bạn suốt đời”.

Bạn cũng có thể biết rằng Huntsman hợp tác với Mitsubishi để mở một nhà máy ở Thái Lan. Sau một thời gian, một nhà điều hành của Mitsubishi gọi điện cho Huntsman nói rằng mọi công ty ở Thái Lan đều phải trả cho các quan chức chính phủ tiền bồi dưỡng hằng năm để kinh doanh ở đó, và phần của Huntsman cho sự hợp tác này vào năm đó là 250.000 đô-la. Huntsman nhận ra, mà không hề biết trước, rằng Mitsubishi đã lấy phần lợi nhuận đáng ra được chia cho ông hằng năm để “lo lót” cho các quan chức biến chất, rồi họ lại quyết định rằng Huntsman phải cùng chịu khoản chi đó. Huntsman viết trong cuốn sách của mình, Winners Never Cheat:

Tôi đã nói rằng chúng tôi không có ý định trả thậm chí 5 xu cho cái không gì khác hơn là sự tống tiền… Ngày hôm sau, tôi báo cho Mitsubishi chúng tôi sẽ bán phần hùn của chúng tôi. Sau khi không thuyết phục tôi được về chuyện này, Mitsubishi trả cho tôi một cái giá có chiết khấu để mua lại phần vốn hùn của chúng tôi ở HMT. Chúng tôi mất 3 triệu đô-la trước mắt, nhưng xét về dài hạn đó là một may mắn. Khi cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á diễn ra và kéo dài, toàn bộ ngành công nghiệp này bị suy kiệt… Sau khi vụ từ chối trả “phí” ở Thái Lan của chúng tôi được công khai, chúng tôi không bao giờ gặp lại vấn đề hối lộ nào nữa ở phần đó của thế giới. Người ta nói Huntsman nói không là không, và nhiều công ty khác cũng làm điều tương tự.

Tôi không bao giờ để bất kỳ ai từ chối giao dịch với tôi vì thiếu niềm tin.

Jon Huntsman, Sr. Nhà sáng lập Tập đoàn Huntsman

Bạn có thể bắt gặp nhiều câu chuyện chứng thực cho sự đáng tin cậy của Huntsman. Tương tự, hành vi đạo đức, sự quan tâm, sự đáng tin cậy của ông thường có tác động tích cực đến quyết định mở rộng niềm tin của bạn đối với ông trong các mối quan hệ kinh doanh.

Sự đáng tin cậy liên quan đến tính cách (sự chính trực và ý định) và khả năng (năng lực và kết quả). Chúng ta không bao giờ muốn hợp tác với người rất giỏi nhưng có tính gian lận, hay những người rất trung thực nhưng không có năng lực. Sự đáng tin cậy cũng liên quan đến sự phù hợp về khả năng hoàn thành công việc của một người. Dù bạn có thể tin một đồng nghiệp làm thay công việc của bạn trong khi bạn đi nghỉ phép, nhưng bạn không tin cũng người đó có thể cắt tóc cho bạn hoặc giải phẫu đầu gối cho con gái bạn.

Khi chúng ta biết ai đó là người đáng tin cậy, chúng ta tự tin rằng mình có thể tin họ. Điều tương tự cũng đúng với các tổ chức. Rắc rối chỉ xảy ra khi chúng ta không xác thực để đảm bảo ai đó có đáng tin cậy hay không; hoặc khi chúng ta giả định rằng vì họ từng có lần đáng tin cậy, nên họ sẽ như thế. Đây chính là điều đã xảy ra khi Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ không điều tra kỹ lưỡng Bernie Madoff, vì vậy đã không thể khám phá ra vụ lừa đảo nhiều tỷ đô-la như thế.

Đừng tin tất cả mọi người, nhưng hãy tin những người có phẩm giá; vế trước là sự ngu ngốc, vế sau là dấu hiệu của sự thận trọng.

Democritus Triết gia Hy Lạp

Ma Trận Niềm Tin Thông Minh

Nếu chúng ta trình bày hai nhân tố của niềm tin thông minh – khuynh hướng tin và phép phân tích (tình huống, rủi ro và sự tín nhiệm) – bằng một ma trận, chúng ta có thể thấy khuynh hướng tin cậy cao kết hợp với phân tích thấp sẽ dẫn đến sự cả tin hay niềm tin mù quáng ở Vùng 1. Khuynh hướng tin cậy cao kết hợp với phân tích cao sẽ dẫn đến sự phán đoán tốt hay niềm tin thông minh ở Vùng 2. Khuynh hướng tin thấp kết hợp với phân tích thấp sẽ dẫn đến sự không quyết đoán hay không có niềm tin ở Vùng 3. Khuynh hướng tin thấp kết hợp với phân tích cao sẽ dẫn đến sự hoài nghi hay sự mất niềm tin ở Vùng 4.

