NÓI RA SỰ THẬT

TRONG THẾ CHIẾN THỨ II, tướng Dwight Eisenhower hàng ngày vẫn thường đi cùng quân lính. Một bữa nọ, trong lúc những người lính đang chuẩn bị bước vào trận đánh, Eisenhower chợt nhận thấy một chàng trai có vẻ lầm lì, ỉu xìu.

“Con cảm thấy thế nào, con trai?” ông hỏi.

“Thưa tướng quân,” cậu lính đáp, “tôi hồi hộp quá. Tôi bị thương cách đây hai tháng và vừa mới xuất viện hôm qua, cho nên cảm thấy không được ổn cho lắm.”

Những lúc như thế, nhiều vị tướng khác hẳn sẽ cố động viên tinh thần người lính đang hoang mang mà rằng, “Chẳng việc gì phải sợ. Cậu đã có cả một đội quân thiện chiến nhất thế giới ngay bên cạnh rồi còn gì.” Nhưng Eisenhower lại bảo, “Ờ, thật ra ta cũng giống con đấy, ta cũng hồi hộp quá... Hay mình cùng ra bờ sông đi, không chừng lại hết lo cũng nên.”

Eisenhower thường tự bộc lộ mình theo một cách nhún nhường nhất, và đó cũng chính là một trong những nguyên nhân khiến quân lính trung thành với ông. Ông trở thành một nhà cầm quân vĩ đại không phải bằng cách tỏ ra khắt khe đến đáng sợ, mà bằng chính sự chân thật và tình người. “Giọng cười của ông, cung cách của ông, cách nhìn của ông về cuộc sống - tất cả đều toát lên vẻ chân thật. Ông để ngỏ trái tim mình. Ở con người ông chẳng có gì là khuất tất cả. Nghe có vẻ ngược đời đấy, nhưng đó chính là nguyên nhân làm cho Eisenhower trở thành một nhà ngoại giao xuất chúng, một nghề mà sự thật luôn được che đậy và một nửa sự thật rất được coi trọng,” Stephen Ambrose, người viết sử về Eisenhower đã viết như vậy trong cuốn Vị Tổng tư lệnh: Dwight D. Eisenhower thời chiến.

Với chúng tôi thì thành công của Eisenhower, với tư cách là một vị tướng cũng như một nhà ngoại giao, đều chẳng có gì là nghịch lí hết. Trái lại, chúng tôi tin rằng sự chân thành luôn là cơ sở dẫn đến sự thành công trong mọi nỗ lực - dù là cầm quân, kinh doanh, tổ chức giáo đoàn hay nuôi dạy trẻ. Michael S. Gazzaniga, giám đốc Trung tâm Thần kinh Nhận thức ở Darthmouth, nói rằng có những đòi hỏi luân lý nhất định mà cả xã hội loài người đều chia sẻ. Gazzaniga viết trong cuốn The Ethical Brain[1] “Trong đó, cao hơn hết thảy, mọi xã hội đều cho rằng giết người và loạn luân là sai trái, rằng con trẻ phải được chăm sóc chứ không thể bị bỏ bê và rằng ta không nên nói dối hoặc nuốt lời.”

Tất nhiên chúng ta ai cũng biết nói thật được coi là một hành động tốt. Tất cả các học trò trên khắp nước Mỹ đều được dạy câu chuyện về Washington và cây anh đào. Chẳng phải ngẫu nhiên mà “Không được nói dối” lại trở thành một trong mười điều răn của Chúa Trời.

Cho dù vẫn dạy con cái mình rằng “khôn ngoan chẳng lọ thật thà”, thế nhưng nhiều người trong chúng ta vẫn tin rằng đôi lúc phải cất thật thà ở nhà, thậm chí phải xếp xó nó đi thì mới tiến xa trong đời được. Ta thường sợ lỡ nói ra điều gì mà người khác không thích nghe thì lại rước họa vào thân. Bởi lẽ ta không muốn làm tổn thương tình cảm của người khác nên ta cứ ngậm miệng làm thinh. Ta thấy đôi khi cứ nói dối vài câu vô hại vẫn dễ dàng và được việc hơn là nói thật. Ta giấu giếm cảm xúc của mình, hoặc cố không để người khác biết ta đang cảm thấy thế nào hay đang nghĩ gì. Thế nhưng nói thật lại là một trong những con đường ngắn nhất để tiến lên phía trước. Như Mark Twain từng viết, “Cái hay nhất của việc nói thật là ta chẳng cần phải suy nghĩ xem mình sẽ nói gì.” 

KHÔNG NGHE CÁI XẤU, KHÔNG NHÌN CÁI XẤU

Ta sẽ không thể nói thật được nếu bản thân ta chẳng muốn nghe người khác nói thật. Điều đó càng đặc biệt quan trọng nếu bạn là một nhà quản lý hay làm sếp. Bạn phải tạo ra một môi trường mà ở đó nhân viên của bạn có thể thoải mái nói với bạn rằng cái ý tưởng sáng tạo xuất sắc của bạn đúng là dở hơi, hoặc câu đùa hơi sỗ sàng của bạn có thể làm cho vị khách đứng đắn kia hay nhân viên nọ cảm thấy khó chịu.

Trong cuốn Âm mưu của lũ ngốc, tác giả Kurt Eichenwald đã đặc tả màn kịch khi người đứng đầu bộ phận bán lẻ của Enron, Lou Pai chiếu những hình ảnh minh họa để giải thích cho chủ tịch Enron Jeff Skilling biết lý do vì sao bộ phận của mình chẳng bao giờ đạt được mức lợi nhuận lớn cả.

