Ý định của bạn chứa đựng những phẩm chất nào?

THURGOOD MARSHALL

Cựu Thẩm phán Tối cao Pháp viện Hoa Kỳ

Stephen:

Vừa mới đây, tôi có một trải nghiệm đầy hứng khởi khi lái xe trên đường phố Bangalore, Ấn Độ. Dù chưa bao giờ nhìn thấy tai nạn, nhưng tôi đã chứng kiến hàng tá những vụ suýt va quẹt nguy hiểm đến nín thở. Không có vạch phân làn rõ rệt, các tài xế vô tư lạng phải lách trái tìm khoảng trống để phóng nhanh. Tôi không thể phán đoán sẽ có gã nào đột nhiên sấn vào trước mũi xe chúng tôi, vì vậy, có lẽ tốt nhất tôi luôn giả định là đang có kẻ sắp làm thế!

Dù có bằng lái hẳn hoi, nhưng trình độ của các tài xế địa phương này quả thật đáng kinh ngạc, và tôi nghĩ nếu họ lái quá cẩn thận, có lẽ họ mới là mối nguy hiểm cho những người khác. Nhưng với kẻ mới từ ngoài vào như tôi, mọi thứ trên đường trông rất hỗn loạn. Sau một lúc, tôi để ý thấy hầu hết các tài xế sẽ nhấn còi xin đường khi họ sang làn hoặc vượt lên, và điều đó làm tôi an tâm hơn một chút, nhưng trong hầu hết các tình huống, tôi chỉ nhắm mắt lại, siết chặt dây an toàn và hy vọng mình sẽ không chết.

Sau đó, tôi so sánh trải nghiệm này với việc lái xe ở Thụy Sĩ, nơi các con đường được kẻ làn chính xác và quy tắc giao thông rất rõ ràng. Tài xế ở Thụy Sĩ có khuynh hướng bật đèn báo hiệu chuyển hướng một cách cẩn thận trước khi đổi làn đường. Họ ra tín hiệu để truyền đi ý định của họ sao cho những tài xế khác có thể phán đoán xe khác sắp chuyển hướng ra sao để chuẩn bị cho tình huống và điều chỉnh tốc độ cho phù hợp.

Càng so sá nh hai trải nghiệm này bao nhiêu, tôi càng nhận ra rằng các tài xế ở cả hai thành phố này đang truyền đi ý định của họ bấy nhiêu – bằng hành động nhấn còi hoặc mở đèn tín hiệu. Ở Thụy Sĩ, ý định ấy rõ ràng hơn và dễ nhận biết hơn đối với tôi so với ở Bangalore.

Tuyên bố ý định của bạn là phát ra tín hiệu hành vi bản thân đến người khác, giống như bạn bật đèn xi-nhan hoặc nhấn còi xin chuyển làn đường. Đó là nói cho người khác biết bạn định làm gì và tại sao. Và, trong hầu hết các trường hợp, điều này mang lại hiệu quả.

Có hai phần trong hành động này. Phần thứ nhất (tuyên bố ý định của bạn) được dựa trên các nguyên tắc của mục đích và ý định. Ngược lại là không tuyên bố ý định hoặc đơn giản cho rằng ý định của mình là rõ ràng. Những hành vi giả tạobao gồm che giấu ý định của mình, làm việc theo những lịch trình giấu giếm, đánh lạc hướng hay cố tình dẫn dắt sai đường, giả vờ, tạo ảo tưởng và hứa quá lời.

Phần thứ hai (giả định ý định tích cực ở người khác) được dựa trên các nguyên tắc của niềm tin và sự kỳ vọng tích cực. Ngược lại là giả định ý định tiêu cực. Những hành vi giả tạo bao gồm đãi bôi với ý định tích cực trong khi ngấm ngầm hoài nghi hoặc có ý định xấu, ra vẻ tin người nhưng làm điều xấu sau lưng họ.

Chúng ta luôn thấy hai hành vi song hành này – tuyên bố ý định và giả định ý định tích cực – là hai trong số những hành động thường bị phớt lờ nhất nhưng lại được sử dụng nhiều nhất bởi các nhà lãnh đạo và tổ chức để xây dựng niềm tin thông minh. Tuy nhiên, những hành động này không phải là con đường tắt dẫn đến niềm tin; chúng chỉ là những cỗ máy gia tốc phi thường của niềm tin. Chúng ta hãy cùng xem xét tại sao nhé!

Hai Mặt Của Tuyên Bố Ý Định: Cái Gì Và Tại Sao

Có hai mặt quan trọng để tuyên bố ý định một cách hiệu quả: đó là nói rõ cái gì (what) chúng ta định làm và tại sao (why) chúng ta muốn làm điều đó. Cả hai mặt này đều rất quan trọng. Hầu hết các nhà quản lý đều làm khá tốt trong việc tuyên bố cái gì (ví dụ, “Đây là chương trình hành động của chúng ta nhằm cắt giảm chi phí”) nhưng rất kém trong việc tuyên bố tại sao (ví dụ, “Sau đây là động cơ và ý định đằng sau suy nghĩ của chúng ta”). Việc chia sẻ lý do đằng sau ý định tạo ra sự khác biệt sâu sắc trước hết trong cách người khác diễn giải sự giao tiếp của chúng ta, và cách họ lý giải hành vi sau đó của chúng ta.

Thực tế là chúng ta có khuynh hướng tự phán xét qua ý định của mình và phán xét người khác qua hành vi có thể quan sát được ở họ. Vì vậy, khi người khác không tin chúng ta, thường là do những kết luận họ rút ra về những gì họ thấy chúng ta làm. Bằng cách tuyên bố ý định – cả cái gì và tại sao – chúng ta có thể tạo ảnh hưởng tích cực đến những kết luận mà người khác rút ra, theo đó gia tăng khả năng chúng ta đạt được và giữ được niềm tin của họ.

Tuyên bố ý định một cách thông minh trong những cuộc thương lượng là một nhân tố mạnh mẽ làm thay đổi cuộc chơi. Các nhà lãnh đạo của một công ty chúng tôi từng làm việc cùng kể cho chúng tôi nghe về một trải nghiệm họ đã trải qua khi sắp bước vào một cuộc thương thảo hợp đồng rất quan trọng với một đối tác lớn. Trước đó, họ đã vượt qua mọi quy trình, và những lần thương thảo trước về cơ bản đã chốt xong – nguyên tắc “có qua có lại mới toại lòng nhau” được các bên tôn trọng. Cuối cùng, họ thường đi đến một thỏa thuận chung, nhưng cũng có khi cả hai bên tự hỏi không biết họ có lâm vào ngõ cụt hay gặp ách tắc gì không.

Trong ví dụ này, những người lãnh đạo của công ty khách hàng vừa trải qua huấn luyện niềm tin thông minh và họ quyết định thử nghiệm nó. Trước hết, họ tuyên bố với đối tác của mình về ý định muốn thảo luận theo cách khác hơn. Thay vì bước vào cuộc chơi truyền thống là nắm giữ thông tin và suy đoán thỏa hiệp sao cho có lợi nhất, nay họ tự nguyện bắt đầu bằng việc nói ra các mục tiêu của mình và đưa ra đề nghị tốt nhất. Họ cho biết những gì là quan trọng nhất đối với họ, tại sao chúng quan trọng, thậm chí cả những gì không quan trọng. Họ kể cho đối tác nghe họ không muốn giao dịch nếu nó không có lợi cho cả hai bên; thay vì bắt đầu với kỳ vọng cao và chốt lại ở mức trung bình, họ đưa ra lời đề nghị tốt nhất ngay từ đầu – cho một thương vụ mà họ rất muốn thực hiện. Sau đó, đối tác của họ có một sự chọn lựa: Họ có thể xem sự tiết lộ này là một điểm yếu và tận dụng ngay cơ hội để nắm lợi thế đàm phán, hoặc họ cũng có thể đáp lại bằng niềm tin, tuyên bố ý định, nêu ra những gì quan trọng đối với họ, những gì không, và lý do tại sao. Cuối cùng, đối tác nọ chọn cách thứ hai và kết quả là cả hai bên chốt lại thương vụ với những gì tốt nhất cho mỗi bên, nhanh chóng hơn trong mối quan hệ niềm tin lẫn nhau cao hơn. Những kết quả tốt nảy sinh từ việc cả hai bên tuyên bố ý định của mình, chia sẻ nghị trình và hành động minh bạch.

Vâng, có thể có rủi ro trong cách tiếp cận này, nhưng khả năng gặt hái được lợi ích thì lớn hơn rất nhiều. Có thể kết quả không như mong đợi trong trường hợp này là chiến lược đàm phán từng mục mà không bên nào tuyên bố trước ý định của mình – có nghĩa là một bên đơn phương minh bạch trong từng điểm thương thảo mà không báo trước rằng họ muốn thay đổi luật chơi ngay từ đầu.

Tuyên Bố Ý Định Có Thể Xây Dựng Niềm Tin Ra Sao?

Nhiều năm về trước, Doug Whittaker, Giám đốc Cơ quan Giáo dục Công lập quận Charlotte ở Florida, chia sẻ kinh nghiệm sau đây với chúng tôi.

Cơ quan của chúng tôi từng cam kết thay đổi cách thức làm việc với nghiệp đoàn lao động, nhưng trước khi chúng tôi có thể đàm phán thỏa ước lao động cho năm sau thì cơn bão Charley ập vào. Chúng tôi biết mình đang đối mặt với một thảm họa lớn. Hậu quả là tám trong số hai mươi mốt cơ sở của chúng tôi không còn sử dụng được, học sinh phải nghỉ học, giáo viên mất việc và có những người còn bị hư hại nhà cửa.

Thanh tra giáo dục của chúng tôi, Tiến sĩ Dave Gaylor, đã triệu tập một cuộc họp. Ngoài giám đốc cơ quan giáo dục công lập quận, ông còn mời nhiều người khác, trong đó có hai chủ tịch nghiệp đoàn, và đây là một bước đi táo bạo. Ông tuyên bố rằng ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là đảm bảo mọi người nhận được lương ngay khi có thể, dù họ không làm việc. Ông cũng cam kết rằng bất kể điều gì xảy ra, chúng tôi sẽ không giảm biên chế nhân sự. Sau cuộc họp, Tiến sĩ Gaylor lên truyền hình và các kênh truyền thanh còn hoạt động tuyên bố rằng chúng tôi sẽ trả lương cho nhân viên vào thứ Ba tới. Đại diện các nghiệp đoàn và cơ quan giáo dục chúng tôi cùng bước ra về với cam kết rằng các chi phiếu lương cho nhân viên sẽ được thực hiện đầy đủ.

Khi nhận được các đánh giá thiệt hại do cơn bão, chúng tôi có sáu trường bị thiệt hại hoàn toàn không thể phục hồi và hai trường có thể sửa chữa lại. Chúng tôi khước từ nhiều phần trong thỏa ước lao động với các nghiệp đoàn, lập ra một bản ghi nhớ nêu những thay đổi quan trọng cần thực hiện, lên một kế hoạch dạy và học hai ca ngay lập tức. Trong vòng hai tuần sau cơn bão, học sinh quay lại trường và giáo viên cùng nhân viên cũng trở lại làm việc. Trong vòng ba tháng, chúng tôi đưa vào sử dụng những khối nhà tạm, bước đầu xây dựng lại các khu học xá, và hủy bỏ học hai ca.

Kết quả của tất cả những việc làm trên là cơ quan giáo dục quận đã xây dựng được niềm tin tuyệt vời với nhân viên của chúng tôi. Chúng tôi cũng xây dựng được niềm tin với cộng đồng bằng cách mời mọi người đến xem hệ thống các trường đã được tập trung khôi phục. Và trong cuộc đàm phán tài chính với nghiệp đoàn lao động, giám đốc tài chính của chúng tôi đã chiếu những con số lên màn hình và nói: “Đó là tất cả những gì chúng tôi hiện có trong tay, và đây là tình hình tài chính của chúng tôi sau ba năm nữa”. Kể từ lúc đó, việc đàm phán, trước đây thường mất nhiều tháng, thì nay chỉ còn hai giờ đồng hồ. Không có cuộc họp kín nào. Không có sự đe dọa nào. Không có câu hỏi chất vấn về sự chính xác của các con số trên màn hình. Cuộc đàm phán đơn giản xoay quanh những điều chỉnh nhỏ về mặt kỹ thuật.