Hãy nhìn ma trận này và cảm nhận từng phần tư của nó. Dù chúng ta có thể cảm nhận được niềm hạnh phúc tức thời ở Vùng 1 (niềm tin mù quáng), nhưng chúng ta thường không hạnh phúc được lâu do chúng ta cả tin, rồi sớm muộn chúng ta sẽ bị tổn thương. Chắc chắn chúng ta sẽ phải trả giá vì không gắn kết khối óc với con tim. Ở Vùng 3 (không có niềm tin), chúng ta không dùng khối óc cũng không dùng con tim, kết quả là chúng ta cảm thấy thiếu quyết đoán và bất an vì nghĩ rằng mình không thể tin ai – kể cả chính mình. Điều này đặc biệt gây thất vọng cho đội nhóm và các tổ chức khi sự thiếu quyết đoán do tệ quan liêu hành chánh làm cho mọi chuyển động tích cực phải dừng lại. Ở Vùng 4 (mất niềm tin), chỉ có khối óc hoạt động. Kết quả là chúng ta trở nên hoài nghi và phòng thủ đến mức không tin bất kỳ ai ngoài chính mình. Thế rồi chúng ta đánh mất lợi ích từ những mối quan hệ cá nhân sâu sắc với người khác. Chỉ có Vùng 2 (niềm tin thông minh) là nơi duy nhất kết hợp con tim và khối óc – khuynh hướng tin cậy bẩm sinh cùng sự phân tích để quản trị rủi ro một cách khôn ngoan. Đó là vùng duy nhất cho chúng ta sự phán đoán cần thiết để nhận rõ khi nào nên tin, khi nào không, và làm thế nào để mở rộng niềm tin theo cách giảm thiểu tối đa những gì có thể sai và gia tăng tối đa những gì có thể diễn ra đúng đắn.

Sau khi xác định những yếu tố thiết yếu của niềm tin thông minh, chúng ta cũng cần nói rằng: hơn cả một ngành khoa học, niềm tin thông minh là một nghệ thuật. Đó là hành động phán đoán có thể được phát triển thành một kỹ năng có ý thức và có cân nhắc. Chúng tôi nhớ đến bộ phim Dead Poets Society, trong đó Robin Williams thủ vai John Keating, một thầy giáo tiếng Anh không chính thống tại trường tiểu học dành cho nam sinh Welton Academy. Trong một cảnh nọ, Keating bảo một học sinh đọc phần giới thiệu của sách giáo khoa thơ ca dành cho con trai, sáng tác bởi “Tiến sĩ J. Evans Pritchard”. Trang này đưa ra một công thức toán học khô khan về cách đánh giá chất lượng một bài thơ. Sau đó, Keating bảo các cậu trò nhỏ:

Này các em, thầy muốn các em xé bỏ trang ấy đi. Làm đi, hãy xé bỏ nguyên trang đó. Các em có nghe không? Xé bỏ nó đi … Và đừng chỉ xé bỏ trang đó, hãy xé bỏ toàn bộ lời giới thiệu đi. Thầy muốn nó biến mất. Đừng để sót lại chút nào… Hãy biến đi, Tiến sĩ J. Evans Pritchard. Đó không phải là Kinh thánh, các em sẽ không phải xuống địa ngục vì việc làm này. Hãy mạnh tay lên, hãy xé sạch sẽ. Thầy muốn không để lại gì… Đây là một trận chiến, là chiến tranh. Thương vong sẽ là con tim và tâm hồn của các em .

Mới đầu các cậu bé phản ứng trong sự ngạc nhiên và bối rối, nhưng rồi do dự xé những trang sách đó, Keating nói tiếp:

Chúng ta không đọc và làm thơ vì nó hay. Chúng ta đọc và làm thơ vì chúng ta là những thành viên của giống người. Và giống người thì tràn ngập đam mê. Và y khoa, luật khoa, kinh doanh, kỹ thuật là những theo đuổi nghề nghiệp cao quý, cần thiết để duy trì cuộc sống. Nhưng thơ ca, sắc đẹp, sự lãng mạn, tình yêu là những thứ chúng ta sống vì chúng.

Chúng tôi chia sẻ cảnh phim này ý muốn nói rằng mặc dù chúng tôi đã cung cấp cho bạn một công thức chứa đựng những yếu tố thiết yếu của niềm tin thông minh, cũng như với thơ ca, nhưng những gì chúng ta thảo luận là nghệ thuật, chứ không phải khoa học. Niềm tin thông minh đòi hỏi sự phán đoán – sự phán đoán toàn diện. Đó cũng không phải là một đề xuất vạn năng, cũng không có một câu trả lời duy nhất “đúng”. Ngoài bản thân mỗi yếu tố này, sự tương tác giữa hai yếu tố sẽ nâng tầm bản năng và trực giác vào thực tiễn của sự phán đoán tốt.

Sự phán đoán được phát triển qua kinh nghiệm, đôi khi chúng ta phạm lỗi. Chúng ta có thể mắc lỗi khi tin vào người khác. Nhưng khi chúng ta càng nhận ra và thực hành khuynh hướng tin, cũng như khả năng phân tích tình huống, rủi ro, sự đáng tin cậy một cách hiệu quả, và càng tạo ra cộng lực giữa họ nhiều bao nhiêu, thì chúng ta càng thành công hơn trong việc tạo ra những mối quan hệ tin tưởng, các cơ hội cao và gia tăng sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui nhiều bấy nhiêu.

Sự phán đoán tốt đến từ kinh nghiệm và kinh nghiệm đến từ sự phán đoán tồi.