Câu chuyện trên màn hình vẫn là thứ mà Skilling trước đó đã được nghe. Vì chi phí cố định cao nên mức lãi suất cho thương vụ thấp. Pai bắt đầu giải thích các con số. Nhưng Skilling lại chẳng thèm nghe.

“Lou, anh giỏi [nói bậy, kiểm duyệt bỏ] trong chuyện đó quá nhỉ,” ông ta quát. “Tôi không muốn xem lại những hình ảnh này nữa.”

Mặt Pai đanh lại, “Jeff, đó là sự thật.”

“Đã bảo là tôi không muốn xem lại mấy tấm hình này nữa mà.”

Pai đấm tay xuống bàn, “Đó là sự thật [nói bậy, kiểm duyệt bỏ], Jeff!”

“Đó có thể là thật,” Skilling quát trả. “Nhưng tôi không muốn anh nghĩ về nó kiểu đó nữa.”

Một khi các lãnh đạo của Enron đã không muốn nghe sự thật, họ sẽ gửi một thông điệp cho cấp dưới: hãy nói dối đi. Làm giả con số, đổi chỗ các thứ, bịa ra chứng từ. Khốn nỗi, một khi đã buông tay khỏi sự thật rồi thì người ta sẽ tuột dốc dễ như chơi. Ta nói dối chút xíu thôi, nhưng rồi lại phải nói dối nhiều hơn hòng che đậy sự dối trá trước đó. Rốt cuộc chẳng mấy chốc ta phải dành hết thời gian và tiềm lực để lèo lái sự dối trá của mình, thay vì lèo lái công ty. Đó là một sự lãng phí năng lượng khủng khiếp và nó có thể hủy hoại ta cả về thể xác lẫn tinh thần. Và đó cũng chính là phương thức hoạt động của máy phát hiện nói dối. Khi nói dối, toàn bộ thể trạng của ta cũng thay đổi theo - nào là nhịp tim, nhịp thở, huyết áp, tiết mồ hôi, vân vân... Và máy ghi có thể đọc thấy hệ thống cảnh báo tự nhiên của cơ thể ta đang bị lệch chuẩn. 

HÃY THÔI LÀM BỘ LÀM TỊCH ĐI!

Giám đốc quảng cáo Elizabeth Cogswell Baskin đang đứng trong thang máy cùng một khách hàng ở trụ sở của United Parcel Service để đến dự họp. Baskin vừa hỏi bà khách xem công việc thế nào thì đột nhiên bà ấy khóc nức lên. Baskin, CEO của Tribe Inc. Advertising ở Atlanta, kể:

“Bà ấy bảo rằng sáng nào thằng con ba tuổi cũng đứng ngoài cửa phòng tắm của bà mà khóc, vì mỗi ngày cứ 6 giờ sáng là bà phải đi làm, mãi 7-8 giờ tối mới về. Chuyện đó làm bà thấy khổ tâm quá.”

Nếu phải chứng kiến cái cảnh khóc mếu như thế thì hẳn nhiều người sẽ lên máu và cảm thấy bối rối. Dù gì thì ở nước Mỹ bận rộn này, việc khóc lóc trong chỗ làm vẫn là một trong những điều tối kị. Nhưng Baskin không bỏ mặc bà khách đó, trái lại, chị còn mời bà ấy làm việc. “Chúng tôi cùng ăn trưa và tôi bảo bà ấy rằng tôi đang tính thuê một người điều hành hãng của mình, và sau này người đó sẽ trở thành chủ tịch của hãng. Bà ấy nói liền, Tôi làm được!” Thế là Baskin mời bà ấy làm việc thật. “Đó là lần thuê người thành công nhất của tôi đấy,” chị nói.

Việc này có vẻ là một nước đi rất khinh suất - nói gì thì nói, Baskin chỉ mới gặp bà khách hàng ấy chừng sáu, bảy lần thôi mà. Tuy vậy, Baskin đã nhận thấy cách bà ấy đi lại trong trụ sở UPS rất nhẹ nhàng, rất đúng mực. “Tôi đã tận mắt thấy cách bà ấy vỗ vai người khác. Bà ấy rất nồng ấm và đầy tình yêu thương, điều đó nổi bật hẳn giữa khung cảnh quá trang trọng, lạnh lùng ở UPS.”

Nồng ấm và yêu thương ư? Đó là cách chọn chủ tịch cho một công ty sao? Ừ thì, đây chẳng phải là cách mà tất cả các công ty thường dùng đâu. Nhưng nhìn các vụ đổ bể công ty mới đây mà xem, dám cá rằng các vị lãnh đạo phải ủ rũ ra khỏi cửa văn phòng với cái còng trên tay toàn là những người chẳng biết viết “nồng ấm và yêu thương” vào lý lịch của mình thế nào. Và tôi cũng dám cá rằng họ sẽ chẳng bao giờ thuê người nào đó sau khi thấy người ta bật khóc đâu.