Tôi nghĩ tất cả chúng tôi đều kỳ vọng rằng xây dựng niềm tin với nhân viên và các nghiệp đoàn thường là một quá trình chậm chạp và kéo dài. Nhưng khi cơn bão ập đến, sự giả dối biến mất. Không còn những giao tiếp đại loại như “Tôi là hiệu trưởng còn anh/chị chỉ là giáo viên”, mà là “Tôi là Joe, chủ ngôi nhà vừa bị tàn phá này” và “Anh là Sam, chủ ngôi nhà có mái bị giật sập”. Tất cả chúng tôi cùng sát cánh bên nhau. Chúng tôi đồng lòng: “Chúng ta có quyền lợi tương hỗ tại đây. Đây là công ăn việc làm của chúng ta. Đây là sự đóng góp cho cộng đồng của chúng ta. Chúng ta có con cái để nghĩ đến. Chúng ta có cha mẹ để nghĩ đến. Chúng ta phải dẹp bỏ những thứ cũ kỹ lỗi thời”. Và thật ngạc nhiên, cả hai bên thực sự đã đồng tâm hợp lực thực hiện những điều như thế.

Từ những kinh nghiệm của Whittaker, rõ ràng một trong những lý do chính giúp các nhà quản lý giáo dục thành công – cả hiện tại lẫn tương lai trong việc đàm phán với nghiệp đoàn lao động – là tuyên bố ý định rõ ràng của Tiến sĩ Gaylor. Ngay từ đầu, ông đã tuyên bố rằng ưu tiên hàng đầu là đảm bảo mọi giáo viên đều được nhận lương, rằng không ai bị sa thải và lương sẽ được chi trả đầy đủ. Ông không chỉ tuyên bố trong cuộc họp mà còn lên truyền hình và đài phát thanh để tuyên bố ý định của mình trực tiếp tới các giáo viên và công chúng nói chung. Tuyên bố này ngay lập tức giảm đi sự căng thẳng và cho mọi người niềm hy vọng trong một hoàn cảnh đầy thách thức. Nó cũng truyền đi thông điệp rằng con người là quan trọng nhất. Hành động ngay sau đó của các nhà quản lý đã xác thực rằng họ là những con người đáng tin cậy và tạo ra mối quan hệ niềm tin cao, từ đó dẫn đến gia tăng đáng kể tốc độ đàm phán các thỏa ước với nghiệp đoàn lao động.

Tôi luôn bắt đầu mọi việc với ý định rõ ràng.

Tommy Frank Tướng quân đội Hoa Kỳ

Trải nghiệm của các nhà quản lý giáo dục nói trên cho thấy tuyên bố ý định giúp xây dựng niềm tin. Một minh họa khác là cách mà Ban Quản lý đường cao tốc có thu phí bang Illinois hoàn thành chuyển đổi toàn hệ thống trị giá 729 triệu đô-la thành một con đường thu phí tự động (ORT – Open Road Tolling). Đó là một kỳ tích chưa bao giờ được thực hiện ở quy mô lớn như thế. Theo các tiêu chuẩn trong ngành, một dự án như thế phải mất khoảng mười năm để hoàn thành. Tuy nhiên, ngay từ đầu, ban lãnh đạo nói: “Chúng tôi muốn làm việc này theo cách khác. Chúng tôi muốn cộng tác. Chúng tôi muốn xây dựng mối quan hệ niềm tin và quan hệ đối tác, và chúng tôi muốn có kiểu trao đổi mới giữa các bên liên quan”. Họ hình thành nên những mối quan hệ đối tác với các nhà thiết kế, kỹ sư, nhà thầu và nhân viên văn phòng để hiện thực hóa các khái niệm, thiết kế, đấu thầu và xây dựng. Với tư duy đó, họ quản lý được hai mươi dự án cùng một lúc, điều phối sự tiến triển của những khái niệm xây dựng mới, cơ sở hạ tầng, phối cảnh, phê duyệt, xem xét các quy trình và quản lý hợp đồng. Bằng việc lựa chọn sự cộng tác trên cơ sở tin cậy lẫn nhau như mô thức hoạt động ngay từ đầu, họ đã thúc đẩy mọi thứ nhanh hơn và hoàn thành dự án thu phí tự động không dừng trong vòng hai mươi hai tháng, mang lại niềm vui lớn cho 1,3 triệu người đi lại hằng ngày trên con đường này từ Wisconsin đến Indiana mà không phải dừng lại để trả phí.

Tuyên Bố Ý Định – Cấp Số Nhân Của Hiệu Quả Công Việc

Tuyên bố ý định nhân hiệu quả công việc lên gấp nhiều lần theo nhiều cách khác nhau bằng cách tạo bối cảnh, truyền cảm hứng hy vọng, sự trung thực và minh bạch, từ đó kết nối con người không chỉ về mặt trí tuệ mà còn cả mặt cảm xúc. Tuyên bố ý định cho chúng ta sự tự tin rằng chúng ta hành động có chủ ý và có mục đích. Nó khuyến khích tác động tương hỗ, tạo điều kiện thuận lợi và đẩy nhanh mọi thứ để hoàn thành các mục tiêu. Nó còn thể hiện sự tôn trọng dành cho người khác và gắn kết họ vào mọi quá trình. Tuyên bố ý định giúp mọi người lắng nghe chúng ta trọn vẹn hơn cùng sự thấu hiểu sâu sắc hơn.

Khi không tuyên bố ý định của mình, chúng ta mặc cho người khác suy đoán hay tự hỏi: “Cô/anh ta sẽ đi tới đâu trong vấn đề này?”, “Cô/anh ta sắp giở trò gì đây?”… Nỗi sợ về điều mình không biết như thế này, trong trường hợp xấu nhất, sẽ gây ra sự đối đầu, và trong trường hợp tốt nhất cũng làm suy yếu khả năng bên kia mở lòng lắng nghe những gì đang được nói ra.

Người ta cần tìm ra tiếng nói của bản thân để diễn đạt ý định cho nỗ lực của mình theo những cách hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh như là một phần của việc phát triển chiến lược và các phép thực hành lãnh đạo của riêng mình. Cách chúng ta nói về công việc của mình mới là điều quan trọng.

Peter Senge Tác giả cuốn The Fifth Discipline

Thực tế là khi con người tin vào động cơ hay nghị trình của ai đó (hoặc ít nhất hiểu được nó), họ sẽ đáp ứng khác hẳn so với khi họ không tin. Vì vậy, bằng cách nào chúng ta có thể làm cho người khác tin vào động cơ hay nghị trình của chúng ta? Bằng cách tuyên bố nó. Bằng cách minh bạch về nó. Bằng cách cho người khác biết rằng nghị trình của chúng ta là công khai, không có gì giấu giếm cả.

Cựu Tổng thống John F. Kennedy được nhớ đến với tuyên bố ý định của ông vào ngày 25 tháng 5 năm 1961, khi ông nói rằng: “Tôi tin đất nước này cần phải tự cam kết đạt được mục tiêu, trước khi thập niên này trôi qua, đưa con người đáp xuống mặt trăng và đưa họ trở về trái đất an toàn”. Đó là cái gì (what). Sau đó, ông tuyên bố tại sao (why): “Chúng ta chọn lên mặt trăng trong thập niên này… không phải vì [nó] dễ dàng, mà vì [nó] khó, vì mục tiêu này sẽ giúp chúng ta tổ chức và đo lường tốt nhất sinh lực và kỹ năng của chúng ta, vì đó là thách thức mà chúng ta muốn chấp nhận, không muốn trì hoãn, và phải chiến thắng”.

Với nhiều người, ý định của Kennedy dường như kỳ lạ và bất khả thi, nhưng chưa đầy một thập niên sau đó, Neil Armstrong và Buzz Aldrin đã bước ra khỏi tàu vũ trụ và đặt chân lên bề mặt mặt trăng, cách trái đất gần bốn trăm ngàn cây số. Theo NASA, “Những nỗ lực du hành vũ trụ của con người do NASA thực hiện được dẫn dắt bởi bài phát biểu của Kennedy”.

Một ví dụ khác, cầu thủ bóng chày huyền thoại Babe Ruth được nhớ đến qua tuyên bố ý định của mình bằng cách ra cử chỉ hướng cây gậy đánh bóng về phía khán đài trung tâm khi anh chuẩn bị vụt bóng trong ván đấu thứ năm của trận thứ ba tại giải vô địch thế giới năm 1932. Trong sự phấn khích của truyền thông và người hâm mộ, ở lần đánh bóng sau đó, anh thực hiện thành công một cú homerun1 tuyệt đẹp, đưa bóng bay cao và xa hơn 150 mét ra khỏi cầu trường rơi xuống dãy ghế tạm dành cho khán giả được xếp trên hè phố.

1 Homerun: Một thuật ngữ bóng chày, chỉ cú đánh cực mạnh, cao và xa khiến bóng bay ra khỏi cầu trường. Homerun cũng đồng nghĩa với ăn điểm trực tiếp, và là cú bóng đẹp nhất mà batter nào cũng mơ ước ghi được.

Muriel Summers là Hiệu trưởng của trường kém nhất thuộc Hệ thống Giáo dục Công lập quận Wake bang North Carolina vào năm 1999. Mới đây, bà kể cho chúng tôi nghe về tác động của tuyên bố ý định của mình khi bà đối mặt với thách thức phải cứu danh tiếng “magnet school”2 bằng cách đề ra một mô hình học tập hoàn toàn khác với mô hình của bất kỳ trường nào trong nước và không sử dụng thêm ngân sách hoặc tuyển thêm nhân viên – chỉ trong vòng một tuần. Thách thức này rất lớn vì trường tiểu học A. B. Combs có học sinh từ năm mươi tám quốc gia nói hai mươi bảy thứ tiếng khác nhau, chỉ 67% trong số đó đủ tiêu chuẩn lên lớp và 45% học sinh đang nhận trợ cấp ăn trưa từ chính phủ liên bang.

2 “Magnet school” là trường có chương trình giảng dạy đặc biệt được thiết kế để thu hút học sinh từ khắp các vùng miền trong nước, được xác định bởi cấp quản lý giáo dục có thẩm quyền.

Sau khi nghiên cứu vấn đề này, Summers tuyên bố ý định của bà là làm cho A. B. Combs trở thành trường tiểu học lãnh đạo đầu tiên của Hoa Kỳ. Sứ mệnh được trường tuyên bố là “đào tạo ra những nhà lãnh đạo, mỗi lần từng em một”. Nhờ các nỗ lực của Summers và đội ngũ nhân viên trong việc biến ý định đó thành sự thật, chẳng bao lâu A. B. Combs trở thành trường tiểu học có thành tích tốt nhất trong quận và được tổ chức Liên đoàn Các Trường Magnet Hoa Kỳ công nhận là trường tiểu học Magnet hàng đầu nước Mỹ vào năm 2006, với 97% học sinh đạt tiêu chuẩn lên lớp và nhiều học sinh làm người lớn ngạc nhiên bằng khả năng nói trước công chúng một cách lưu loát, cũng như thực hành những nguyên tắc lãnh đạo mạnh mẽ cả tại trường lẫn tại nhà. Ngày nay, sứ mệnh của A. B. Combs được mở rộng hơn, đó là “đào tạo ra những nhà lãnh đạo toàn cầu, mỗi lần từng em một”.