Rita Mae Brown

Mặt Kia Của Đồng Tiền

Ma trận niềm tin thông minh cực kỳ hữu ích trong việc giúp chúng ta quyết định mở rộng niềm tin đến người khác. Nhưng còn có một lợi ích khác nữa, cũng là chiều kích quan trọng không kém của niềm tin thông minh – đó là trở nên đáng tin cậy để người khác cảm thấy tự tin khi mở rộng niềm tin đến chúng ta. Có thể xem điều này như là mặt kia của đồng xu “niềm tin thông minh”, nhưng có một sự khác biệt lớn: dù bạn có thể hoặc không quyết định mở rộng niềm tin đến ai đó dựa trên khuynh hướng tin và sự phân tích (cơ hội, rủi ro và sự đáng tin cậy) của bạn, nhưng không bao giờ xảy ra tình huống mà trong đó niềm tin thông minh không liên quan đến sự đáng tin cậy của chính bạn. Sự đáng tin cậy của bản thân là một hằng số tối quan trọng.

Hãy xem lại ví dụ về Jon Huntsman, Sr. ở phần trước. Nhờ sự đáng tin cậy của ông mà vô số khả năng tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui mở ra cho ông chứ không phải ai khác kém tin cậy hơn. Warren Buffett, Chủ tịch kiêm CEO của Berkshire Hathaway, cũng thế. Ông được nhiều người thừa nhận là nhà đầu tư thành công nhất mọi thời đại. Buffett thường xuyên gởi các bản ghi nhớ cho bảy mươi bảy giám đốc điều hành của mình (mà ông gọi là đội “All-Stars” của mình) để củng cố cam kết tuyệt đối và không khoan nhượng của mình về sự đáng tin cậy và nhắc nhở họ duy trì điều đó. Ông nói:

Chúng ta có thể mất tiền – thậm chí mất rất nhiều tiền – nhưng chúng ta không chấp nhận mất uy tín, dù nhỏ như một hạt đậu. Chúng ta hãy đảm bảo rằng mọi hoạt động kinh doanh của chúng ta đều có thể được đưa lên trang nhất của một tờ báo phát hành toàn quốc qua một cây bút tuy không thân thiện nhưng rất khôn ngoan. Trong nhiều lĩnh vực, kể cả những vụ mua bán, sáp nhập, thành quả của Berkshire là từ uy tín của nó, và chúng ta không muốn làm điều gì dưới bất cứ hình thức nào có thể làm hoen ố nó. Berkshire được Fortune xếp hạng là công ty được ngưỡng mộ thứ hai trên thế giới. Chúng ta phải mất bốn mươi ba năm mới tới được đó, nhưng chúng ta có thể đánh mất nó trong bốn mươi ba phút.

Như chúng tôi đã nêu tại phần Ý định của chúng tôi ở đầu cuốn sách này, Buffett từng nói:

Một số người đang làm một việc gì đó tại Berkshire mà các bạn và tôi sẽ không lấy làm hài lòng nếu chúng ta biết được. Đó là điều không tránh khỏi: Hiện chúng ta đang có hơn hai trăm ngàn nhân viên và khả năng những con người đó trải qua một ngày làm việc không có hành vi xấu là điều không thể.

Và ông tiếp tục:

Nhưng chúng ta có thể tạo ra ảnh hưởng to lớn trong việc giảm tối đa những kiểu hành vi như thế bằng cách xắn tay áo giải quyết ngay vấn đề khi “ngửi” thấy có chuyện gì đó không đúng đang xảy ra. Thá i độ của quý vị về những vấn đề như thế, được thể hiện bằng lời nói cũng như hành động, là yếu tố quan trọng nhất trong việc làm thế nào để phát triển văn hóa kinh doanh của chúng ta. Văn hóa, chứ không phải là những cuốn nội quy hay luật lệ, mới quyết định lối ứng xử của chúng ta.

Một vụ đúng như thế xảy ra vào năm 2011, khi vụ việc vỡ ra là một giám đốc cấp cao của Berkshire Hathaway đã cư xử theo cách vi phạm nghiêm trọng niềm tin của Buffett. Một vài người mượn hành vi lừa đảo của ông ấy để biện luận rằng kiểu quản trị bằng niềm tin của Buffett không còn hiệu quả nữa. Nhưng hãy nhìn vào kết quả: người này đã phải ra đi mà không được nhận khoản trợ cấp thôi việc nào (phản bác rằng các thương vụ mua bán cổ phiếu của ông ta phạm luật hoặc vi phạm chính sách của Berkshire); Buffett chuyển mọi thông tin cho Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ và ông tái xác nhận trước các giám đốc điều hành của mình rằng hành vi không đáng tin cậy sẽ không được đền đáp, cũng như không được chấp nhận tại Berkshire Hathaway. Những gì Buffett đã khôn ngoan không làm là xem bảy mươi sáu nhà quản lý còn lại của mình như thể họ không đáng được tin cậy chỉ vì một người đã lạm dụng niềm tin của ông. Kết quả là, dù rất đau đớn, nhưng Berkshire Hathaway vẫn tiếp tục hưởng lợi từ văn hóa niềm tin cao của mình.

Sự đáng tin cậy của con người Buffett truyền cảm hứng niềm tin lớn lao đến nhiều người. Cách ông mở rộng niềm tin tới các nhà quản trị của mình truyền cho họ cảm hứng về lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm để đảm bảo rằng Berkshire Hathaway luôn đáng tin cậy. Cathy Baron Tamraz, một trong bảy mươi bảy nhà quản trị trong đội ngũ “toàn ngôi sao” của ông và là cựu CEO của Business Wire, công ty mà bà đã bán cho Buffett vào năm 2006, nói: “Warren làm cho chúng ta cảm thấy chúng ta không thể làm điều sai trái… chúng ta sẽ thao thức hằng đêm bởi vì chúng ta luôn muốn làm đúng mỗi ngày. Thật là phi thường”. Kết quả của cách tiếp cận này là Buffett đã trở thành người giàu thứ ba thế giới3, và ông đang lan tỏa sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin tới hàng triệu người qua quyết định hiến tặng 99% khối tài sản trị giá 50 tỷ đô-la cho các tổ chức từ thiện để cải thiện điều kiện sống cho rất nhiều người trên toàn thế giới, chủ yếu qua tổ chức từ thiện Bill & Melinda Gates Foundation.