Thế nhưng Baskin lại khác, chị cảm thấy rất ấn tượng với việc ai đó có can đảm bộc lộ tình cảm thực của họ trước mặt người khác. Chị hiểu rằng, người có thể bày tỏ cảm xúc thật sự của họ chính là một vốn quý cho công ty. Dĩ nhiên, đấy chẳng phải là một cách nghĩ bình thường. Cũng có ý kiến cho rằng trong lĩnh vực kinh doanh, cách tốt nhất để kiểm soát được chính mình là phải tỏ ra lạnh lùng như gỗ đá. Chúng tôi nhớ có một vị sếp nọ, cứ hễ mỗi khi đưa ra được một ý quan trọng là ông ta lại đắc chí nhào người tới mà rằng, “Đấy, quả thực John đã bộc lộ mình qua việc ấy.” Cứ làm như thể ông ta đã lập được công trạng gì ghê gớm lắm vậy. Rồi chúng tôi nhớ có một đồng nghiệp, sau một cuộc gặp gỡ với khách hàng, đã gật gù nói, “Đúng là mình đã mở mắt cho ông ta.”

Kiểu xử thế như vậy có vấn đề ở chỗ: kẻ khéo giấu cảm xúc của mình thì ắt hẳn cũng khéo lừa người khác. Nói tóm lại, việc đó cũng có khi hiệu quả - người ta có thể chui vào một văn phòng nào đó và có được một công việc, hoặc kiếm được dự án từ một khách hàng thiếu cảnh giác. Nhưng qua thời gian, khách hàng và đồng nghiệp sẽ nhận ra rằng không thể tin cậy vào người ấy được. Và đó chính là lúc những cánh cửa đóng lại, cùng với những cơ hội bị bỏ lỡ.

Sự cảm phục của Baskin trước biểu hiện cảm xúc rất chân thực của người khác vẫn còn là điều rất hiếm thấy ở nước Mỹ xô bồ, tuy nhiên, có lẽ cách nghĩ của chị sẽ trở nên phổ biến hơn khi mà vai trò ra quyết định cuối cùng của phụ nữ trong các công ty lớn nhất nước Mỹ càng ngày càng tăng lên. 

GIẢ VỜ CHẲNG ÍCH GÌ ĐÂU

Lần đầu Larry King lên sóng, ông nói rằng mồm miệng mình cứ như bị nhồi đầy bông vậy. Ông bối rối đến nỗi phải cố gắng đến lần thứ ba mới nói nên lời. Nhưng rồi khi rốt cuộc cũng nói được, như trong cuốn How to Talk to Anyone, Anytime, Anywhere [2], ông nhớ lại mình đã nói rằng: “Xin chào! Đây là lần đầu tiên tôi lên sóng. Tôi vẫn luôn muốn được lên sóng. Tôi đã tập suốt mấy ngày cuối tuần. Cách đây mười lăm phút, người ta vừa cho tôi một cái tên mới. Cũng có một bản nhạc dạo đầu sẵn sàng đâu đấy hết cả rồi. Vậy mà miệng tôi khô khốc. Tôi hoảng quá. Còn ông tổng giám đốc thì vừa đá vào cửa vừa nhắc, Đây là nghề truyền thông đấy!”

Khởi đầu sự nghiệp phát thanh viên kiểu đó thì đúng là lạ, song King biết rằng nếu nói thẳng với thính giả thì có nhiều cơ may họ sẽ đứng về phía ông. Và điều đó có tác dụng giống như bỏ bùa mê vậy.

Trong làm ăn, ta thường nghe câu “giả vờ đi cho tới khi làm được.” Tức là người ta xúi bạn, rằng hãy cứ hiên ngang bước qua cửa cái đã - rồi hẵng tính xem nên làm gì. Thế nhưng chúng tôi lại cho rằng đó là một lời khuyên tệ hại. Chẳng hạn như Robin vẫn luôn nói với đám nhân viên chúng tôi rằng:

Hãy nhờ tôi giúp khi tôi còn có thể giúp. Tôi sẽ không bao giờ phê phán bất cứ một nhân viên nào đến chỗ tôi và nói, “Tôi không biết phải làm việc này thế nào,” hay “Tôi cảm thấy việc này quá sức mình.” Tuy nhiên, nếu ai mà chờ đến lúc chỉ còn hai mươi bốn tiếng nữa là phải gặp khách hàng rồi mới chịu nói rằng không đủ thời gian thì chúng ta chỉ còn nước ở đó khóc với nhau thôi. 

ĐIỀU CHỈNH LINH CẢM CỦA MÌNH CHO TINH

Ở mức độ nào đó, ta có thể phân biệt được một người trung thực với một kẻ giả dối. Mỗi lần gặp một người mới, có gì đó ở sâu trong ta lên tiếng, Anh ấy được đấy, hoặc Mình chẳng tin được tên này. Như Woody Allen từng viết, “Có những người ta thấy yêu, nhưng cũng có những người ta chỉ muốn bụp thôi.”

Sao ta lại có những phán đoán chớp nhoáng như thế chứ? Ta có thể nắm bắt những tín hiệu không lời phát ra từ cơ thể - những thứ ấy sẽ cho ta biết nên hay không nên tin một người nào đó. Với một số người, nghề nghiệp bắt buộc họ phải đọc được những dấu hiệu cơ thể. Chẳng hạn, với những người chơi bài poker, tay nào cứ chăm chăm nhìn xuống và liếc qua trái thì ắt hẳn là đang nói dối.

Có lẽ không phải ai trong chúng ta cũng có được kinh nghiệm của người chơi poker chuyên nghiệp, song ẩn sâu bên trong mỗi người đều có những linh cảm giúp chúng ta nhận biết người khác có thẳng thắn với mình hay không. Martha Stout - nhà tâm lý học của đại học Harvard - nói rằng, vì trẻ em chưa phát triển đầy đủ các kĩ năng ngôn ngữ nên chúng thường dựa vào các tín hiệu không lời như ngôn ngữ cơ thể và giọng nói. Chính vì lẽ đó mà trẻ em, và cả loài chó nữa, thường giỏi hơn người lớn trong việc phân biệt ai là kẻ dối trá và thậm chí cả những người bị bệnh sociopathic nữa.