Vào năm 2010, Warren Buffett cùng Bill và Melinda Gates hợp lực kêu gọi hàng trăm tỷ phú tuyên bố ý định của họ bằng cam kết tặng ít nhất một nửa tài sản cho các tổ chức từ thiện khi họ còn sống hoặc sau khi họ qua đời. Vào ngày kỷ niệm một năm chương trình “Giving Pledge” (Cam kết Cho đi), sáu mươi chín tỷ phú đã ký tên cam kết cho đi, trong đó có những tỷ phú trẻ tuổi nhất là các nhà đồng sáng lập Facebook Dustin Moskovitz và Mark Zuckerberg. Trong khi nhà sáng lập hãng CNN Ted Turner đã đóng góp từ thiện và thách đố các tỷ phú khác làm điều tương tự hàng thập niên trước đó, Buffett và vợ chồng Gates làm khác hơn bằng cách nâng thách thức này thành một tuyên bố ý định chính thức, tạo ra một tác động lớn hơn, rộng hơn. Khi yêu cầu những người bạn tỷ phú của mình ký vào Cam kết Cho đi, Buffett nói:

Tôi nghĩ đây là lúc tôi nên nhắc lại những ý định của mình và giải thích lối suy nghĩ đằng sau chúng.

Trước tiên là về cam kết của tôi. Hơn 99% tài sản của tôi sẽ được tặng cho các tổ chức từ thiện khi tôi còn sống hoặc ngay sau khi tôi qua đời.

Suy nghĩ của gia đình tôi và của chính tôi đối với khối tài sản khổng lồ này là đằng sau nó không phải là tội ác, mà là lòng biết ơn. Nếu chúng tôi có sử dụng hơn 1% tài sản của mình cho bản thân, thì hạnh phúc cũng như sức khỏe của chúng tôi cũng không tốt hơn thêm. Ngược lại, phần 99% tài sản còn lại có thể có tác dụng to lớn đối với sức khỏe và hạnh phúc của nhiều người khác. Thực tế này vạch ra một con đường rõ ràng cho tôi và gia đình tôi: chỉ giữ lại những gì chúng tôi thực sự cần và phân phát số còn lại cho xã hội, nơi có những người cần nó hơn chúng tôi. Cam kết này định hướng cho chúng tôi đi theo con đường đó.

Những tuyên bố ý định như thế mang mọi người lại với nhau và khiến họ đưa ra những quyết định có cân nhắc hơn đối với con người và tổ chức họ chọn để tin vào và đóng góp bằng thời gian, tiền bạc và năng lượng của họ.

Tuyên Bố Ý Định: Yếu Tố Gia Tốc Niềm Tin

Bên cạnh việc tạo niềm hy vọng và giúp chúng ta đạt được mục tiêu của mình, tuyên bố ý định còn gia tăng hiệu quả làm việc theo cấp số nhân bằng cách giúp chúng ta mở rộng niềm tin nhanh hơn. Ban lãnh đạo của một công ty sản xuất hàng tiêu dùng chúng tôi từng làm việc cùng đã quyết định đặt mục tiêu xây dựng niềm tin trong văn hóa của họ bằng tuyên bố ý định công khai sổ sách, làm cho mọi thông tin tài chính có thể dễ dàng tiếp cận bởi tất cả mọi người trong công ty và yêu cầu họ giúp công ty cải thiện hoạt động kinh doanh. Vì là một công ty tư nhân, nên đó không phải là việc mà ban lãnh đạo được yêu cầu phải làm, nhưng họ tin rằng minh bạch sẽ giúp xây dựng niềm tin, gia tăng sự gắn kết của nhân viên, cải thiện hiệu quả hoạt động, và tạo ra môi trường làm việc xứng đáng cho mọi người.

Ban đầu, nhân viên tự hỏi ban lãnh đạo đang toan tính gì đây. Họ truy vấn sự chính xác của số liệu tài chính. Họ đoán già đoán non các động cơ có thể có đằng sau động thái này. Nhưng ban lãnh đạo không nao núng. Họ tiếp tục cởi mở, trung thực, minh bạch, và không ngừng nhắc lại ý định của mình, nói rõ cho toàn thể nhân viên biết họ đang làm gì và tại sao. Trong vòng vài tháng, mọi người nhận ra rằng những con số đó là thật. Không có nghị trình giấu giếm. Ban lãnh đạo chân thành muốn mọi người tham gia vào việc kinh doanh của công ty, xem họ gắn kết như những cổ đông, và đề nghị họ đóng góp ý tưởng để cải thiện mọi thứ có thể. Mặc dù công khai sổ sách kế toán có thể không phải là một cách tiếp cận thích hợp đối với một số tổ chức, nhưng ban lãnh đạo công ty này nói rằng chỉ riêng việc thực hành công khai và minh bạch đã giúp họ xây dựng được niềm tin hiệu quả hơn và nhanh hơn so với bất kỳ cách nào khác mà họ từng thực hiện.

Chúng tôi học được rằng cách tốt nhất để xây dựng niềm tin là làm cho mọi người tự nhìn thấy những gì chúng tôi đang làm.

John Lechleiter Chủ tịch & CEO, Eli Lilly

Khi Chúng Ta Không Tuyên Bố Ý Định…

Khi làm việc trong mối tương hỗ với nhau, hầu hết chúng ta đều muốn hiểu rõ ý định và động cơ của những người có liên quan. Cách tốt nhất để làm được điều này đơn giản là tuyên bố ý định, qua đó gia tăng nhận thức và giảm bớt sự hoài nghi.

Khi chúng ta không truyền thông cho mọi người biết điều chúng ta sẽ làm, họ thường không có ý thức về việc đó. Vì vậy, họ có thể không nhận ra rằng hoàn thành việc đó là một lời hứa xây dựng niềm tin cần làm tròn, hoặc bằng chứng cho thấy chúng ta (hoặc đội ngũ hay tổ chức của chúng ta) hành xử theo cách mà họ có thể tin cậy. Ngoài ra, họ có thể bỏ nhỡ một thông tin quan trọng nào đó giúp họ đánh giá sự đáng tin cậy và đưa ra quyết định có cơ sở hơn. Dù rõ ràng không tuyên bố ý định nhưng hoàn thành công việc bằng mọi giá tốt hơn việc tuyên bố ý định mà không thực hiện nó, không tuyên bố ý định có thể khiến chúng ta trở thành những kẻ chẳng đại diện cho ai hay cái gì cả – vì chúng ta chỉ là kẻ không giữ lời hứa, không có mục đích, không tạo hy vọng (cho người khác), không có thương hiệu cá nhân, và không có giá trị. Trong thế giới kết nối chặt chẽ ngày nay, điều đó làm giảm, nếu không nói là đánh mất niềm tin.

Ngoài ra, khi chúng ta không tuyên bố ý định, người khác thường đáp ứng theo một trong hai cách: hoặc là họ phỏng đoán ý định của chúng ta, hoặc là họ áp đặt ý định của họ lên hành vi của chúng ta. Theo cách này, họ cố gắng lấp đầy chỗ còn thiếu. Không may là, trong một tổ chức niềm tin thấp, người ta thường phỏng đoán trường hợp tệ nhất thay vì tốt nhất. Trong một mối quan hệ niềm tin thấp, họ nhìn thấy nỗi sợ hãi, hoài nghi và lo lắng nhiều hơn là những hy vọng, ước mơ và những lời chúc tốt đẹp. Họ phỏng đoán ở mọi khía cạnh cuộc sống – trong gia đình, mối quan hệ cá nhân, công ty, đội nhóm, và cả nhà nước. Kết quả là họ đưa ra những phán xét và quyết định dựa trên những thông tin không chính xác – và thường làm tổn hại niềm tin.

Khi nghi ngờ về động cơ của một người, mọi thứ anh ta làm đều trở nên xấu xa.

Mahatma Gandhi

Vài năm trước, một phiên dịch viên của đài CNN dịch sai một từ quan trọng trong bài diễn văn của Tổng thống Iran Mahmoud Ahmadinejad. Thay vì dịch là “phát triển công nghệ hạt nhân”, lời của Tổng thống Ahmadinejad được dịch là “phát triển vũ khí hạt nhân”. Trong bầu không khí chính trị hết sức căng thẳng quanh quyền lợi hạt nhân của Iran, CNN ngay lập tức bị ném ra khỏi Iran. Hossein Shariatmadari, chủ biên tờ Kayhan, nói: “Sự bóp méo đó là cố ý với mục đích ngăn chặn ảnh hưởng từ lời bình luận của Tổng thống lên công chúng”. Sau khi xin lỗi công khai, CNN được phép quay trở lại Iran, nhưng điều thú vị là, trong môi trường niềm tin thấp và khi thiếu vắng một tuyên bố ý định, ý định xấu ngay lập tức được gán cho sự cố này.

Gán ý định xấu một cách sai lầm đã châm ngòi cho một cuộc tranh cãi quốc tế vào tháng 5 năm 1997, khi một phụ nữ người Đan Mạch bị bắt giữ vì đã để đứa con mười bốn tháng tuổi của mình trong xe đẩy ngay bên ngoài một nhà hàng ở East Village ở New York trong khi cô ngồi uống nước bên trong. Nhận được điện thoại từ một khách hàng, cảnh sát lập tức đến nhà hàng, còng tay, bắt giam và truy tố hình sự người phụ nữ này và đưa đứa bé vào chương trình chăm sóc bảo vệ. Sau bốn ngày, cô được trở về với con, nhưng phải chịu sự giám sát. Nhiều ngày sau, khi thẩm phán tòa hình sự cho cô biết rằng mức phạt sẽ được giảm xuống nếu cô “không vi phạm gì thêm trong vòng sáu tháng”, cả người phụ nữ này lẫn nhiều người khác từ Đan Mạch nổi giận. Về sau, người ta phát hiện ra rằng các bậc cha mẹ để con bên ngoài trong khi họ ăn uống hoặc mua sắm bên trong không phải là chuyện bất bình thường ở một đất nước có niềm tin cao như Đan Mạch, vì họ tin rằng không khí tự nhiên trong lành ngoài trời là một trong những thứ quan trọng nhất họ có thể dành cho con mình. Người phụ nữ này tranh luận rằng cô luôn có thể dễ dàng nhìn thấy chiếc xe đẩy bên ngoài cửa hàng đó và tin rằng cô ấy đang chăm sóc tốt con gái của mình.

Ý định của cảnh sát là gì? Để bảo vệ đứa bé không bị ngược đãi. Ý định của khách hàng, người đã gọi điện cho cảnh sát là gì? Để đảm bảo an toàn cho đứa bé. Ý định của người mẹ là gì? Để tránh mang con vào một nhà hàng đông người ngột ngạt – cũng như tập quán của nhiều bậc cha mẹ tốt ở Đan Mạch thời đó. Tất cả đều xuất phát từ ý định tốt, nhưng vì họ không hiểu ý định của nhau, họ đã gán ý định xấu một cách không chính xác.

Khi không tuyên bố ý định, chúng ta mạo hiểm không chỉ khả năng mà cả xác suất cao rằng động cơ của chúng ta sẽ bị hiểu lầm. Khi tuyên bố ý định rõ ràng, chúng ta loại bỏ rủi ro bị gán động cơ không đúng qua suy đoán hoặc tưởng tượng. Chúng ta không để người khác thắc mắc vì họ nghe thấy nó được phát biểu trực tiếp bởi chúng ta. Trong mối quan hệ với niềm tin thấp, đầu tiên họ có thể không tin chúng ta, họ có thể hỏi những câu như: “Chuyện này sẽ đi tới đâu?”, hoặc “Ý định của họ là gì?”, hoặc “Thực sự là họ đang làm gì thế?”. Nhưng bất chấp tất cả, các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất vẫn thực hành tuyên bố ý định, chân thành nỗ lực truyền đạt một cách minh bạch, rõ ràng và trung thực sao cho không ai bị đặt vào sự hoài nghi. Họ công khai các lịch trình chứ không giấu giếm, và cũng không có gì để giấu. Họ cũng minh bạch trong mọi hành động. Họ luôn gởi đi những tín hiệu hành vi minh bạch.

Tôi nói về công ty này 7 ngày một tuần, 24 giờ một ngày và không có gì để giấu giếm. Chúng tôi là một công ty 130 năm tuổi với bề dày lịch sử đáng tự hào về năng lực lãnh đạo chất lượng cao và văn hóa chính trực.