3 Theo bảng xếp hạng của Forbes vào năm 2011, người giàu nhất thế giới là Carlos Slim Helú, tỷ phú ngành viễn thông và di dộng Mexico với 75 tỷ đô-la; thứ hai là Bill Gates, Chủ tịch Microsoft với 56 tỷ đô-la; thứ ba là Warren Buffett với 50 tỷ đô-la.

Trong thế giới niềm tin thấp ngày nay, đôi khi cũng dễ biện minh cho những hành vi không đáng tin cậy – “Không sao cả. Ai cũng làm thế mà”. Nhưng không phải ai cũng đều hành xử như vậy. Thực vậy, trong bản ghi nhớ Buffett gởi cho đội “All-Star” của mình vào năm 2006, ông viết:

Năm từ nguy hiểm nhất trong kinh doanh có lẽ là những từ này “Ai cũng làm thế cả”. Rất nhiều ngân hàng và công ty bảo hiểm đã chịu thảm họa thu nhập vì dựa trên lý lẽ đó.

Tồi tệ hơn nữa là những hậu quả từ việc sử dụng cụm từ ấy để biện minh cho mặt đạo đức của những hành động gợi ý sai trái. Đã có hơn một trăm công ty bị lôi kéo vào vụ bê bối ghi lùi ngày cổ phiếu quyền chọn (stock option) và con số này chắc chắn sẽ còn tăng lên. Tôi đoán rằng nhiều người liên quan lẽ ra đã không hành xử như thế ngoại trừ sự thật là họ cảm thấy người khác cũng làm như vậy. Điều tương tự cũng diễn ra với các trò gian lận kế toán nhằm phù phép thu nhập, lợi nhuận – và lừa dối các nhà đầu tư – đã xảy ra trong những năm gần đây.

Có lẽ bạn rất hạnh phúc khi có người thực hiện di chúc của mình, hay vì cậu con rể mà hầu hết mọi người tham gia vào trò xấu xa này. Nhưng một lúc nào đó, họ nhận ra rằng – có lẽ do các kiểm toán viên hoặc chuyên gia tư vấn gợi ý cho họ – có nhiều nhà quản lý rất được tôn trọng đang tham gia vào những việc này và vì thế bản thân họ làm như vậy cũng không sao. Đó là một sự biện minh đầy cám dỗ.

Nhưng không còn gì sai hơn! Trên thực tế, mỗi khi bạn nghe câu “Ai cũng làm thế cả”, bạn phải hiểu rằng có một cây cờ đỏ khổng lồ cắm ngay đó. Tại sao phải lý lẽ này nọ cho những hành động sai trái như thế trong khi có sẵn một lý do chính đáng? Rõ ràng người biện hộ chí ít cũng phải có chút nghi ngờ về hành động này nếu anh ta tận dụng câu nói cửa miệng này.

Hành xử theo những cách không đáng tin cậy không bao giờ là một phần của niềm tin thông minh. Đó không phải là thông minh. Mặc dù một vài cá nhân và tổ chức có thể tránh được tiếng bất tín trong một thời gian ngắn, lối tiếp cận này không chắc chắn. Một lúc nào đó, sự trừng phạt đích đáng sẽ đến. Sự trừng phạt dành cho Bernie Madoff diễn ra nhiều năm sau khi ông ấy bắt đầu trò gian lận trong mua bán cổ phiếu – nhưng chắc chắn sẽ xảy ra. Hành vi không đáng tin cậy đơn giản sẽ – theo thời gian – không tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui bền vững.

Niềm Tin Thông Minh Qua Hành Động

Bây giờ, với cặp kính niềm tin thông minh đã được đeo chặt hơn, bạn thử nhớ lại những ví dụ chúng tôi đã chia sẻ ở phần trước về eBay, Netflix, Berkshire Hathaway, L.L.Bean và suy nghĩ về cách các công ty này đã kết hợp khuynh hướng tin với sự phân tích ra sao để lựa chọn một cách tiếp cận niềm tin thông minh thành công. Bạn cũng có thể nghĩ về các nhà buôn Maghrib thế kỷ thứ mười ở Trung Đông hoặc Muhammad Yunus của Ngân hàng Grameen ở Bangladesh.