Lạ một điều là ngay cả những người bị tổn thương não cũng có khả năng này - đôi khi họ còn nhạy hơn cả những người khỏe mạnh. Ngày nọ, một tác giả và cũng là nhà thần kinh học tên là Oliver Sacks đã rất sửng sốt khi đi ngang qua khoa Mất ngôn ngữ ở bệnh viện mình, và nghe tiếng các bệnh nhân đang cười ầm ĩ. Có chuyện gì mà vui thế? Thì ra họ đang nghe một chính khách diễn thuyết trên truyền hình. Những người bị mất khả năng ngôn ngữ không hiểu được lời nói, nhưng họ lại rất giỏi đọc các tín hiệu hình ảnh. Thành ra, tuy chẳng hiểu nội dung bài diễn văn nói gì, nhưng thông qua biểu hiện trên nét mặt và giọng điệu của vị chính khách, mà họ hiểu rằng ông ta đang diễn kịch - đang nói dối. Nhịp điệu thì lỗi, cử chỉ thì giả. Với những người bị mất khả năng ngôn ngữ này, vị chính khách kia trông chẳng khác gì một thằng hề, bảo sao mà chả buồn cười!

Hóa ra chúng ta có thể học cách kết nối trở lại với khả năng mà ta từng có khi còn bé. Giáo sư tâm lý học, Paul Ekman, của đại học California đã nói: ngay cả kẻ nói dối thạo nhất cũng có những “rò rỉ” nhất định trên gương mặt - dù chỉ là một nét thoáng qua cũng đủ thấy kẻ đó đang nói dối. Ekman nói rằng ai cũng có thể học cách nắm bắt những biểu hiện tinh vi ấy - một khác biệt thoáng qua giữa lời nói và cảm xúc - và việc tập luyện hệ thống phân biệt nói dối của ông đã cho kết quả thành công đến 95%.

Trí óc chúng ta có những cách riêng rẽ, khác với lý trí, để diễn dịch những thứ xung quanh mình. Theo tác giả Daniel Goleman, nếu ta vẫn còn lăn tăn suy nghĩ giữa chuyện nhận một công việc ở Dallas với chuyện hẹn hò cùng anh chàng mới gặp hôm đám cưới bà chị là có nên hay không, thì ta sẽ không thể đi đến quyết định hoàn toàn theo logic được. Ta phải tiếp cận với cảm giác của mình, với lòng mình. Thứ cảm giác này có chức năng như hệ thống cảnh báo tự nhiên của cơ thể ta vậy. Thường thì bản năng ruột sẽ lái bạn tránh khỏi những quyết định sai lầm - đó là khi bạn cảm thấy “không ổn” về một người hay một công việc nào đấy, và quyết định cứ để từ từ xem xét sau. Mặt khác lòng ta cũng có thể báo hiệu cả những vận hội lớn trong lương lai nữa.

Rủi thay, nhiều người trong chúng ta bị tách rời khỏi những bản năng thực của mình. Chúng ta chìm ngập trong “lời khuyên của chuyên gia” đến nỗi mất đi khả năng lắng nghe tiếng nói của chính mình. Chúng ta không thể sơn phòng tắm, hoặc chọn loại rượu chát nào cho bữa ăn tối mà không cần hỏi ý kiến các chuyên gia, các bài báo, hay các site trên internet, vân vân... Mỗi khi giữa vợ chồng hay giữa các đồng sự với nhau có xảy ra lục đục gì đó, ta thường lao vào việc tham khảo ý kiến của một lô một lốc bạn bè trước khi giãi bày vấn đề với bên kia.

Chính vì vậy mà thỉnh thoảng ta cũng cần phải tắt máy tính để lắng nghe bản năng của mình. Chúng có thể nói cho ta biết còn nhiều hơn cả mấy vị “chuyên gia” nữa.

Dưới đây là một vài cách chúng tôi cảm thấy có thể tin tưởng mỗi khi không xác định được quan hệ giữa mình với người nào đó: 

BẮT ĐẦU BẰNG VIỆC TỐT

Mới đầu Linda bực lắm. Cô kể:

Hai người sáng tác của tôi đã bỏ lỡ mấy cuộc hẹn với một khách hàng, khiến cho người ta phát cáu. Trước khi gọi cả nhóm đến văn phòng, tôi biết rằng cần phải xử lý xong cơn giận của mình trước đã. Theo linh cảm, tôi biết cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này không phải là chỉ trích trực tiếp những người có liên quan, thế nên tôi chờ cho đầu óc mình nguội bớt rồi mới nói chuyện với họ. Đưa họ vào văn phòng mình, tôi bắt đầu bằng cách nói những việc tích cực trước. Tôi bảo họ cần phải hiểu rằng họ rất quan trọng đối với khách hàng. Ông ấy đang nóng lòng muốn gặp họ, nên chuyện họ bỏ lỡ cuộc gặp đó có nghĩa là việc lớn hỏng rồi. Cả nhóm ngạc nhiên quá sức - bởi chưa bao giờ họ nghĩ mình lại quan trọng với khách hàng đến thế. Tiếp theo, tôi giải thích công việc của họ có giá trị chừng nào trong bản hợp đồng này. Đến cuối buổi nói chuyện thì họ đã cảm thấy phấn chấn hơn. Và kể từ đó họ không bỏ qua bất cứ một cuộc gặp nào nữa.