Jeffrey Immelt Chủ tịch & CEO, General Electric

Như nỗi sợ hãi của trẻ con về “những con quái vật dưới gầm giường”, nỗi sợ của người lớn về những gì bạn đang làm mà không tuyên bố ý định cũng thế. Tuy nhiên, nỗi sợ ấy sẽ tan biến đi khi bạn tuyên bố ý định một cách rõ ràng, minh bạch và làm sáng tỏ lịch trình, động cơ của bạn.

Động Cơ Rất Quan Trọng

Có ba người trong bộ phận tôi quản lý và tôi không tin họ. Tôi liên tục tự hỏi tại sao lại thế. Họ hoàn thành công việc khá đúng hạn, làm đúng những gì họ cam kết và rất có năng lực với tư cách giáo viên và điều phối viên chương trình. Tuy nhiên, tôi không tin họ vì họ chỉ gom góp cho bản thân trước khi nghĩ đến người khác, thậm chí họ sống kiểu “của người phúc ta”. Động cơ của họ rất rõ ràng. Họ muốn những gì tốt nhất cho họ, và mong rằng điều đó không đụng chạm đến những gì tốt nhất đối với người khác. Họ không bao giờ hy sinh cho ai hay vì một điều gì khác, bất kể điều đó mang lại lợi ích cho ai đó hoặc một thứ gì đó lớn hơn nhiều cho chính họ. Động cơ của họ rất ích kỷ. Tôi thấy khó mà tin rằng họ có thể trở thành những đại diện tốt cho chương trình của tôi, muốn làm những điều tuyệt vời cho đội ngũ của tôi, hoặc làm ơn cho tôi. Tôi không tin họ quan tâm đến và muốn giúp đỡ ai khác ngoài chính họ.

Pam McGee Giáo sư & chuyên gia tư vấn

Tất nhiên tuyên bố ý định giúp xây dựng niềm tin nhanh nhất, nếu nó được dựa trên sự quan tâm lợi ích qua lại. Nếu bạn thực sự không quan tâm hoặc có ý tư lợi hay có những lịch trình giấu giếm, chỉ muốn thắng chứ không có ý định cùng thắng, thì tốt hơn hết bạn không nên tuyên bố ý định của mình cho đến khi bạn có thể cởi mở, công khai, minh bạch chia sẻ với mọi người về nó. Bạn muốn chiến thắng là điều chính đáng, không ai phiền lòng về điều đó, nhưng họ không muốn bạn chiến thắng bằng cái giá mà họ phải trả giùm bạn. Họ cũng muốn biết rằng bạn chân thành quan tâm đến họ – về quyền lợi và mục tiêu của họ. Không động cơ nào có thể xây dựng nên niềm tin nhanh chóng, sâu sắc bằng động cơ quan tâm và vì quyền lợi của người khác. Một ví dụ minh họa là, điều dưỡng viên thường được xếp hạng thậm chí cao hơn bác sĩ xét về niềm tin nghề nghiệp. Cả hai đều được xem là có năng lực, nhưng điều dưỡng viên nói chung được xem là có ý định chăm sóc cao hơn. Ngoài ra, cứu hỏa được xem là nghề được tin tưởng nhất trên thế giới. Không ai nghi ngờ ý định chăm sóc hoặc động cơ của lính cứu hỏa, những người đặt sinh mạng của họ trên sợi tóc để trợ giúp người khác với mức lương khiêm tốn.

Động cơ chăm sóc là nhân tố gia tốc mạnh mẽ hiệu quả hoạt động của cả cá nhân và tổ chức. Một ví dụ minh họa hùng hồn là trải nghiệm của Erik Weihenmayer, người mù duy nhất trên thế giới từng leo đến đỉnh Everest. Cuộc chinh phục thành công đỉnh Everest của ông vào tháng 5 năm 2001 có lẽ là lần leo Everest thành công nhất từ trước đến nay, khi mười chín nhà leo núi leo cùng lên tới đỉnh, nhóm đông nhất từng leo tới đỉnh trong vòng một ngày. Sau này, Erik kể với chúng tôi: “Được buộc dây thừng vào nhau khi băng qua một cánh đồng băng có nhiều khe nứt nguy hiểm là một kịch bản của niềm tin tối thượng. Trên dãy núi đó, mạng sống của tôi nằm trong tay đồng đội và ngược lại. Sinh mạng chúng tôi nằm trong tay nhau”.

Michael Brown, nhà làm phim tài liệu đi theo ghi lại sự kiện này, nói:

Điều tôi thấy thực sự thú vị về cột mốc đáng nhớ đó là mọi người trong đội đều gạt sang một bên nhu cầu thỏa mãn cá nhân để hỗ trợ Erik lên tới đỉnh. Và khi đội có cùng tầm nhìn, tất cả sẵn sàng chinh phục đỉnh. Vì vậy, chúng tôi đạt thành công này với tư cách là một đội vì chúng tôi dẹp bỏ mọi nhu cầu cá nhân của từng người. Hầu hết mọi người, đàn ông cũng như phụ nữ, trong khi leo núi Everest đều nói: “Tôi muốn đứng trên đỉnh”. Mọi người muốn đứng trên đỉnh cao nhất, vì vậy họ không được khích lệ và hỗ trợ, và không thực sự muốn chuyến đi của họ có ý nghĩa. Họ quan tâm hơn đến mục tiêu cá nhân của mình. Nhưng đội của chúng tôi có một mục tiêu cao hơn, hỗ trợ Erik và đảm bảo anh có thể lên tới đỉnh và quay trở xuống an toàn. Kết quả là tất cả chúng tôi đều lên tới đỉnh.

Greg:

Vài năm trước đây, tôi tham gia một khóa học về lãnh đạo trong vòng sáu ngày. Vào buổi sáng đầu tiên, tất cả chúng tôi chạy bộ. Hướng dẫn đưa ra nghe rất đơn giản: “Hãy chạy hết sức trong một dặm, mỗi người tự bấm giờ và ghi lại thời gian hoàn thành của mình”. Nhưng nói dễ hơn làm. Hầu hết chúng tôi đều mệt đứt hơi. Tuy nhiên, áp lực không muốn bị thua kém người khác làm ai cũng nỗ lực hết mình.

Ngày thứ hai, lời hướng dẫn như cũ, nhưng thêm một câu: “Lần này, hãy cổ vũ và động viên những người đồng hành của bạn”. Trong sự ngạc nhiên của cả đội, dù cơ bắp mỏi nhừ ngày hôm trước giờ bị đau đớn hơn nữa, nhưng thời gian chạy của chúng tôi có sự cải thiện đáng kể! Bằng cách gạt bỏ sự ích kỷ cá nhân và quan tâm đến nhu cầu của người khác, chúng tôi thực sự làm tốt hơn với nỗ lực dường như ít hơn.

Bạn có thể nhìn thấy động cơ chăm sóc – và những kết quả của nó – được minh chứng bằng hành động của các công ty thành công như GlaxoSmithKline (GSK), hãng dược với cam kết giữ giá thuốc ở những quốc gia đang phát triển thấp hơn 25% so với giá thuốc ở các quốc gia phát triển, và tặng lại 1/5 lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh ở các nước kém phát triển cho việc xây dựng các hệ thống chăm sóc y tế cho người dân, và mở kho dữ liệu của họ để mọi người tự do sử dụng trong các nghiên cứu tìm kiếm nguyên nhân và cách chữa trị bệnh sốt rét. Đây là một tuyên bố ý định tuyệt vời đối với một công ty dược. Động cơ của họ là gì? Tất nhiên đằng sau tuyên bố ấy là các hoạt động kinh doanh, nhưng còn để tạo ra sự khác biệt. CEO Andrew Witty của họ tuyên bố:

Tôi muốn GSK là một công ty rất thành công, nhưng không phải bằng cách để người dân châu Phi bị bỏ lại phía sau. Tại bất kỳ bệnh xá làng xã nào, bạn đều có thể nhìn thấy những giường bệnh đầy những phụ nữ và trẻ sơ sinh mắc bệnh sốt rét nặng, ánh mắt vô hồn nhìn vào không trung, và bạn tự hỏi: “Ai đang chăm sóc những đứa trẻ kia?”. Rõ ràng là, tình trạng này phải sớm chấm dứt.

John Mackey, CEO của Whole Foods Market, tuyên bố một ý định xây dựng niềm tin và thể hiện sự quan tâm tuyệt vời trong bức thư gởi nhân viên vào năm 2006. Ông viết:

Thành công to lớn của Whole Foods Market đã mang lại cho tôi nhiều tiền bạc hơn rất nhiều so với những gì tôi từng mơ ước và nhiều hơn cả mức cần thiết đối với sự an toàn tài chính và hạnh phúc của cá nhân tôi… Tôi hiện 53 tuổi và đạt tới điểm không còn muốn làm việc vì tiền, mà đơn giản vì niềm vui từ chính công việc và để đáp lại tốt hơn tiếng gọi phụng sự mà tôi đang cảm nhận rất rõ trong trái tim mình. Bắt đầu từ ngày 1 tháng 1 năm 2007, lương của tôi sẽ được giảm xuống còn 1 đô-la, và tôi sẽ không nhận bất kỳ khoản tiền thưởng nào nữa… Hội đồng quản trị Whole Foods Market cũng đã nhất trí với tôi, rằng sẽ hiến tặng mọi cổ phiếu quyền chọn mà tôi được hưởng cho hai tổ chức từ thiện do công ty chúng ta sáng lập.

Một điều quan trọng khác cần truyền đạt đến các bạn là, hưởng ứng quyết định không nhận bất kỳ khoản tiền thưởng nào của tôi trong tương lai, hội đồng quản trị của chúng ta cũng vừa quyết định rằng Whole Foods Market sẽ đóng góp 100.000 đô-la hằng năm vào Quỹ Hỗ trợ Khẩn cấp Nhân viên Toàn cầu. Số tiền này sẽ được hỗ trợ cho những nhân viên đang gặp khó khăn của công ty chúng ta trên phạm vi toàn cầu… Khoản đóng góp đầu tiên 100.000 đô-la sẽ được chuyển cho quỹ vào ngày 1 tháng 1 năm 2007, và đơn xin hỗ trợ khẩn cấp của nhân viên sẽ được xét duyệt ngay sau ngày đó.

Với lòng yêu thương,

John Mackey

Ý định của Whole Foods Market được thể hiện rõ ràng trong tựa đề của tuyên ngôn sứ mệnh của họ – mà họ gọi là “Tuyên ngôn về sự tương thuộc”. Trong một bài báo viết cho Huffington Post với tựa đề “Tạo ra một tổ chức niềm tin cao”, Mackey lưu ý rằng việc hoàn thành sứ mệnh đó đòi hỏi một động cơ thể hiện sự quan tâm. “Cuối cùng chúng ta không thể tạo ra những tổ chức niềm tin cao nếu không tạo ra văn hóa dựa trên tình yêu thương và sự quan tâm chăm sóc lẫn nhau”. Sau đó, ông đưa ra một số đề nghị nhằm kích thích suy nghĩ của mọi người, bao gồm những gợi ý sau:

Lãnh đạo phải là hiện thân của tình thương yêu và sự quan tâm chăm sóc chân thành. Điều này không thể giả dối được. Nếu lãnh đạo không thể hiện tình yêu thương và sự quan tâm chăm sóc trong hành động của mình thì tình yêu thương và sự quan tâm chăm sóc không bao giờ nảy nở trong tổ chức. Như Gandhi đã nói: “Chúng ta phải là sự thay đổi mà chúng ta muốn nhìn thấy trên đời”…

Chúng ta phải lưu ý đến các phẩm chất như tình yêu thương và sự quan tâm chăm sóc trong mọi quyết định thăng chức nhân viên của mình lên hàng lãnh đạo. Chúng ta không chỉ đề bạt người có năng lực nhất, mà phải xem xét khía cạnh tình yêu thương và lòng quan tâm chăm sóc người khác của họ. Tổ chức của chúng ta cần cả hai phẩm chất ấy và chúng ta cần đề bạt những lãnh đạo tương lai là hiện thân của các phẩm chất ấy.