Ngoài ra, hãy nhớ đến công ty bảo hiểm ở châu Âu bị tổn hại nghiêm trọng bởi vụ gian lận đòi bồi thường bảo hiểm. Khi đó ban lãnh đạo công ty đã chọn thái độ cho rằng mọi khách hàng của họ đều là những kẻ gian dối, trừ khi họ chứng minh điều ngược lại, và thái độ đó đẩy nhiều khách hàng rời bỏ công ty. Nhưng câu chuyện này không dừng lại ở đó. Để sửa sai, ban lãnh đạo quyết định thay đổi cách tiếp cận. Họ tuyên bố với khách hàng rằng: “Chúng tôi tin tưởng các bạn. Nếu các bạn nộp đơn đòi bồi thường, chúng tôi rất trân trọng”. Đồng thời, họ tuyên bố rằng công ty chỉ muốn làm việc với những khách hàng trung thực, vì vậy có một số khách hàng âm thầm rút lui. Ngoài ra, họ cũng thực hiện các phân tích và phát hiện ra rằng thủ tục hành chính thực sự làm họ phải tốn phí quản lý nhiều hơn cả tiền bồi thường cho khách hàng. Điều đã xảy ra khi họ thực hiện cách tiếp cận mới là niềm tin và tốc độ tăng lên đáng kể. Các đơn đòi bồi thường trước đây từng mất nhiều tuần hoặc nhiều tháng để xử lý thì nay được xử lý xong trong vài ngày hoặc thậm chí vài giờ, và khách hàng rất hài lòng. Lòng trung thành của họ dành cho công ty tăng lên và họ giới thiệu truyền miệng dịch vụ cho nhiều khách hàng mới. Và, thật ngạc nhiên, tổng số đơn đòi bồi thường giảm đáng kể. Vì cảm thấy được tin tưởng, cho nên người ta không đòi bồi thường những tổn thất vặt vãnh nữa.

Một minh họa tuyệt vời về niềm tin thông minh trong lĩnh vực xã hội là hoạt động an ninh cộng đồng. Trở lại với những năm đầu thập niên 1990, Cảnh sát Quốc gia Columbia thường lái xe tuần tra tại các khu thường có tội phạm ma túy và bạo lực. Trong những khu đó, trẻ con và thiếu niên bị buộc phải đi ăn cắp và bán ma túy, bị đe dọa nếu không hợp tác, và được trả công bằng ma túy. Cảnh sát không được người dân tin cậy. Không ai nghĩ tới việc hợp tác với cảnh sát để giải quyết tình trạng này. Nhưng khi Antanas Mockus được bầu làm thị trưởng Bogota vào năm 1994, ông quyết định thực hiện một số thay đổi quan trọng. Ông thay đổi mô thức tư duy từ khuynh hướng tin cậy thấp thành khuynh hướng tin cậy cao. Thay đổi đó ảnh hưởng đến sự phân tích của ông về hoàn cảnh và về rủi ro từ việc kêu gọi sự hợp tác của người dân. Quyết định được đưa ra là huấn luyện cảnh sát những kỹ năng xã hội, tổ chức họ thành từng nhóm hai người, và giao mỗi nhóm phụ trách những khu vực cụ thể trong nhiều năm. Nhân viên cảnh sát bắt đầu cưỡi xe đạp thay vì tuần tra bằng xe hơi. Họ xuống địa bàn thường xuyên và thỉnh thoảng dừng lại trò chuyện với người dân trên phố. Họ tổ chức những hội thảo an ninh khu phố và giúp các trường học mang những bài học phòng ngừa nguy hiểm đến cho trẻ em. Họ thiết lập các hội giám sát tội phạm theo từng cộng đồng để vận hành các hệ thống báo động và chia sẻ thông tin với cảnh sát. Một báo cáo viết:

Và nỗ lực ấy đã mang lại nhiều trái ngọt… Giờ đây [tháng 9 năm 2010], Bogota có tỷ lệ tội giết người thấp nhất so với bất kỳ thành phố lớn nào trong nước.

Nhận thức của công chúng về việc thi hành luật cũng đã thay đổi 180 độ. Trong một khảo sát vào năm 1983, 73% người dân Columbia được phỏng vấn nói rằng họ suy nghĩ rất tiêu cực về cảnh sát. Nhưng vào năm 2002, một báo cáo được trường Đại học Javeriana thực hiện cho thấy 85% cư dân Bogota nói rằng họ có suy nghĩ tích cực về hoạt động trị an của cảnh sát. Ngoài ra, 86,3% nói chương trình trật tự trị an công cộng đã đáp ứng yêu cầu và giải quyết được sự than phiền của họ. Có 99% người dân nói rằng cảnh sát khu vực thân thiện với dân chúng, và 86,5% nói rằng hiệu quả hoạt động của cảnh sát đã có nhiều cải thiện.

Bằng cách mở rộng niềm tin thông minh, các sĩ quan cảnh sát đó đã truyền cảm hứng cho các thành viên trong cộng đồng tin tưởng vào họ. Họ giảm rủi ro bị liên lụy cho những công dân muốn cải thiện cộng đồng. Ngoài những chứng cứ rõ ràng về niềm tin và tỷ lệ tội phạm giảm, họ bắt đầu nhận ra rằng những đứa trẻ từng dính líu đến ma túy nay đã bắt đầu có những chọn lựa tốt hơn.