Nếu tôi để cho cảm xúc của mình thắng thế mà quát tháo om sòm lên thì mọi người sẽ rời cuộc họp với tâm trạng bực bội. Và chắc chắn điều đó cũng chẳng hay ho gì đối với khách hàng về lâu về dài. Tuy nhiên, với cách tiếp cận vấn đề ít trực diện hơn, tôi đã kéo cả nhóm đoàn kết với nhau để cuối cùng trở nên những người tích cực hơn hẳn.

Khi ai đó làm điều gì sai, ta chỉ muốn mắng người ấy một trận cho bõ tức. Bởi ta cảm thấy cơn giận tiếp thêm cho ta cái quyền được xả hận một cách chính đáng. Nhưng sự thực cơn giận đó sẽ chẳng đưa ta đến đâu hết. Việc mắng nhiếc người khác về chuyện ta đúng, họ sai sẽ chẳng đem lại cho ta bao nhiêu lợi lộc. Thay vì thế, hãy dùng câu nói của trung sĩ Joe Friday - “Chỉ thực chứng thôi, thưa bà.” Thay vì công kích cá nhân - “Cô nghĩ gì vậy? Sao cô lại làm thế?” - thì bạn chỉ nên giải thích rõ họ đã làm sai điều gì để giúp họ hiểu ra sự việc mà không bị tổn thương. Sau đó hãy đề xuất giải pháp - đưa ra những cách mà người ấy có thể làm tốt hơn - rồi tiến tới.

Và khi bạn phải chuyển đi một tin khó khăn thì hãy tự mình làm lấy. Mới đây chúng tôi đọc được một bài nói về chuyện một doanh nhân. Cô đang ngồi trên máy bay, chuẩn bị ra đường băng thì điện thoại bỗng reo lên. Sếp gọi và bảo rằng cô bị sa thải! Trong lúc tiếp viên hàng không yêu cầu hành khách tắt hết các thiết bị điện tử thì cô nhận được thông báo ngày mai phải đến công ty dọn đồ của mình. Cứ thử tưởng tượng mà xem - vừa mới bay một chặng đường dài ba, bốn giờ liền trên chiếc máy bay chẳng có gì thoải mái và thật buồn chán thì nhận được tin dữ, rồi lại ngồi ở hàng ghế giữa mà ngẫm chuyện đời.

Trong thời đại mà những người yêu nhau chọn cách chia tay qua e-mail cho nhanh gọn, thì việc dành chút thời gian để trực tiếp nói chuyện với ai đó khi họ gặp vấn đề là rất cần thiết. Sự thật đôi lúc có thể mất lòng, nhưng như vậy nhân đạo hơn nhiều và cũng đáng trọng hơn. 

HÃY GIÚP NGƯỜI TA TỰ TÌM RA SỰ THẬT

Giả dụ như cô bạn thân nhất của bạn đang vướng vào một mối quan hệ đáng lo kinh khủng. Cứ cách ngày cô ấy lại gọi điện than thở về những việc mà anh chàng Cà Chớn ấy đã làm hôm đó - nào là phê phán cô trước mặt sếp, nào là không thèm mời cô đến dự đám cưới của ông anh chàng, nào là lỡ hẹn sinh nhật cô. Nỗi khổ của cô bạn làm cho bạn như muốn phát điên, thiếu điều hét tướng lên, “Đá quách hắn đi, tiếc cái quái gì!”

Thế nhưng, cũng giống như bất kì một nhà trị liệu nào, bạn không thể nói vậy được. Một phần là vì bạn của bạn tự bản thân cô ấy cũng biết cần phải làm gì rồi, có điều cô ấy phải tự quyết định thôi. Ở tình huống này, dù là ở chỗ làm việc với đồng sự hay khách hàng thì cũng tương tự như trong quan hệ cá nhân thôi. Bác sĩ Gary Belkin, phó giáo sư tâm lý học tại trường Y của đại học New York, nói rằng có những cách để thúc ép hoặc hướng những người bạn hay thành viên trong gia đình có được những hành động đúng đắn trong lúc họ đang quẫn trí. Ông kể câu chuyện về một bệnh nhân đang rơi vào một mối quan hệ mà cô ấy rất khó nghĩ và không cách nào giải quyết được. Khi Belkin bảo cô ấy rằng hình như trong mối quan hệ trước đó cô đã giải quyết tốt hơn lần này thì cô bỗng nhận thấy lẽ ra mình đã có thể xử lý mối quan hệ này tốt hơn. Thế là bỗng nhiên việc thay đổi hành vi biến thành ý tưởng của chính cô ấy chứ không phải do nhà trị liệu bảo, “Cô cần phải làm thế này, thế này này.”

Dù là nhà quản lý hay chủ doanh nghiệp, là một đồng sự hay một người bạn, khi có thể giúp người khác tự tìm ra giải pháp cho chính họ thì chẳng những bạn đã giúp họ giải quyết vấn đề hiện tại, mà còn tìm được cách giải quyết cho những rắc rối trong tương lai nữa. 

HÃY TÌM RA SỨC MẠNH TRONG ĐIỂM YẾU

Mấy năm trước chúng tôi có thuê một người quản lý tài khoản rất giỏi - là người đã bị hai công ty trước đó sa thải. Theo như chúng tôi tìm hiểu thì nguyên nhân anh bị sa thải rất đơn giản: anh quá nóng tính. Anh quát tháo các trợ lý, to tiếng với cha mẹ, thậm chí còn mắng luôn cả khách hàng. Thế là chúng tôi đành phải nói cho anh nghe một sự thật cay đắng, rằng chính cái tính thiếu kiềm chế đó đã làm hại sự nghiệp của anh, rằng nếu không chịu sửa tính nóng nảy đó đi thì thể nào lần này anh cũng sẽ bị sa thải mà thôi.