Trong cuốn Delivering Happiness, CEO của Zappos Tony Hsieh tuyên bố ý định quan tâm chăm sóc của công ty như sau: “Zappos nghĩa là mang lại hạnh phúc cho cả thế giới”. Trước hết, ý định muốn làm cho khách hàng hạnh phúc được thể hiện rõ trong chính sách “giao hàng miễn phí cả hai lượt” và “đổi trả hàng 365 ngày”, khuyến khích nhân viên phục vụ khách hàng dành ra bao nhiêu thời gian tùy ý để làm khách hàng hài lòng, và có vô số những bình luận tích cực của khách hàng trên trang blog của công ty. Còn ý định muốn làm cho nhân viên của mình hạnh phúc được thể hiện trong văn hóa niềm tin cao của Zappos, kiểu văn hóa hướng tới sự trao quyền, “văn hóa lập dị, vui vẻ” nơi “nhân viên được cung cấp bữa ăn trưa miễn phí, dùng máy bán hàng tự động không phải trả tiền, có huấn luyện viên thể dục toàn thời gian sẵn sàng trợ giúp, và ‘vui và lập dị một chút’ như là một trong những nguyên tắc đối xử chính yếu với nhân viên của mình”.

Hsieh cũng tuyên bố ý định quan tâm chăm sóc trong cuốn sách của mình:

Tôi viết cuốn sách này để đóng góp cho phong trào hạnh phúc nhằm làm cho thế giới trở thành một nơi tốt đẹp hơn.

Hy vọng của tôi là qua cuốn sách này, các công ty lâu đời sẽ tìm kiếm sự thay đổi trong những gì họ đang làm, và các doanh nghiệp sẽ được truyền cảm hứng để tiếp tục sáng lập những công ty mới lấy hạnh phúc là yếu tố cốt lõi trong mô hình kinh doanh của họ sau khi tham khảo một số bài học mà cá nhân tôi và chúng ta đã cùng nhau học được tại Zappos. Hy vọng của tôi là ngày càng có nhiều công ty bắt tay vào áp dụng những khám phá đến từ các nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực hạnh phúc để làm cho việc kinh doanh của họ trở nên tốt hơn nữa, khách hàng và nhân viên của họ hạnh phúc hơn nữa.

Tôi hy vọng điều này không chỉ mang lại hạnh phúc cho bạn mà còn giúp bạn làm cho người khác càng hạnh phúc hơn.

Nếu hạnh phúc là mục tiêu tối hậu của tất cả mọi người, có tuyệt vời không khi chúng ta có thể thay đổi thế giới bằng cách làm cho mọi người, mọi doanh nghiệp suy nghĩ theo mô thức ấy và khuôn mẫu ấy?

Có lẽ tuyên bố ý định quan tâm chăm sóc đáng quý nhất của Hsieh đến từ hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu nặng nề vào mùa Thu năm 2008. Zappos đáp lại cuộc khủng hoảng bằng cách do dự cắt giảm 8% lực lượng lao động. Thay vì vòng vo nói về quyết định này, Hsieh công khai và minh bạch tuyên bố rõ ý định và lý lẽ của mình – tại sao và điều gì đã dẫn tới quyết định này. Trong thư gởi nhân viên (cũng được công khai trên blog của ông), ông truyền đạt sự hối tiếc và sự quan tâm chăm sóc thành thật. Ngoài ra, ông còn giải thích rõ về gói trợ cấp nghỉ việc cao hơn mức bình thường vào thời đó dành cho những người phải ra đi, bao gồm hai tháng tiền lương (thông thường chỉ hai tuần lương) và khoản bồi hoàn sáu tháng tiền bảo hiểm COBRA. Ông cũng cung cấp một đường link chứa thông tin một cuộc họp có liên quan với một trong những nhà đầu tư chính của Zappos mà từ đó dẫn tới quyết định này và một đường link khác giải thích toàn bộ bối cảnh của quyết định. Cuối cùng, Hsieh nói:

Tôi biết nhiều nước mắt sẽ đổ xuống hôm nay, cả bởi những nhân viên phải ra đi lẫn còn ở lại. Xét trong văn hóa của chúng ta, cuộc cắt giảm này khó khăn hơn rất nhiều về mặt cảm xúc so với ở các công ty khác…

Đây là những lúc khó khăn đối với mọi người, và tôi chắc chắn sẽ có nhiều câu hỏi tiếp theo sau e-mail này. Nếu các bạn có bất kỳ câu hỏi gì về công việc hoặc phòng ban cụ thể của các bạn, xin vui lòng nói chuyện với quản lý của mình. Với những câu hỏi, ý kiến, hoặc suy nghĩ khác, xin đừng ngại gởi e-mail cho tôi.

Vô số hồi đáp từ khách hàng và nhân viên được gửi qua blog đối với lá thư của Hsieh, bao gồm không chỉ sự cảm thông và hối tiếc mà còn là sự kính trọng, thấu hiểu, và ủng hộ quyết định của Zappos.

Nếu thực sự chú ý, bạn sẽ thấy một trong số ít những thứ chúng ta có thể thực sự đảm bảo là động cơ. Không nhà lãnh đạo nào có thể đảm bảo hiệu quả hoạt động luôn luôn ổn định hay thị trường không bao giờ thay đổi, ngân hàng không bao giờ đổ vỡ, hoặc vì có ai đó không ưng ý với một sản phẩm hoặc dịch vụ mới nên công ty phải sáng tạo lại và tái cấu trúc. Nhưng các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo rằng họ quan tâm chăm sóc nhân viên, công ty, ngành nghề, thế giới – và họ sẽ dùng hết mọi khả năng có thể để biến sự quan tâm chăm sóc thành hành động và hành vi từ đó tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui cho mọi người. Và những tuyên bố ý định như thế chắc chắn sẽ tạo ra niềm tin.

Dù bạn là CEO, nhân viên bán hàng, nhà tổ chức thiện nguyện, hay chủ một doanh nghiệp nhỏ, những người nghe bạn sẽ không bao giờ kết nối hoàn toàn với bạn, đồng tình với bạn, hoặc tham gia vào đoàn diễu hành của bạn nếu họ không có niềm tin ở bạn. Chỉ khi họ tôn trọng động cơ của bạn và thấu hiểu bạn như một con người, họ mới cảm nhận được niềm tin đó.

Peter Guber Cựu CEO, Sony Entertainment

Điều Quan Trọng Hơn Cả Là…

Điều quan trọng hơn cả là – trong những lúc thuận lợi hay khó khăn – động cơ giúp xây dựng niềm tin tốt nhất là sự quan tâm chăm sóc; và động cơ hủy hoại niềm tin tàn khốc nhất là tính tư lợi cá nhân. Lịch trình xây dựng niềm tin tốt nhất là hai bên cùng có lợi; lịch trình hủy hoại niềm tin là “thắng bằng mọi giá”. Và phép thử của cả sự quan tâm chăm sóc lẫn lịch trình là sự minh bạch: Mọi người và bản thân bạn cảm thấy thế nào nếu ý định chân thật của bạn được công khai cho cả thế giới biết? Nó tác động ra sao đến sự sẵn lòng mở rộng niềm tin của họ tới bạn?

Tuy nhiên, đôi khi tuyên bố ý định tư lợi một cách công khai và minh bạch lại tốt hơn không tuyên bố gì cả, đơn giản là vì sự minh bạch và trung thực giúp xây dựng niềm tin. Dù người ta có thể không đồng ý với động cơ cá nhân của bạn, nhưng việc công khai và minh bạch về ý định của bạn, trong một số trường hợp, khích lệ người khác tin tưởng bạn hơn vì họ biết thực tế là gì và rằng họ không phải đối diện với bất kỳ sự lừa dối nào. Mới đây, một blogger viết thư cho một người mà anh ấy không đồng tình rằng: “Quyết định KHÔNG che giấu ý định của anh làm cho anh đáng tin cậy”. Mặc dù nhiều người đồng tình rằng “đáng tin cậy” thường là một từ quá tích cực để mô tả ai đó có ý định tư lợi, hầu hết họ đồng ý rằng hành vi tạo ra sự minh bạch ảnh hưởng mạnh mẽ lên niềm tin mà người khác đặt vào chúng ta. Có một câu hài hước về ý định tư lợi được viết trên một tấm bảng treo bên ngoài nhà hàng Giggling Marlin ở Cabo San Lucas, Mexico: “Nếu thức ăn, đồ uống và sự phục vụ của chúng tôi không đáp ứng tiêu chuẩn của bạn, xin vui lòng hạ thấp tiêu chuẩn của bạn xuống”.

Mọi ý định gian dối, dù được che đậy kỹ đến mấy, cuối cùng sẽ lộ ra.

Titus Livius Sử gia La Mã cổ đại

Xét đến cùng, cách tiếp cận tốt nhất trong việc tuyên bố ý định theo cách xây dựng niềm tin là: Nếu bạn tin ý định của mình có thể tạo được niềm tin, hãy tuyên bố nó; nếu không, nhưng bạn vẫn muốn tạo niềm tin, hãy trau chuốt nó và tuyên bố nó. Vậy bạn có thể trau chuốt ý định của mình ra sao? Bạn có thể bắt đầu bằng một bài kiểm tra thực tế tự đánh giá các ý định của mình và xem xét những động cơ thực sự của bạn. Một trong những cách hữu ích là sử dụng quy trình “Năm câu hỏi Tại sao” được một doanh nhân người Nhật tên là Taiichi Ohno phát triển cho hãng Toyota. Theo Ohno, bằng cách hỏi “Tại sao?” và sau khi nhận được câu trả lời, bạn tiếp tục hỏi “Tại sao?” với câu trả lời đó và cứ thế cho tới khi bạn hỏi đủ năm lần; khi đó, “bản chất của vấn đề cũng như giải pháp xử lý sẽ hiện ra rõ ràng trước mắt bạn”. Mục đích của việc hỏi “Tại sao?” là nhằm giúp bạn tiến gần hơn đến bản chất thực sự của vấn đề để bạn có thể nhận rõ và tuyên bố ý định của mình.

Khi chúng ta tuyên bố ý định bằng sự cởi mở và minh bạch – và thực hiện ý định ấy (đây là chủ đề của chương sau) – người ta sẽ sẵn lòng mở rộng niềm tin của họ đối với chúng ta. Điều quan trọng là phải khôn ngoan để không tuyên bố quá khả năng thực hiện hoặc không làm tròn lời hứa của mình, mà hệ quả là làm giảm niềm tin nơi người khác. Và, hãy rõ ràng trong việc truyền đạt ý định của bạn – hay nói cách khác, truyền đạt ý định của bạn rõ ràng đến mức không thể bị hiểu nhầm. Làm được điều này là chúng ta đã tạo điều kiện thuận lợi cho người khác đánh giá được sự đáng tin cậy của chúng ta, từ đó họ có thể đưa ra những quyết định có cơ sở hơn.

Tuyên Bố Ý Định Qua Lời Phát Biểu Về Mục Đích, Sứ Mệnh, Tầm Nhìn Và Các Giá Trị Cốt Lõi

Một cách hiệu quả mà các nhà lãnh đạo của những tập đoàn, công ty, tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ thường sử dụng để tuyên bố ý định là thông qua lời phát biểu về tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức họ. Để hình thành nên những phát biểu đó, họ không chỉ cung cấp cho những con người mà họ dẫn dắt những cơ sở đáng tin cậy để phán đoán đúng đắn, mà còn tạo ra tầm nhìn, hy vọng và những khả năng thậm chí không tồn tại. Khi những tuyên bố đó được củng cố bởi những hành động và hành vi thích hợp, niềm tin sẽ nở hoa.

Dù nhiều tổ chức rất thuần thục hoặc làm khá tốt trong việc tuyên bố ý định của họ với khách hàng, cổ đông, đối tác và xã hội nói chung – nhưng vẫn còn nhiều tổ chức và nhà lãnh đạo rất tầm thường hoặc kém cỏi trong cách tuyên bố ý định của họ. Tuy nhiên, ngày nay, với việc lấy “tất cả các bên liên quan” làm trung tâm, họ nhận ra rằng tuyên bố ý định một cách hiệu quả là yếu tố rất quan trọng.