Ở Vancouver, British Columbia, Sở Cảnh sát Richmond thuộc đội Kỵ binh Hoàng gia Canada đã thử nghiệm một cách tiếp cận khác dựa trên niềm tin thông minh. Họ quyết định hợp tác với các công ty địa phương để cung cấp “những tấm vé tích cực” cho thanh niên có hành động đúng đắn. Những tấm vé này không chỉ thể hiện niềm tin vào thanh niên mà chúng còn cho phép họ mang tới các cửa hàng địa phương để đổi lấy kem, bánh pizza, xem một chương trình biểu diễn hoặc xem phim, v.v... để họ có thể làm quen với các nhà kinh doanh địa phương và tương tác với họ theo những cách tích cực. Cảnh sát phát hành ba vé tích cực cho mỗi một vé (tiêu cực) truyền thống. Tác động của cách tiếp cận này có thể đo lường được. Tinh thần làm việc của nhân viên cảnh sát tăng lên đáng kể, và niềm tin được phát triển không chỉ với thanh niên mà còn trong cộng đồng rộng lớn hơn. Thanh thiếu niên ra tòa và bị bắt giữ ở Vancouver giảm tới gần 50% trong giai đoạn ba năm. Tỷ lệ tái phạm tội giảm còn 5%, có nghĩa là 95% thanh niên được đưa vào Chương trình Khôi phục Công lý4 không bao giờ tái phạm hay có va chạm tiêu cực với cảnh sát. Đặc biệt, chi phí xử lý phạm pháp giảm tới 90%. Người dẫn dắt sáng kiến này, Ward Clapham, hiện làm việc với hơn năm mươi ba quốc gia để hướng dẫn thực hiện chương trình “những tấm vé tích cực”. Theo Clapham: “Chuyện này không liên quan gì đến số lượng vé được đổi lấy quà là bao nhiêu, mà vé là cánh cửa dẫn đến mối quan hệ. Tất cả là về mối quan hệ”.

4 Restorative Justice Program.

Xây dựng mối quan hệ là xây dựng niềm tin… và khi có niềm tin, điều gì cũng có thể xảy ra.

Wayne Yee Chuyên gia Tư vấn Hỗ trợ Thanh thiếu niên Richmond, British Columbia

Tác Động Qua Lại Của Niềm Tin

Như bạn có thể thấy qua những ví dụ trên, những món cổ tức lớn sẽ đến từ khả năng mở rộng niềm tin một cách khôn ngoan và được tin tưởng. Có lẽ thú vị nhất là chu kỳ phát triển hướng lên trên được tạo ra bởi tính chất tương hỗ của niềm tin. Bạn tin ai thì người đó có khuynh hướng tin lại bạn. Khi chúng ta kìm giữ niềm tin hoặc thể hiện sự mất niềm tin nơi người nào đó, họ thường đáp lại bằng sự mất niềm tin. Trong nhiều tổ chức, lý do chính khiến cho nhân viên không tin ban quản lý là vì ban quản lý không tin nhân viên. Vì vậy, sự mất niềm tin của nhân viên là lời đáp trả cho sự mất niềm tin của ban giám đốc. Hiện tượng tương tự thường xảy ra giữa công ty và khách hàng, giữa các đối tác trong một chuỗi cung ứng, thậm chí giữa cha mẹ và con cái.

Trên thực tế, và khá thường xuyên, các nghiên cứu chỉ ra rằng có sự tác động qua lại của niềm tin trong nhiều hoàn cảnh khác nhau, bao gồm cả niềm tin giữa những người hoàn toàn xa lạ với nhau. Một thí nghiệm được thực hiện bởi Paul Zak và các cộng sự với mục đích tìm kiếm mối liên hệ giữa hormone oxytocin, chất xúc tác cho những hành vi xã hội tích cực, với niềm tin và sự đáng tin cậy.

Nếu bạn từng tham gia vào thí nghiệm này, có lẽ bạn đã được nhận 10 đô-la khi bạn tới nơi và được bắt cặp với một người (mà bạn không biết, chưa từng gặp và không được nói chuyện với nhau trong suốt thí nghiệm). Hai bạn ngẫu nhiên được giao đóng vai “Người ra quyết định I” hoặc “Người ra quyết định II”. Bạn được mang về nhà số tiền lớn hay nhỏ tùy thuộc vào lựa chọn của bạn và đối tác, và tất cả các tương tác của hai bạn sẽ được thực hiện qua giao diện máy tính trong phòng thực hành.

Nếu bạn được chọn là Người ra quyết định I, phần mềm sẽ bảo bạn gởi bao nhiêu tùy ý trong số 10 đô-la của bạn (hoặc không gởi đô-la nào, tùy bạn chọn) cho đối tác. Số tiền hai bạn gởi cho nhau sẽ được nhân ba trong tài khoản của người kia. Theo Zak, số tiền bạn gởi là thước đo cho sự sẵn lòng tin tưởng vào người khác của bạn. Sau khi nhận số tiền bạn gởi, người kia sẽ được yêu cầu gởi một khoản tiền bất kỳ (kể cả 0 đô-la) trở lại cho bạn. Số tiền này là một chỉ số biểu thị cho sự đáng tin cậy của anh/cô ấy. Ngay sau mỗi quyết định, họ sẽ trích máu hai bạn và đo nồng độ oxytocin. Cuối cùng, sau khi tất cả các quyết định được đưa ra, tiền sẽ được trả riêng cho từng người và bạn ra về.

Điều thú vị nhất ở thí nghiệm này là nó được thực hiện theo hai kịch bản khác nhau. Kịch bản đầu tiên diễn ra như chúng tôi vừa mô tả trên đây. Nhưng ở kịch bản thứ hai, lượng tiền bạn gởi cho đối tác không phải là sự lựa chọn của bạn mà được xác định bởi việc bốc ngẫu nhiên một quả bóng có đánh số từ 0 đến 10. Kết quả cho thấy nếu bạn ra quyết định – tức bạn chủ ý truyền tín hiệu niềm tin – đối tác của bạn sẽ có mức oxytocin tăng gấp đôi so với mức đo được trong lựa chọn ngẫu nhiên, thậm chí số lần gởi tiền qua lại trung bình ở cả hai tình huống giống hệt nhau. Nói cách khác, hành động có ý thức của việc mở rộng niềm tin tạo ra lợi ích sinh lý có thể đo lường được và cả lợi ích kinh tế có thể đo lường được. Nếu bạn chủ ý gởi tín hiệu niềm tin, đối tác của bạn sẽ gởi ngược lại bạn 53% số tiền anh ấy/cô ấy đã nhận. Nếu số tiền bạn gởi được xác định bằng cách rút số ngẫu nhiên, đối tác của bạn chỉ gởi trả lại bạn 18%.