Biết anh khó mà chấp nhận sự thật đó, thế nên chúng tôi bèn bắt đầu cuộc gặp gỡ bằng cách nói rằng chúng tôi cảm thấy nguyên nhân khiến anh nổi nóng chính là vì tính cầu toàn của anh. Trong từng dự án, anh đều muốn làm cho nó không thể chê vào đâu được, thành ra mỗi khi có chuyện gì không được suôn sẻ lắm là anh nổi khùng ngay.

Chúng tôi không bỏ qua thái độ nóng nảy của anh, song chúng tôi đánh giá cao sự chỉn chu mà anh đòi hỏi trong công việc của mình. Chúng tôi cũng biết tính dễ nổi cáu đó là hệ quả của sự cầu toàn chứ không phải là cái đã định hình tính cách của anh.

Theo nhà tâm lý học David Kipper, điểm yếu của chúng ta thường là mặt bên kia của sức mạnh. Ví dụ, một người rất tập trung và giỏi tháo gỡ những rắc rối thì thường rất nôn nóng và gặp khó khăn khi làm việc với cường độ cao trong các cuộc họp dài. Hoặc một nhà quản lý rất giỏi nhìn toàn cảnh và giỏi trong việc xây dựng hình ảnh cho công ty cũng có khi lại không hiểu được điểm cốt lõi để giải quyết vấn đề.

Khi chúng tôi nói chuyện với người quản lý tài khoản ấy, anh rất sốc khi được biết phản ứng của người khác trước thái độ của mình. Tuy nhiên, chưa một ai - kể cả các sếp cũ của anh - nói cho anh biết tác hại mà anh đã gây ra. Hôm sau, anh trở lại cảm ơn chúng tôi vì đã dành cho anh một thứ tình cảm “rắn rỏi” để giúp anh nhìn ra và sửa đổi thái độ không đúng. Anh rất muốn giải quyết cái rắc rối với tính nóng nảy của mình, vì anh không muốn mất việc. Anh hiểu rằng chúng tôi đã nhìn ra điều gì đó rất tích cực ở cái đã làm nảy sinh sự cáu kỉnh và nóng nảy của anh - đó là tính cầu toàn.

Giờ đây, dù vẫn phải cố gắng đấu tranh với thiên hướng dễ nổi nóng của mình, nhưng anh đã tiến bộ rất nhiều trong việc sửa đổi hành vi và được người khác tôn trọng hơn rất nhiều. Đổi lại, chúng tôi đã ghi nhận sự tiến bộ ấy bằng cách đưa anh lên vị trí phụ trách các gói thầu, cùng những hợp đồng ở tầm cao hơn; đồng thời để anh xử lý các dự án phức tạp hơn, đòi hỏi phải chú ý đến từng chi tiết nhỏ - là những công việc mà người khác chưa chắc đủ kiên nhẫn để làm. Kết quả là giờ đây anh đã trở thành nhân viên số một trong nghề và giúp công ty giành được mấy hợp đồng trị giá hàng triệu đôla. 

SỰ THẬT KHÔNG PHẢI LÚC NÀO CŨNG MẤT LÒNG

Robin vật vã mất cả tuần khi nghe cô con gái - đang ở tuổi học đại học - của mình hỏi rằng nó có được phép đến ở với bạn trai trong căn hộ riêng mà bố mẹ trả tiền không. Robin kể:

Tôi nghĩ Melisa còn quá trẻ để đưa ra một lựa chọn lớn như vậy trong cuộc đời. Sống chung với bạn trai thực ra là tuyên ngôn độc lập của một người không còn dựa vào sự chu cấp của cha mẹ nữa. Thêm vào đó lại là một căn hộ ở New York có giá còn đắt hơn cả phòng kí túc xá đại học New York mà Melisa đang ở.

Vậy là dù đã có câu trả lời ngay từ đầu, song tôi vẫn mất cả tuần để nghĩ xem phải nói với con thế nào, hỏi ý kiến hết những người mà tôi quen biết. Melisa đã hai mươi tuổi nên tôi cần phải trả lời nó như trả lời với một người lớn. Tôi không thể bảo con bé theo kiểu của một bà mẹ, “Mẹ nói không là không!” như lúc nó mới lên mười được. Tôi phải tìm cách nói về chuyện tình cảm của nó theo kiểu những người lớn nói với nhau. Rồi có một nhà trị liệu đã cho tôi một câu hỏi trị giá 185 đôla: “Sao con lại quyết định như vậy, Melisa?”

Melisa lúc đó mới nhắc tôi nhớ đã có lần tôi nói rằng mua cho nó một căn hộ có lẽ là một khoản đầu tư tốt. Khi tôi hỏi nếu mẹ không muốn làm việc đó nữa thì sao, con bé đáp, “Thì con lại ở kí túc xá.”

Thế là xong. Ta thường nghĩ rằng để giải quyết một chuyện bất đồng thì tất cả các bên đều phải nhất trí, thế nhưng không phải vậy đâu. Theo Sheila Heen - giảng viên môn Thương thuyết của đại học Harvard - thì sau khi tranh luận xong, ta không nhất thiết phải nhất trí với nhau, chỉ cần đảm bảo rằng ý kiến của bên nào cũng đã được lắng nghe. Khi lắng nghe và đưa ra những câu hỏi là bạn đã dành cho đối phương ít nhiều quyền kiểm soát, cũng như đã chứng tỏ bạn tôn trọng quan điểm của họ. Thế rồi bạn cũng nên tạo ra tình huống để bên kia có thể nghe quan điểm của mình, như vậy sẽ tốt hơn là nhất quyết đóng sập cửa lại mà nói “Không!”