PepsiCo là một ví dụ tuyệt vời về một công ty tuyên bố ý định của mình với tất cả các bên liên quan của họ. Là nhà sản xuất thực phẩm và nước giải khát lớn nhất Bắc Mỹ, lớn thứ hai thế giới, dưới sự lãnh đạo của CEO Indra Nooyi, PepsiCo đang thực hiện một bước chuyển biến mạnh mẽ từ một công ty bị xem là chuyên sản xuất “đồ ăn vặt” thành một công ty cung cấp các sản phẩm bổ dưỡng với chủng loại rất phong phú. Hiện họ đạt doanh thu 10 tỷ đô-la từ các dòng sản phẩm “tốt cho bạn”, và đặt mục tiêu tăng trưởng đạt 30 tỷ đô-la trước năm 2020. Câu “khẩu quyết” mới của PepsiCo là “Đạt hiệu quả và có mục đích” – đối lập với câu “Đạt hiệu quả bằng mọi giá” mà nhiều tổ chức khác đang sử dụng.

Lời hứa của PepsiCo

Tại PepsiCo, “Đạt hiệu quả và có mục đích” có nghĩa là đạt sự tăng trưởng bền vững bằng cách đầu tư vào tương lai lành mạnh hơn cho con người và hành tinh chúng ta.

Là một công ty thực phẩm và nước giải khát với các dòng sản phẩm chất lượng, được tin dùng, có thể nêu tên một vài trong số đó như Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Frito-Lay và Pepsi-Cola, v.v… chúng tôi sẽ tiếp tục lập danh mục đầu tư vào các loại thực phẩm và nước giải khát được yêu thích và tốt cho sức khỏe; đồng thời tìm nhiều cách mới mẻ để tiết kiệm năng lượng, nước và bao bì đóng gói. Chúng tôi cam kết cung cấp một nơi làm việc tuyệt vời cho nhân viên. Ngoài ra, chúng tôi tôn trọng, hỗ trợ và đầu tư cho các cộng đồng địa phương nơi chúng tôi hoạt động bằng cách tuyển dụng lao động địa phương, tạo ra những sản phẩm theo khẩu vị địa phương và hợp tác với nông dân, các cộng đồng và chính quyền địa phương. Chúng tôi quan niệm rằng tạo ra một tương lai lành mạnh hơn cho con người và hành tinh chúng ta đồng nghĩa với một tương lai thành công hơn cho PepsiCo. Đó là lời hứa của chúng tôi.

Ngoài tuyên bố chung của PepsiCo như đã nói trên, trong báo cáo hằng năm vào năm 2009, công ty tuyên bố rõ ý định của mình tới từng bên liên quan bằng những lời hứa rất cụ thể:

• Tới các nhà đầu tư: Hiệu quả hoạt động – “Đạt hiệu quả tài chính bền vững và xuất sắc”. Lời hứa này đi kèm danh sách những mục tiêu có thể đo lường được về các yếu tố như tăng trưởng doanh thu, thị phần, giá trị thương hiệu và dòng tiền hiệu quả.

• Tới mọi người trên thế giới: Sự bền vững con người – “Khuyến khích mọi người sống khỏe hơn thông qua danh mục đầu tư vào các loại thực phẩm và nước giải khát được yêu thích và tốt cho sức khỏe”. Lời hứa này đi kèm danh sách những mục tiêu dinh dưỡng hàng đầu trong ngành.

• Tới hành tinh chúng ta: Sự bền vững môi trường – “Là một công dân tốt của thế giới, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên thông qua đổi mới sáng tạo và sử dụng hiệu quả hơn đất đai, năng lượng, nước và bao bì đóng gói trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của chúng tôi”. Lời hứa này đi kèm danh sách những mục tiêu và cam kết có ràng buộc về thời gian và có thể đo lường được, bao gồm chương trình giúp người dân ở các nước đang phát triển tiếp cận nước sạch, tránh tạo ra hàng tỷ ki-lô-gam chất thải chôn lấp, giảm “vết cacbon” (carbon footprint) và giảm khí thải nhà kính.

• Tới toàn thể nhân viên của PepsiCo: Sự bền vững nguồn nhân lực – “Đầu tư vào nhân viên để giúp họ thành công và phát triển những kỹ năng cần thiết cho sự tăng trưởng kinh doanh của công ty, đồng thời tạo cơ hội tuyển dụng cho các cộng đồng mà chúng ta phụng sự”. Lời hứa này đi kèm với những mục tiêu và cam kết cụ thể giúp công ty duy trì văn hóa hỗ trợ và trao quyền, cung cấp cơ hội phát triển kỹ năng và năng lực, và góp phần nâng cao mức sống tại những cộng đồng mà họ phụng sự.

Kể từ khi Nooyi trở thành CEO của PepsiCo, công ty không chỉ có hoạt động kinh doanh tốt về mặt tài chính (làm tốt hơn các công ty trong danh sách S&P 500 theo tỷ lệ 2:1), mà còn tiến lên vị trí cao hơn trong danh sách chỉ số danh tiếng Harris Interactive’s Reputation Quotient và danh sách “100 công ty tốt nhất Hoa Kỳ”. Ngoài ra, Nooyi cũng được vinh danh là người phụ nữ quyền lực số một trong giới kinh doanh bởi tạp chí Fortune trong năm năm liên tiếp và là người phụ nữ quyền lực thứ tư trên thế giới theo tạp chí Forbes vào năm 2011.

Một công ty khác tuyên bố ý định với tất cả các bên liên quan là Procter & Gamble (P&G) – một công ty toàn cầu có lịch sử một trăm bảy mươi lăm năm và sở hữu hơn năm mươi nhãn hiệu hàng đầu về sản phẩm gia đình, cá nhân và chăm sóc trẻ em. Mục đích, giá trị cốt lõi và các nguyên tắc của P&G không chỉ là một chuỗi những ngôn từ sáo rỗng, mà mô tả thực tế về cách họ tiến hành các hoạt động kinh doanh ra sao và nhân viên cư xử (và được kỳ vọng cư xử) như thế nào tại P&G. Đối với nhân viên, không tuân thủ ba điều trên là một lỗi rất nghiêm trọng, cho dù anh/chị ấy làm việc tốt đến mấy. Trong khi nhiều tổ chức chỉ nói mà không làm thì P&G nói là làm. Cựu CEO A. G. Lafley chia sẻ: “Một mặt, chúng tôi xem trọng kết quả; mặt khác, chúng tôi cũng xem trọng không kém cách chúng tôi đạt được những kết quả đó”.

P&G tuyên bố ý định của họ là cung cấp sản phẩm “cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới, hiện tại và cả các thế hệ sau”. Tuyên bố này không chỉ thúc đẩy mục tiêu của P&G mà còn là sự định hướng cho mọi chiến lược tăng trưởng của công ty – mà Bob McDonald, CEO hiện tại của P&G, gọi là “sự tăng trưởng được truyền cảm hứng bởi mục đích”. Một ví dụ rất ý nghĩa về cách P&G thực hiện ý định này là xuất phát từ những nỗ lực muốn tạo ra một thị trường thương mại cho sản phẩm bột làm sạch nước. Khi dự án này không thành công, họ quyết định từ bỏ và lập Chương trình Nước uống An toàn cho Trẻ em, một sáng kiến phi lợi nhuận vì hàng triệu trẻ em ở các nước đang phát triển chết mỗi năm do uống nước không an toàn. Sản phẩm phấn rôm trẻ em P&G Pur và các bình lọc nước nhanh chóng biến nước nhiễm bẩn thành nước sạch uống được, và từ năm 2004, họ đã cung cấp gần 4 tỷ lít nước sạch cho những người có nhu cầu. Công ty rất tự hào tuyên bố ý định “mỗi giờ cứu một mạng sống bằng việc cung cấp hơn 2 tỷ lít nước uống sạch mỗi năm trước năm 2020”. Còn ví dụ minh họa nào khác hay hơn ý định được tuyên bố bởi P&G – “Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới, hiện tại và cả các thế hệ sau” – không?

Hãng hàng không Southwest Airlines cũng tuyên bố ý định tới nhiều bên liên quan và đặc biệt xuất sắc trong tuyên bố ý định với nhân viên của mình. Điều này rõ ràng theo cách mà nhà đồng sáng lập Herb Kelleher xem nhân viên của mình quan trọng hơn hết trong hệ thống thứ bậc công ty, với khách hàng thứ hai và các bên liên quan xếp cuối. Tuy nhiên, hơn bất kỳ hãng hàng không nào khác, Southwest cũng làm cho các cổ đông của họ rất hài lòng, với ba mươi tám năm liên tục kinh doanh có lợi nhuận trong một ngành đôi khi rất khốc liệt. Kelleher nói:

Đây thường được xem là một vấn đề hóc búa đối với một nhà phân tích hay một trường dạy kinh doanh. Người ta thường hỏi tôi: “Ai thuộc ưu tiên cao nhất của Southwest, nhân viên, khách hàng, hay cổ đông?”. Và bạn biết rồi đấy… tôi luôn bảo họ rằng đó không phải là vấn đề phức tạp. Rằng khi bạn đối xử đúng với nhân viên, họ sẽ hài lòng và tự hào làm việc với sự trân trọng những gì họ làm. Họ chuyển thái độ đó thành dịch vụ khách hàng tuyệt hảo và rồi khách hàng quay lại với chúng tôi. Và kinh doanh là gì nếu không làm cho khách hàng quay lại, làm cho mọi cổ đông hạnh phúc?

Mới đây, Southwest đã thêm vào sứ mệnh của họ tuyên bố ý định tới “các cộng đồng, hành tinh, và các bên liên quan của chúng ta” bên cạnh ý định đối với nhân viên. CEO hiện nay của hãng, Gary Kelly, nói: “Chúng tôi xem thành công của công ty là công sức của nhân viên”.

Bằng cách tuyên bố ý định một cách công khai minh bạch đối với tất cả các bên liên quan, các công ty như PepsiCo, P&G và Southwest cho mọi người bối cảnh và viễn cảnh đáng tin cậy để họ quyết định sản phẩm hay dịch vụ gì họ muốn mua, nơi nào họ muốn làm việc, và công ty nào họ muốn đầu tư tiền bạc.

Biến Việc Tạo Niềm Tin Thành Mục Tiêu

Các nhà lãnh đạo và các tổ chức xuất sắc luôn hiểu rằng một trong những thứ hiệu quả nhất họ có thể làm khi tuyên bố ý định là biến việc tạo niềm tin thành một mục tiêu mà ai cũng có thể cảm nhận hay nhìn thấy được. Họ không muốn niềm tin chỉ được xem như một thứ sản phẩm phụ hay một kết quả tự nhiên của bất kỳ việc gì họ làm, mà là thành quả cụ thể họ nhắm tới, chẳng hạn như thị phần hay lợi nhuận. Họ tuyên bố ý định của mình để xây dựng một đội ngũ niềm tin cao hoặc văn hóa niềm tin cao và tập trung có chủ đích vào đó. Họ gắn kết mọi người cùng tham gia. Họ đo lường nó và theo sát từng bước đi trong quá trình đó. Nói cách khác, họ vun trồng niềm tin có chủ đích.

Một trong những nơi tuyệt vời để xem việc tạo niềm tin như là một mục tiêu rõ ràng là trong các cuộc đàm phán, hoặc trong bán hàng. Cách tiếp cận hiệu quả nhất cho cả hai trường hợp là luôn tìm kiếm hai kết quả: (1) đạt được thương vụ hai bên cùng có lợi và (2) xây dựng được mối quan hệ dựa trên niềm tin. Tuy nhiên, nếu chốt được thương vụ nhưng không nhận được niềm tin của nhau thì giá trị thương vụ ấy bị suy giảm đáng kể. Trên thực tế, thiếu niềm tin sẽ gây trở ngại trong việc thực hiện thương vụ, các cơ hội cho những thương vụ và đàm phán trong tương lai. Ngược lại, nếu tạo được mối quan hệ niềm tin, khả năng thực hiện thương vụ và các cơ hội trong tương lai sẽ tăng lên đáng kể. Chủ tịch Coca-Cola Philippines kể với chúng tôi rằng nhờ mối quan hệ niềm tin phi thường với McDonald’s, khách hàng lớn nhất của mình, cuộc hợp tác của họ tiếp tục tồn tại năm này qua năm khác chỉ bằng một cái bắt tay.