Các tổ chức và cá nhân thực hành niềm tin thông minh đều hiểu nguyên tắc tương hỗ (có đi có lại). Hãy xem xét trường hợp của Google. Hãng công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới này mở rộng niềm tin đến các kỹ sư của mình bằng cách cho phép họ sử dụng 20% thời gian làm việc (tương đương một ngày mỗi tuần) để làm bất cứ việc gì theo hứng thú cá nhân nhưng có liên quan đến công ty và không nhất thiết phải là một phần trong bản mô tả công việc của họ. Các kỹ sư đáp lại bằng cách sử dụng thời gian để tối ưu hóa hơn nữa một phần mềm, hoặc phát triển một thứ gì đó mới mẻ, tạo sự khác biệt lớn trong hoạt động đổi mới sáng tạo của Google và cuối cùng là làm tăng lợi nhuận cho công ty. Phó Chủ tịch Google Marissa Mayer nói: “Chúng tôi cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian của mình để làm bất kỳ thứ gì họ muốn vì chúng tôi tin rằng họ sẽ tạo ra những thứ có giá trị”. Và các kỹ sư đã đáp lại sự tin cậy đó, cho đến nay quỹ thời gian 20% đó đã tạo ra số lượng khổng lồ các sản phẩm mới cho Google (có lúc chiếm đến 50%), trong đó có Gmail, Google News, Google Sky và Google Talk.

Khi đam mê một điều gì đó mà bạn tin, chắc chắn bạn sẽ làm việc hăng say hơn vì nó. Gần như tất cả các ý tưởng hay tại Google này đều xuất phát từ 20% thời gian ấy hoặc đại loại thế, nơi hầu hết mọi người đều có ý tưởng riêng của mình và phát triển nó.

Alec Proudfoot Kỹ sư tại Google

Một tổ chức khác hiểu rõ tính tương hỗ của niềm tin là BestBuy.com – một công ty quyết định tận dụng sự linh hoạt của mình trong vị thế là một nhà bán lẻ trực tuyến bằng cách tin cậy nhân viên và cho phép họ làm việc ở bất kỳ nơi đâu và bất kỳ khi nào họ muốn, miễn là họ hoàn thành tốt công việc của mình và đúng hạn. Sự mở rộng niềm tin này mang đến cho nhân viên sự tự do để họ có thể làm việc sớm vào buổi sáng hoặc làm việc vào buổi tối, tùy theo nhịp sinh học riêng của mỗi người bởi có người đạt năng suất cao hơn vào buổi sáng, nhưng người khác lại làm việc tốt hơn vào buổi chiều hoặc ban đêm. Điều này giúp họ linh hoạt sắp xếp thời gian biểu khi cần đi khám bác sĩ, quan sát con chơi ở trường, hoặc đi nghỉ mát mà không bị stress. Nhân viên đáp lại bằng cách làm hết mình vì công ty. Chỉ một thời gian ngắn sau khi triển khai cách tiếp cận mới, năng suất làm việc của nhân viên tăng 35%. Trong bộ phim 60 Minutes, Chap Achen, một trong các quản lý của công ty nói: “Điều thú vị trong chuyện này là chính yếu tố niềm tin ấy đã làm cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn nữa”. Khi được hỏi về khối lượng công việc, một nhân viên trả lời: “Tôi cảm thấy hạnh phúc hơn khi làm việc trong sự tin tưởng của công ty”.

Người chính trực cảm thấy nhiều áp lực hơn trong công việc khi họ được tin tưởng.

Hector Ruiz Chủ tịch & CEO,Advanced Nanotechnology Solutions

Nordstrom là một công ty xuất chúng khác. Là một trong những nhà bán lẻ được tin tưởng nhất thế giới, Nordstrom được biết đến nhờ vào dịch vụ khách hàng đáng để các công ty khác học hỏi. Nhưng niềm tin mà công ty xây dựng với khách hàng của mình bắt nguồn từ niềm tin mà các nhà lãnh đạo công ty thiết lập với nhân viên của mình. Toàn bộ nội quy làm việc của Nordstrom, được trao cho từng nhân viên, là một tấm bưu thiếp chứa duy nhất một quy tắc ngắn gọn trong phục vụ khách hàng: “Hãy sử dụng phán đoán tốt nhất của bạn trong mọi tình huống”. Nhân viên đáp lại sự mở rộng niềm tin phi thường này theo cách không nhân viên nào muốn vi phạm nội quy hoặc đánh mất niềm tin ấy. Và họ mở rộng niềm tin đó đến khách hàng, những người luôn quay trở lại với Nordstrom. Điều này giúp Nordstrom trở thành một trong những nhà bán lẻ hàng đầu thế giới và luôn nằm trong danh sách “100 công ty đáng để làm việc” của tạp chí Fortune.