Đối đầu với con trẻ đôi khi khiến chúng ta cảm thấy đau lòng, song dù gì đó cũng là quyền của cha mẹ. Nhưng đối đầu với khách hàng lại khó hơn nhiều. Chắc chắn chúng tôi không khuyên bạn nên làm việc này thường xuyên; tuy vậy, theo như phát hiện của Maurice Levy - một người bạn, đồng thời cũng là CEO của công ty mẹ chúng tôi là The Publicis Groupe - rằng đôi khi ta cũng phải nói cho một số thân chủ quan trọng những điều mà họ chẳng muốn nghe.

Nhiều năm rồi Maurice rất bực với một thân chủ hết sức “chảnh chọe”. Năm nào vị thân chủ này cũng đòi thay trưởng nhóm hoặc cả nhóm. Mấy năm liền đều đặn vẫn cứ đòi hỏi như thế, ngay cả khi rõ ràng là vô lý. Rốt cuộc Maurice cũng hết chịu nổi. Khi vị thân chủ kia đòi Maurice phải đuổi một trong những nhà quản lý tài năng nhất của mình, anh từ chối và giải thích rằng nhà quản lý đó là người thích hợp nhất cho công việc, và anh không cho phép khách hàng cư xử quá đáng với người của hãng mình.

Vị thân chủ kia nổi giận đùng đùng, dọa sẽ rút hợp đồng nếu Maurice không thỏa mãn yêu sách của ông ta, nhưng Maurice nhất quyết không chịu lùi bước. Mấy ngày trôi qua mà chẳng có chuyện gì xảy ra. Ông kia vẫn chưa hủy hợp đồng và cả nhóm vẫn giữ nguyên như cũ. “Chúng tôi hiểu rằng cần thiết phải có những thay đổi quan trọng khi điều đó là chính đáng, nhưng một khi khách hàng lạm dụng cách hiểu đó thì chúng tôi sẽ bị đặt vào tình huống cả hai cùng mất: cả công ty cùng nhóm làm việc lẫn khách hàng; bởi vì sẽ chẳng nhóm nào còn lòng dạ đâu mà làm việc hết sức nữa,” Maurice nói.

Đã hai chục năm trôi qua, chẳng có mấy người biết chuyện Maurice đã đánh liều trên sự nghiệp bản thân để bảo vệ một trong những người của mình. Đến khi người trưởng nhóm kia nghỉ hưu, trong cuộc họp mặt chia tay nho nhỏ tại văn phòng, chị đã kể lại câu chuyện ấy. Các đồng sự bấy giờ mới té ngửa khi biết được công ty đã bênh vực chị như thế nào - và tiếng lành về sự chung thủy đó đã nhanh chóng lan khắp công ty.

Sức mạnh thực sự trong quyết định của Maurice - khi chống lại sự vô lý của khách hàng - không bộc lộ ngay lúc đó, mà những hai mươi năm sau hành động ấy mới có tác động đến công ty. Bạn hãy thử tưởng tượng xem các nhân viên của mình sẽ cảm thấy được động viên thế nào khi biết mình có vị sếp dám đánh đổi nhiều đến thế vì họ. 

ĐỪNG NGẠI XÁC ĐỊNH RANH GIỚI

Cách đây mấy năm, Linda có nói với một biên tập rằng chị cần bắt đầu một dự án đặc biệt vào lúc 8 giờ sáng thứ Hai tới. Thế nhưng, chị kể:

Anh ấy bảo không được. Vậy là chúng tôi dời cuộc gặp lại lúc 10 giờ và công việc vậy là xong.

Sau đó tôi mới hỏi anh, “Này, tôi thắc mắc lắm, hình như anh có cuộc hẹn khác vào lúc 8 giờ phải không?”

“Tôi chả có cái hẹn nào khác cả. Khoảng thời gian đó tôi dành cho bọn trẻ nhà tôi.”

“Anh có ý gì khi bảo gặp vào lúc 8 giờ sáng là không được?”

“Thì lúc đó không được mà. Tôi sắp xếp cuộc sống của mình theo cách đó.”

Hôm đấy anh đã dạy tôi một bài học: chúng ta ai cũng mang trọng trách lèo lái con tàu của mình; chúng ta ai cũng có quyền vạch ra những giới hạn. Cũng chẳng có vấn đề nếu bạn nói với ai đó rằng mình đã “có kế hoạch khác” khi họ đề nghị bạn làm điều gì đấy không tiện cho mình. Miễn sao những “kế hoạch khác” đó đừng có dính dáng đến cuộc gặp Nữ Hoàng hay sắm vai chú rể là được.

Chúng ta ai cũng có những lúc phải thoái thác những việc mà ta không muốn làm. Bạn nhận được lời mời đến dự buổi ra mắt cô dâu của một người quen, thế nhưng bạn chẳng có thời gian. Sếp hỏi liệu bạn có thể đến buổi gặp vào thứ Bảy để bàn về một vấn đề gì đó mà bạn có thể làm trong tuần. Một người bạn thời đại học (hiện đang ở đâu đó) bỗng gọi cho bạn để hỏi liệu bạn có thể tới dự buổi đọc thơ tự nguyện tối nay không, vân vân...