Hợp tác kinh doanh trên cơ sở những mối quan hệ niềm tin đặc biệt quan trọng trong thế giới thường xuyên thay đổi và rất khó tiên đoán ngày nay. Ví dụ, trong các hợp đồng gia công thuê ngoài, ngày càng khó hình dung và dự đoán mọi chi tiết cụ thể cần được giải quyết trong mối quan hệ lâu dài – đặc biệt với những công nghệ mới và đột phá như điện toán đám mây. Vì thế điều chúng ta cần hơn cả những bản hợp đồng mà không ai có thể viết ra một cách chính xác là một mối quan hệ dựa trên niềm tin. Đó mới chính là điều giúp các bên giải quyết được những thực tế luôn thay đổi vì lợi ích của tất cả các bên. Một nghiên cứu ngoài phạm vi Vương quốc Anh cho thấy các hợp đồng thuê ngoài chủ yếu dựa trên mối quan hệ niềm tin thường mang lại hiệu quả cao hơn những hợp đồng chủ yếu dựa trên những thỏa thuận được viết ra trên giấy đến 40% trên tổng giá trị hợp đồng.

Doug Conant, CEO của công ty Campbell Soup, đạt đến đẳng cấp thế giới về mức độ gắn kết của nhân viên đối với công ty bằng tuyên bố ý định xây dựng niềm tin mà trong quá trình đó, đã thay đổi công ty thực phẩm của ông một cách ngoạn mục: giá trị thị trường của công ty đi ngược lại với xu hướng suy giảm nghiêm trọng của thị trường và “đạt lợi nhuận lũy kế ở mức cao nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm toàn cầu”. Conant bảo chúng tôi rằng trong cả mối quan hệ mới và hiện tại với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các nhà đầu tư, ông thường xuyên tuyên bố ý định của mình – điều ông gọi là “Tuyên bố chính mình!” – bằng những ngôn từ tác động mạnh như sau: “Điều quan trọng đối với tôi là chúng ta xây dựng được mối quan hệ niềm tin lẫn nhau. Đây là một mục tiêu rất rõ ràng của tôi vì nếu chúng ta có thể tin tưởng nhau, mọi thứ sẽ tốt hơn cho cả hai bên. Vì vậy, tôi muốn bạn có thể tin vào tôi, và đáp lại, tôi muốn tin vào bạn. Và tôi sẽ là người tiên phong làm điều đó”.

Và Conant cho họ thấy hành vi của mình – hay nói cách khác, ông khuyên mọi người những gì họ nên tìm kiếm:

Đây là những gì bạn nên biết về tôi. Nếu tôi nói với bạn một điều gì đó, bạn có thể tin rằng tôi đang nói sự thật. Tôi nói thẳng vào vấn đề chứ không vòng vo hay bẻ cong sự thật. Nếu tôi đưa ra một lịch trình, lịch trình đó rất công khai và minh bạch, không có gì phải giấu giếm. Nếu tôi đưa ra một cam kết, hãy tin rằng tôi sẽ làm tròn – vì nếu không, ngay từ đầu tôi không cam kết. Vì vậy, bạn có thể tin lời tôi và những hành vi tương tự khác của tôi. Bạn có thể tin rằng tôi sẽ cư xử với bạn theo cách tôi muốn giành được niềm tin của bạn, và tôi mong bạn sẽ làm điều tương tự với tôi vì mục tiêu của tôi là xây dựng mối quan hệ niềm tin cao có lợi cho cả đôi bên.

Sau đó, Conant biến tuyên bố của mình thành hành động. Ông là người đã nói là làm. Bây giờ, hãy tưởng tượng bạn là một đối tác của Doug Conant trong mối quan hệ là một cộng sự, nhà cung cấp, khách hàng, hoặc nhà đầu tư, liệu ông có phải là người lãnh đạo bạn muốn đi theo không? Liệu ông có phải là người lãnh đạo bạn muốn giao dịch không? Kết quả của cách tiếp cận của Conant có thể được nhìn thấy qua sự gắn kết tầm cỡ thế giới của nhân viên công ty và tổng lợi nhuận lũy kế dành cho cổ đông thuộc mức cao nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm toàn cầu.

Một CEO khác cũng tuyên bố ý định xây dựng niềm tin là Barry Salzberg của Deloitte LLP. Thừa nhận rằng thách thức của việc xây dựng niềm tin là có thật trong thời đại kỹ thuật số, khi tin giả và lời đồn lan truyền nhanh chóng trên mạng xã hội và blog, Salzberg nhận xét: “Chưa bao giờ sự thật lại đối diện nhiều rủi ro hơn trong giai đoạn khó khăn này, khi tin tức về các vụ cắt giảm lao động được đưa lên trang đầu các báo và ám ảnh thường trực tâm trí nhân viên. Trước tình hình này, các nhà lãnh đạo cần tăng cường nỗ lực nhiều hơn nữa để nói ra và khẳng định sự thật với nhân viên của mình, cân bằng giữa sự chân thành với lòng cảm thông và niềm hy vọng bằng sự trung thực”. Trước thách thức này, Salzberg đã dành nhiều thời gian vào chương trình “Nói thẳng Nói thật” của công ty, đi tới nhiều chi nhánh công ty ở những vùng khác nhau và tổ chức các buổi họp với toàn thể nhân viên để trả lời rõ ràng, thẳng thắn tất cả các câu hỏi và giải tỏa mọi ngờ vực. Theo Salzberg:

Cho dù vật đổi sao dời, mọi thứ vẫn cứ vận hành theo quy luật của riêng nó. Những người khác không tham dự trực tiếp thì được mời tham dự trực tuyến để lắng nghe. Những buổi nói chuyện như thế và phần hỏi – đáp được đăng trên trang web hoạt động 24/7 của công ty.

Những khảo sát trực tuyến và e-mail cho thấy sự đáp ứng dường như rất tích cực, nhất là sự chân thành trong những câu trả lời, cơ hội phản hồi trực tiếp, và sự sẵn sàng hồi đáp của vị CEO.

Nói về tầm quan trọng của niềm tin, Salzberg nhận xét:

Niềm tin như là nguồn oxy nuôi sống doanh nghiệp. Khi thiếu nó, tác động – đối với nhân viên và khách hàng – giống như buồng lái máy bay bị mất áp suất vậy. Và, sự nguy hiểm chưa bao giờ cao như lúc này dưới tốc độ lan truyền khủng khiếp của mạng xã hội.

Ngược lại với những tác động tựa hồ không thể ngăn cản của công nghệ cao, tôi lại được khích lệ rằng thậm chí hôm nay, niềm tin và sự minh bạch vẫn có thể nảy sinh từ cái tận cùng của công nghệ thấp: Một nhà lãnh đạo đứng hiên ngang trước cử tọa, lắng nghe và đưa ra bằng hết khả năng của mình những sự thật vô cùng đơn giản và không thể tranh cãi.

Những hình thức khác của tuyên bố ý định là tuyên thệ (oath), tuyên ngôn chính thức (official declaration), hiến pháp (constitution) và lời thề (vow). Lời tuyên thệ của lớp MBA tốt nghiệp khóa 2009 của trường Kinh doanh Harvard là “khôi phục sự tín nhiệm và niềm tin vào năng lực lãnh đạo doanh nghiệp”. Hiện lời tuyên thệ này được hưởng ứng bởi hơn ba trăm trường kinh doanh và hàng ngàn sinh viên tốt nghiệp MBA trên toàn thế giới.

Ba năm trước khi có lời thề MBA, trường Kinh doanh Quốc tế Thunderbird đưa ra Lời thề Danh dự (Oath of Honor) như sau: “Là một cựu sinh viên Thunderbird và công dân toàn cầu, tôi xin hứa sẽ hành động với lòng trung thực và chính trực; tôi sẽ tôn trọng quyền và phẩm giá của con người; tôi nỗ lực tạo ra sự thịnh vượng bền vững trên toàn thế giới; tôi chống lại mọi hình thức tham nhũng và bóc lột; và tôi luôn chịu trách nhiệm cho mọi hành động của mình. Vì tôi đã tuyên thệ trung thành với những nguyên tắc này, tôi hy vọng mình sẽ xây dựng được phẩm giá cá nhân với một cái tâm trong sáng, bình an. Lời thề này được tôi tự nguyện đưa ra và bằng danh dự của mình”.

Tương tự, trường Kinh doanh Columbia cũng đưa ra một lời thề để xác thực cho Quy tắc Danh dự (Honor Code) của họ: “Là một thành viên trọn đời của cộng đồng cựu sinh viên trường Kinh doanh Columbia, tôi xin trung thành với các nguyên tắc về sự thật, sự chính trực và lòng kính trọng. Tôi sẽ không nói dối, lừa dối, trộm cắp hoặc chấp nhận những con người như thế”.

Nhiều sinh viên tốt nghiệp trường y phải đọc Lời thề Hippocrates, là cơ hội để họ tuyên bố công khai ý định của mình là thực hành y đức trong nghề nghiệp. Lời thề Olympic được đọc trong lễ khai mạc tại mỗi kỳ Thế vận hội bởi một vận động viên ưu tú, đại diện cho các vận động viên và bởi một trọng tài đại diện cho các trọng tài tham dự kỳ đại hội thể thao lớn nhất hành tinh này. Đối với các vận động viên, đó là cam kết tôn trọng luật thi đấu, không sử dụng chất cấm và thể hiện tinh thần thượng võ; đối với các trọng tài, đó là cam kết không thiên vị và tôn trọng các luật thi đấu của Olympic. Cả vận động viên lẫn trọng tài đều được chọn từ nước đăng cai, mỗi người giữ một góc lá cờ Thế vận hội trong khi đọc lời thề.

Tuyên bố ý định còn được thấy trong các lời tuyên thệ bởi các nhà lãnh đạo chính trị, quân sự, tôn giáo, và những người chọn làm việc trong lĩnh vực công. Ngoài ra, nó cũng được tìm thấy trong những tuyên bố tranh cử và các hiến pháp quốc gia. Tuyên bố ý định hiệu quả cũng có thể được đưa ra dưới dạng câu chữ như là những phát biểu sứ mệnh cá nhân, lời thề hôn phối và những phát biểu sứ mệnh gia đình – hoặc một tình huống bất kỳ khi người ta muốn truyền đạt rõ mục đích, động cơ và hành vi có chủ ý của họ.

Tương tự như đối với mục đích chung, các mối quan hệ, tổ chức, hoặc một vai trò, tuyên bố ý định có thể được áp dụng vào một sự kiện hoặc hoàn cảnh cụ thể. Ví dụ như “Quân lệnh”, lần đầu tiên được tuyên bố bởi người Phổ sau một trận đại bại trước Napoleon vào năm 1806 và được phỏng theo bởi Quân đội Hoa Kỳ vào những năm 1980. Đây là một tuyên bố hướng tới kết quả, xác định mục đích của một hoạt động quân sự cụ thể sao cho mọi binh lính không những có thể nhanh chóng nắm bắt được tầm nhìn về mục tiêu chung để hiểu rõ vai trò của anh ta trong hoạt động đó, mà còn trao cho họ sự linh hoạt trong hoạch định và thực hiện để tạo điều kiện thuận lợi cho sự đáp ứng hiệu quả nhất trước bất kỳ tình huống nào binh sĩ có thể đối mặt trên thực địa, bao gồm những cuộc điều binh không dự đoán được của kẻ thù và những thách thức được tạo ra bởi thời tiết hay địa hình.

Theo Tướng Gordon Sullivan, một Tổng Tham mưu trưởng đã nghỉ hưu của Quân đội Hoa Kỳ:

Lợi thế chiến đấu thường bị vô hiệu hóa khi bạn cố truyền đạt và xác nhận quân lệnh lên xuống các kênh trong quân ngũ. Mọi trung đội và kíp lái xe tăng đều có thông tin theo thời gian thực về những gì đang xảy ra xung quanh họ: vị trí của kẻ thù, tình hình thiên nhiên và mục tiêu hệ thống khí tài của quân địch. Một khi quân lệnh được thông suốt, các mệnh lệnh phải được truyền đến cấp thấp nhất để những binh sĩ nơi tiền tuyến khai thác triệt để các diễn biến trên chiến trường.