Niềm Tin Có Tính Lan Truyền: Vòng Tròn Hướng Lên

Cuối cùng, sự tương hỗ có tác dụng trên cả hai phương diện: Khi mở rộng niềm tin đến người khác, chúng ta tạo ra niềm tin; khi cầm giữ niềm tin, chúng ta tạo ra sự mất niềm tin. Hành động của chúng ta dẫn đến một vòng tròn hướng lên của sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui; hoặc là một vòng tròn hướng xuống, mà tận cùng là sự hủy diệt các thành quả đó. Hoặc chúng ta làm tăng sự phục hưng niềm tin, hoặc góp phần tạo ra cuộc khủng hoảng niềm tin trong đời sống cá nhân, gia đình, cộng đồng, đội nhóm, công ty, quốc gia, hay cả thế giới. Hãy nhớ rằng mọi hành động và tương tác đều tạo ra sự khác biệt. Thực sự là, niềm tin có tính lan truyền – và sự mất niềm tin cũng thế.

Người không tin người khác sẽ không được ai tin. Không trao sẽ không được nhận.

Lão Tử

Bạn còn nhớ nhân vật Jean Valjean trong tiểu thuyết kinh điển Les Misérables của Victor Hugo chứ? Valjean bị tù mười chín năm vì đánh cắp một ổ bánh mì trong thời kỳ kinh tế khó khăn và nhiều lần cố trốn trại. Khi được ra tù, ông bị buộc phải mang cuốn hộ chiếu màu vàng trong đó ghi ông là kẻ có tiền án. Vì cái hộ chiếu này, không nhà trọ nào muốn cho ông lưu trú và không một ông chủ nào trả lương cho ông trọn vẹn. Cuối cùng, ông được Giám mục Myriel cho ở nhờ, nuôi ăn và cho chỗ ngủ qua đêm. Tuy nhiên, tối đó Valjean đã lấy trộm một món đồ ăn bằng bạc và một cái đĩa bạc của vị giám mục rồi bỏ trốn. Ông bị bắt và bị đưa trở lại chỗ vị giám mục, người sau đó làm Valjean sửng sốt khi nói trước mặt cảnh sát rằng ông ấy đã quên không lấy đi cái chân nến bằng bạc và nhắc ông nhớ lời hứa của mình rằng phải sử dụng bộ đồ bạc này để trở thành một người trung thực.

Sững sờ và được truyền cảm hứng bởi niềm tin của vị giám mục, Valjean đã trở thành một người trung thực. Ông làm thị trưởng của Montreuil-sur-Mer và mang lại sự thịnh vượng cho thành phố này. Ông mang đến sự an ủi cho một phụ nữ sắp chết và nhận nuôi con gái của cô ấy. Ông cứu sống người đàn ông mà cô con gái đó yêu. Đỉnh điểm là ông thả viên sĩ quan cảnh sát độc ác và gian xảo, người từng cố bắt giữ ông trong nhiều năm nhưng cuối cùng lại rơi vào tay của Valjean như là một tù nhân trong cuộc Cách mạng Pháp. Rõ ràng hành động tin tưởng của vị giám mục đã tác động sâu sắc lên cuộc đời của Jean Valjean và lên nhiều người khác mà ông ấy từng tiếp xúc.

Trên tất cả, niềm tin thông minh là khả năng mở rộng niềm tin một cách khôn ngoan trong một thế giới dường như đang bảo rằng bạn không thể tin được bất kỳ ai. Niềm tin thông minh tạo ra một vòng lặp đi lên của sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Với hàng ngàn ví dụ có thể thấy ở khắp nơi trên thế giới, chúng ta có thể tuyên bố với sự tự tin rằng ngay giữa cuộc khủng hoảng niềm tin ngày nay vẫn đang có một sự phục hưng niềm tin, và niềm tin thông minh là một cỗ máy phát điện siêu mạnh, một tác nhân tạo điều kiện và làm gia tăng ba thành quả quan trọng nói trên (sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui).

Chúng tôi cũng khẳng định rằng – và sẽ giải thích đầy đủ hơn ở Chương 8 – công việc của người lãnh đạo là phải luôn đi đầu. Dù bạn là người lãnh đạo công ty, đội nhóm, ngành nghề, quốc gia của bạn, gia đình, lớp học, cộng đồng hay thậm chí mối quan hệ cá nhân của bạn đi nữa, bạn phải nhận ấn tiên phong là người đáng tin cậy trong việc mở rộng niềm tin thông minh đến những người khác. Cho dù bạn (hoặc người tiền nhiệm) từng bị tổn thương hay đã làm nhiều việc gây mất niềm tin nơi bạn hoặc tổ chức của bạn trong quá khứ, bạn vẫn phải đi đầu trong việc xây dựng hoặc tái xây dựng niềm tin, và rất sớm bạn sẽ gặt hái được những lợi ích to lớn của niềm tin trong cuộc đời mình.

Trong Phần II, chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn năm hành động cụ thể mà người lãnh đạo cần thực hiện để tạo ra các tương tác, những mối quan hệ và văn hóa niềm tin thông minh. Chúng tôi khuyến khích bạn ghi nhớ, như chúng tôi sẽ nêu rõ trong Phần III, rằng ai cũng có thể tạo ra sự khác biệt. Phần còn lại của cuốn sách này được thiết kế nhằm trao quyền cho bạn – nếu bạn muốn – để trở thành một người như thế.

Câu hỏi suy ngẫm

• Bạn tin ai? Ai tin bạn? Tại sao?