Một lô những lời từ chối khéo được tuôn ra, nào là “Tiếc quá, cuối tuần này tôi phải đi thăm mộ bà cô Millie rồi!” hay “Chà, tôi cũng muốn đến lắm, nhưng tôi đang bị đau răng!” hay những câu đại loại thế. Nếu bạn đã nói thế thì hãy thôi ngay đi. Bạn chẳng việc gì phải nêu cả một danh mục những lý do với ai đó. Bạn cũng chẳng cần phải bịa một câu chuyện thương tâm, hay một một cái hẹn trước nào đó để được chơi cùng gia đình trong ngày nghỉ. Không việc gì phải làm cho sự việc trở nên phức tạp thế. Hãy trả lời thật đơn giản thôi. Như nhà trị liệu, bác sĩ Ona Robinson, đã nói, “Đừng giải thích, đừng biện hộ, đừng lý lẽ.” Bạn có quyền sống cuộc sống của mình và vạch ra các ranh giới cho mình. Làm như thế, người ta sẽ càng tôn trọng bạn hơn.

Nếu bạn muốn chiều ý họ, nhưng cũng phải hợp với ý bạn nữa, thì hãy đề xuất một hướng giải quyết - gặp lúc khác hay chủ động mời người ta vào lần khác.

KIÊNG NÓI DỐI ĐI NHÉ!

Trong một tuần liền, bạn hãy cố gắng chỉ nói toàn sự thật với mọi người. Bạn không cần phải quá máy móc mà nói rằng đôi khuyên của cô đồng nghiệp trông tởm quá. Nhưng cũng đừng khen “Đẹp thế!” nếu bạn không thật sự nghĩ như vậy. Hãy thử nói, “Trông lạ nhỉ! Chị mua ở đâu thế?” xem sao. Còn nếu bạn không muốn đến dự lễ ra mắt đứa con thứ hai của người em họ thì hãy gửi cho cô ấy một lời nhắn đơn giản để xin lỗi, và nói rằng bạn không thể đến được. Chỉ cần nói bạn mừng cho cô ấy và gửi kèm một món quà xinh xắn là xong.

HÃY DŨNG CẢM NÓI THẬT

Có điều gì bạn ngại nói với người khác vì lo là sự thật sẽ làm họ mất lòng không? Nếu có, vậy thì hãy tự hỏi mình: Liệu họ có tốt hơn khi biết được sự thật không? Nếu câu trả lời là “có” thì hãy nói, nhưng phải cho khéo. Nếu vấn đề là ảo vọng tiến thân của cô em gái, vậy hãy chờ đến khi em bạn lại phàn nàn về công việc tù túng của nó thì bạn mới hỏi xem nó muốn công việc thế nào, nó tính làm gì để có được kiểu việc mà nó thích, vân vân. Hướng dẫn em gái tự nhìn ra sự thật hay hơn là bạn nói toẹt ra. Chẳng hạn, “Chị thấy em có tham vọng đấy, nhưng nhảy từ chân thu ngân ở nhà băng lên làm quản lý quỹ phòng ngừa thì liệu có thực tế không? Không bàn đến chuyện tiền bạc nhé, vậy em thích gì ở công việc quản lý quỹ phòng ngừa?”...

NÀY, HÃY BỎ MẶT NẠ RA ĐI!

Trong những tình huống dễ bị động chạm, thông thường chúng ta sẽ cố làm bộ mặt thản nhiên. Nếu bạn thường phải giấu mình sau lớp mặt nạ như thế thì hãy thử bỏ nó ra một cách... từ từ. Hãy nghĩ đến việc gì bạn không thích để lộ cho người khác biết: chuyện hồi bé bạn từng trộm cuốn sách trong thư viện, hay chuyện bạn thích ai đó mà chẳng dám gọi điện hẹn hò chỉ vì sợ bị từ chối. Sau đó, hãy chọn ra ba người mà bạn tin cậy nhất, và kể họ nghe chuyện của mình. Nhưng nhớ là đừng có dại kể hết cho sếp hay mẹ chồng tương lai nghe những thất bại và nhược điểm của bạn đấy. Nhớ là phải chọn người mình có thể tin cậy, có thể dốc bầu tâm sự mà không sợ bị tổn thương. Cuối cùng bạn sẽ thấy mình chẳng cần phải giả vờ làm ai khác nữa - vì như bạn thế này là tuyệt lắm rồi. 

HÃY THỬ CHƠI TRÒ “RỒI THÌ CHUYỆN GÌ SẼ XẢY RA”

Làm người thẳng thắn cương trực về mặt lý thuyết thì nghe hay lắm, tuy nhiên, đặt vào trường hợp bạn phải nói ra một sự thật khó nghe thì sao? Robin từng có một vị sếp rất hay yêu cầu nhân viên phải luyện tập việc khó “xơi” như thế đấy. Lần tới, bạn lo rằng có ai bực mình vì bạn nói thẳng, mà bạn nghĩ mình đúng: vì bạn nói cho họ sự thật nên bị họ ghét. Vậy thì sao? Bạn có mất khách hàng không? Bạn có mất việc không? Vợ hoặc chồng bạn có xa lánh bạn không? Bạn có phải bán nhà không? Bạn có bị xử tử không? Chắc là không đâu. Nếu hình dung xem hậu quả đến mức nào thì bạn sẽ thấy rằng việc nói thật chẳng tệ lắm đâu - thế thì để dành lúc khác hẵng sợ.

❀ ❀ ❀

[1] Tạm dịch: Bộ óc đạo lý