Đại tá Thomas Kolditz của Học viện Quân sự West Point lừng danh của Hoa Kỳ chỉ ra một lợi thế mạnh mẽ khác của “Quân lệnh”: “Là Tổng Tham mưu trưởng, tôi có thể dành nhiều thời gian để liệt kê tất cả công việc cụ thể, nhưng ngay khi mọi người hiểu rõ ý định là gì, họ sẽ đưa ra những giải pháp của riêng họ”. Kết quả của kiểu tham gia gắn kết này có thể được tìm thấy qua các ví dụ đã nêu ở phần trước của chương này, chẳng hạn như bài diễn văn “Man on the Moon” của Tổng thống John F. Kennedy hay sự cải thiện ngoạn mục thành tích của trường tiểu học A. B. Combs Leadership Magnet, được dẫn dắt bởi Muriel Summers.

Giả Định Ý Định Tích Cực Nơi Người Khác

Hãy đối xử với người khác như thể họ là con người họ nên là, và bạn sẽ giúp họ trở thành con người đó.

Goethe

Cho đến lúc này, chúng ta đã tập trung phân tích làm thế nào tuyên bố ý định có thể xây dựng được niềm tin. Bây giờ, hãy xem xét mặt kia của đồng tiền – Tại sao giả định ý định tích cực nơi người khác cũng có thể xây dựng niềm tin. Cũng như chúng ta không muốn người khác giả định xấu về mình thế nào, người khác cũng không muốn chúng ta giả định xấu về họ thế ấy, bởi điều đó làm tổn hại niềm tin. Đặc biệt khi không có một tuyên bố ý định nào được đưa ra thì nơi tốt nhất để bắt đầu với một người – và cách chúng ta muốn họ bắt đầu với mình – là giả định ý định tích cực nơi người khác.

Khi CEO của PepsiCo Indra Nooyi được hỏi rằng “Lời khuyên tốt nhất bà từng nhận được là gì?”, bà trả lời:

Cha tôi là một tấm gương lớn đối với tôi. Tôi học từ ông rằng trước hết tôi phải luôn giả định ý định tích cực nơi người khác, dù họ nói hay làm gì. Làm được như vậy, bạn sẽ rất ngạc nhiên khi thấy cách tiếp cận của bạn tới một người hay một vấn đề trở nên khác biệt ra sao. Khi bạn giả định ý định tiêu cực, bạn sẽ tức giận. Ngược lại, khi giả định ý định tích cực, chỉ số cảm xúc của bạn tăng lên vì bạn không còn lựa chọn ngẫu nhiên trong đáp ứng của mình. Bạn không phòng vệ, không la hét, mà bạn cố gắng lắng nghe và thấu hiểu vì trong thâm tâm bạn đang nói rằng: “Có lẽ họ đang nói gì đó với tôi mà tôi không nghe rõ”. Vì vậy, “giả định ý định tích cực nơi người khác” là một lời khuyên quý báu đối với tôi.

Hầu hết các nhà lãnh đạo hiệu quả đều giả định ý định tích cực nơi người khác. Đó là sự mở rộng niềm tin xuất phát từ khuynh hướng tin của chúng ta và mở ra nhiều khả năng mà bình thường chúng ta không thể nhận ra. Tuy nhiên, giả định ý định tích cực không có nghĩa là chúng ta bỏ qua bước phân tích, mà chỉ là tạm thời trì hoãn nó, không muốn nó là điểm bắt đầu cho mọi tình huống.

Muhammad Yunus giả định ý định tích cực với niềm tin rằng lý do người nghèo của Bangladesh muốn vay tiền là để giải thoát bản thân họ và gia đình ra khỏi sự nghèo khó, và rằng họ chân thành muốn trả nợ vay một cách có trách nhiệm và đúng hạn. Ngay cả khi họ không thể trả được nợ, ông cũng không giả định rằng họ bỏ trốn hoặc lừa dối mà cho rằng hoàn cảnh khó khăn tạm thời làm họ không trả được nợ, nhưng họ sẽ trả nợ ngay khi có thể. Giả định về ý định tốt đẹp giúp Yunus vượt lên trên lối suy nghĩ thiển cận mà nhiều người thường chỉ thấy “vấn đề” nên không thể phát triển mô thức tư duy khoáng đạt có thể làm thay đổi thế giới.

Giả định của Pierre Omidyar rằng “hầu hết mọi người về cơ bản là tốt” giúp eBay thay đổi cách thế giới thực hiện các giao dịch qua một chiều kích hoàn toàn mới. Hay giả định của Google về ý định tốt của nhân viên dẫn tới việc dành “20% thời gian làm việc để làm điều mình yêu thích” cùng những thực hành khác làm tăng lợi nhuận cho công ty dựa trên những sản phẩm có mức sinh lời cao nhất. Giả định ý định tốt mở ra cánh cửa chào đón những mối quan hệ với niềm tin cao, sự hợp tác và những thực hành làm gia tăng năng suất làm việc như việc áp dụng giờ làm việc linh hoạt hay làm việc tại nhà thay vì phải tới văn phòng.

Tất nhiên có rủi ro trong việc giả định ý định tốt. Vài người có thể có những động cơ kín đáo hay đang mưu đồ lừa dối bạn. Họ có thể cố tình đưa bạn vào thế bất lợi, làm bạn mất uy tín, hoặc đánh cắp hay chiếm đoạt ý tưởng của bạn. Đó là lý do tại sao cuốn sách này viết về “niềm tin thông minh” – về việc gắn khuynh hướng tin của bạn với sự phân tích trước khi đưa ra những chọn lựa niềm tin. Tuy nhiên, cần nhớ rằng hành động của một số ít những kẻ vi phạm, dù bị báo chí nói đến với tần suất cao và choán chỗ lớn trong tâm trí người tiêu dùng, không nhất thiết là đại diện cho chuẩn mực chung. Ngoài ra, bạn cũng cần nhớ rằng dù có rủi ro khi giả định ý định tốt, nhưng giả định ý định xấu thì rủi ro càng lớn hơn, và khi làm thế, bạn tự gạt mình ra khỏi những khả năng sáng tạo vô tận, khỏi năng suất và sự tiếp cận sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui chỉ có trong những mối quan hệ có niềm tin cao.

Chính hành động giả định ý định tốt nơi người khác làm thay đổi động lực của mọi mối quan hệ. Nó có tác động qua lại và dẫn tới hành vi xây dựng niềm tin. Nó tạo ra một vòng lặp của niềm tin và sự tự tin hướng lên thay vì một vòng lặp của sự hoài nghi và mất niềm tin hướng xuống dưới.

CEO của PepsiCo Indra Nooyi bảo chúng tôi: “Tôi có một đội mười ba nhà quản trị điều hành tuyệt vời. Và điều hay nhất về họ là tôi biết rằng từng người trong số họ đều muốn tôi thành công”. Đó chắc chắn không phải là dấu chỉ tiêu biểu trong một tổ chức niềm tin thấp, nơi các CEO thường lo lắng nhìn xuyên qua vai họ để theo dõi những người có ý định “cưa” ghế của họ. Nhưng vì Nooyi giả định ý định tích cực và tự do mở rộng niềm tin tới các thành viên trong đội của mình, đến lượt mình, họ lại thể hiện niềm tin ấy với nhau. Một hành vi xây dựng niềm tin phát sinh giả định của Nooyi là việc bà gởi thư cho các bậc cha mẹ của các thành viên trong đội của mình. Bà nói: “Những người cha người mẹ này chưa bao giờ nhận được một tấm thiệp chúc mừng nào về con của họ kể từ khi những người này rời ghế nhà trường và bây giờ, họ đã ở vào tuổi bốn mươi và năm mươi. Các bậc cha mẹ này cần nhận được tin tức về tất cả những điều thú vị mà con cái họ đang làm. Trong các bức thư, tôi đều tập trung vào những điều tích cực – về lý do tại sao tôi tuyển dụng họ vào đội ngũ của mình và tôi biết ơn họ ra sao, trong vai trò là những bậc cha mẹ, về việc đã nuôi nấng, dạy dỗ một người con tuyệt vời và giờ đã trở thành một con người có sức ảnh hưởng tích cực đối với tôi và công ty của chúng tôi”. Vòng lặp hướng lên này phát triển ngày càng lớn hơn khi Nooyi động viên khuyến khích đội ngũ của bà làm điều tương tự với nhân viên của họ.

Một Nơi Tốt Đẹp Hơn Để Bắt Đầu

Khi nhân viên của phòng ban này được yêu cầu gặp gỡ những nhân viên của phòng ban khác trong cùng tổ chức, hai bên thường bắt đầu với giả định ý định tiêu cực về nhau: “Ý định ẩn giấu của các anh là gì? Động cơ thực ở đây là gì? Chúng tôi nghĩ các anh đang cố giành miếng bánh lớn hơn (ở đây hãy hiểu là ‘ngân sách’). Bạn đang cố định vị chính mình, nhóm của mình, đội của mình theo cách bạn sẽ giành được nhiều hơn và ‘bên kia’ nhận được ít hơn”. Nhưng hãy nghĩ về điều này, khi bạn đang làm việc trong những đội nhóm tương thuộc lẫn nhau trong cùng công ty, liệu có tốt hơn không khi bạn bắt đầu với giả định ý định tích cực của phía “bên kia”, rằng họ có tính cách, năng lực giống như bạn và cả hai đều đang cố gắng giúp công ty thành công theo cách mà mọi người cùng thắng?

Chúng tôi tin vào năng lực và ý định tốt đẹp của nhau.

- Trích từ Tuyên ngôn về Mục đích, Giá trị và Nguyên tắc của P&G

Một số người có thể cho rằng cách tiếp cận này (giả định ý định tích cực nơi người khác) là ngờ nghệch. Nhưng quan sát của chúng tôi tiết lộ rằng những nhà lãnh đạo giỏi nhất, những đội ngũ giỏi nhất, những công ty tốt nhất đều bắt đầu từ tiên đề này và qua đó tạo ra hành vi đúng đắn mà họ đang tìm kiếm. Những người giả định ý định tiêu cực nơi người khác ngay từ đầu thường tạo ra đúng hành vi mà họ e sợ. Họ phá hủy cơ hội tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui, và thường dẫn tới một giao dịch hay một mối quan hệ thất bại.

Ở từng tình huống cụ thể, chúng ta nhận thấy với người thiếu sự tín nhiệm thì tốt hơn hết là không nên giả định ý định tốt nơi họ và cần cảnh giác về việc chúng ta có nên đi xa hay đi nhanh với họ không. Nhưng nhìn chung, giả định ý định tích cực ở đồng nghiệp, đội nhóm, tổ chức, đối tác, nhà cung cấp, vợ/chồng, con cái, và những người khác rõ ràng là cách tiếp cận tốt hơn – một điểm bắt đầu thịnh vượng hơn, nhiều năng lượng hơn và niềm vui hơn.

Câu hỏi suy ngẫm

• Khi còn nhỏ hay lúc đã trưởng thành, bạn có bao giờ gặp trường hợp ý định của mình không được hiểu đúng không? Điều đó làm bạn cảm thấy thế nào? Có sự khác biệt nào không nếu ý định của bạn đã được hiểu đúng?

• Bạn có bao giờ giả định động cơ xấu một phần hay toàn bộ ở người khác không? Bạn có bao giờ lấy làm ngạc nhiên khi vỡ lẽ rằng giả định của mình đã sai?

• Bạn có trải nghiệm gì khi làm việc với những người có giả định ý định tốt về người khác? Bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu họ không làm vậy?

• Nếu bạn không hài lòng với ý định của mình, bạn sẽ thay đổi nó như thế nào? Thay đổi đó có đáng để bạn thực hiện không? Liệu không thay đổi có tốt hơn không?